Aanbevelingen cultuur, gedrag en reputatie in de toezichtsroutine

Aanbevelingen cultuur, gedrag en reputatie in de toezichtsroutine

Auteur: Marleen Janssen Groesbeek | Beeld: Yvonne Kroese | 27-11-2019

Een bedrijf van de 21ste eeuw verdient een commissaris van de 21ste eeuw. Stel hoge en aangepaste eisen aan de werving en selectie van commissarissen en niet in het minst aan de raad als collectief en aan de commissaris zelf. 


1. Maak slimme combinaties van mensen
Naast de reeds geïntroduceerde profielen voor diversiteit, moeten raden meer moeite doen om slimme combinaties van mensen te maken, samenhangend met de strategische ontwikkeling en het profiel van de onderneming. Ga met de huidige rvc en rvb het gesprek aan over wat voor soort mensen en kennis de organisatie mist in het toezicht. Kies bewust voor een niet voor de hand liggende persoon en/of een persoon die die specifieke kennis en/of persoonlijkheidskenmerken meebrengt die nog niet aanwezig is in de rvc. 


2. Creëer een team.
Organiseer informele momenten zodat commissarissen leren wat ze aan elkaar hebben. Het creëren van een teamgevoel zorgt dat mensen elkaar gemakkelijker kunnen aanspreken en zaken sneller aankaarten. Er is een belangrijke rol weggelegd voor iedere commissaris en met name de voorzitter bij het creëren van een teamgevoel.

3. Maak de voorzitter verantwoordelijk voor cultuur, gedrag en reputatie.
Een goede voorzitter zorgt dat cultuur, gedrag en reputatie op de agenda staan bij de rvc zodat er gezamenlijk verantwoordelijkheid kan worden genomen. Door de relatie met de directeur of ceo heeft de voorzitter van de rvc bij uitstek zicht op het reilen en zeilen van de organisatie. Dat neemt niet weg dat leden als ze dat nodig vinden cultuur, gedrag en reputatie zelf moeten agenderen.

4. Integreer soft controls in de toezichtsroutine.
Een oplossing voor het gevoel van ongrijpbaarheid van cultuur, gedrag en reputatie is niet een semantische discussie te voeren over de termen cultuur, gedrag en reputatie. Maak en houd het concreet. Er zijn genoeg data en aangrijpingspunten waar een goede cultuur en reputatie en goed gedrag aan afgemeten kunnen worden. Maak gebruik van die informatie en zelfs van externe ranglijsten om deze aspecten bespreekbaar te maken. Voer structureel de dialoog over cultuur, gedrag en reputatie op basis van die informatie in de rvc en met de rvb. Alle inzichten leiden tot een betere integratie van de soft controls in de toezichtsroutine.

5. Creëer consensus over normen en waarden.
Waarborg consensus over normen en waarden met rvb en rvc. Waardecreatie wordt bevorderd door gemeenschappelijkheid. Bespreek dit in de vergaderingen. Tevens is het van belang om elkaars normen en waarden in relatie tot de organisatie te leren kennen.

6. Voeg reputatie expliciet toe aan de soft controls cultuur en gedrag.
Koppel risicodenken los van toezicht op cultuur, gedrag en reputatie. Cultuur, gedrag en reputatie zijn een belangrijk onderdeel van het creëren van waarde op de lange termijn. Reputatie is een strategisch waardevolle toevoeging aan de soft controls. Een goede reputatie is essentieel voor de waardecreatie.

7. Breng reputatie terug in de governancecodes.
Stimuleer het inzicht in de reputatie van de onderneming bij commissarissen. Om het bewustzijn over reputatie en het future proof zijn van een organisatie onder commissarissen te vergroten, zou toezicht op reputatie onderdeel moeten zijn van alle governance codes, net als toezicht op cultuur en gedrag.

8. Geef meer aandacht aan interne en externe stakeholders.
Stakeholdermanagement is voor commissarissen een bron van in- en externe informatie. Bespreek stakeholdermanagementbeleid expliciet en faciliteer het richten van de commissaris van zijn maatschappelijke en organisatie-antenne. Daarnaast is het goed om vanuit het oogpunt van governance met de rvb af te spreken hoe de rvc als geheel en de leden individueel een rol kunnen spelen bij het onderhouden van een goede relatie met de stakeholders.

9. Maak ieders bijdrage bespreekbaar.
Stimuleer de aanspreekcultuur over elkaars bijdragen. Dat draagt bij aan de kwaliteit van het toezicht op de organisatie. Om te inventariseren of iedereen een goede organisatie- dan wel maatschappelijke antenne heeft, is het van belang regelmatig over actuele gebeurtenissen te praten die de organisatie raken. Breng ieders persoonlijk functioneren aan de orde bij de zelfevaluatie.

10. Organiseer een crisis.
Train commissarissen in het handelen in geval van crisis. Daarbij hoort het toetsen van de alertheid van de rvb en de voorzitter van de rvc. Mocht er een crisis zijn ontstaan, evalueer hoe de afhandeling is verlopen. Documenteer ervaringen en lessen uit het verleden. Het is aan te raden om verschillende crisisscenario’s te bedenken en daarmee te oefenen.

Bron: Voorkom toezicht met een dode hoek. Onderzoek integratie van cultuur, gedrag en reputatie in toezichtsroutine. Dit artikel is gepubliceerd in Management Scope 10 2019, als onderdeel van het artikel 'Voorkom toezicht met een dode hoek.'

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €18,- of 6 edities voor €36,-

Vraag een proefabonnement aan

Meer opinie

scopist_posts/originals/Analyse-Vlerick03v.jpg

Digital transformation know how

Digitale turbulentie is het nieuwe normaal. Hoe zorg je voor stabiliteit in woelige tijden? Professor digital transformation Stijn Viaene van Vlerick Business School bundelde jarenlang opgebouwde kennis in zijn boek Digital transformation know how. In dit artikel schetst hij de belangrijkste conclusies.

lees artikel
scopist_posts/originals/Analyse-CGLytics03v.jpg

Bestuurder, bent u wel eerlijk ingeschaald?

Bestuurdersbeloningen houden de gemoederen in de aanloop naar de jaarlijkse aandeelhoudersvergaderingen bezig: zijn die wel in lijn met de bedrijfsprestaties? Aniel Mahabier, ceo van governancedataspecialist CGLytics, ziet de aandacht van aandeelhouders hiervoor verder toenemen: onvoorbereid zijn betekent een reputatierisico.

lees artikel
scopist_posts/originals/BOLD leaders 250.jpg

Franziska Schaadt, Guy Wijnen en Snezana Zivcevska-Stalpers zijn BOLD Leaders

Deloitte organiseert jaarlijks een verkiezing onder ondernemers en bedrijven – groot en klein – op zoek naar leiders die broad, optimistic, long term en daring ofwel BOLD zijn en reikt dit jaar voor de tweede keer de BOLD Leader Award uit. De drie finalisten van het BOLD Leader-programma stellen zich voor in een persoonlijke brief, waarin zij hun visie op leiderschap geven.

lees artikel
facebook