Feedback: meer dan een open deur
De deur van de ceo staat natuurlijk altijd open. Als er iets is, stap gerust binnen. Iedereen mag alles tegen hem of haar zeggen – via een appje, een mailtje, bij de koffieautomaat of een vergadering. De bedrijfscultuur is dusdanig dat er ruimte is voor alle geluiden. Voor argumenten. Voor tegenspraak. Voor feedback. De ceo en de collega’s in de raad van bestuur zijn open minded en sensitief. Daar zijn ze op geselecteerd. Ze vinden het leuk om van gedachten te wisselen, staan open voor gesprek, voor nieuwe zienswijzen, ze willen ‘gevoed’ worden. Niet alleen door collega-bestuurders, maar ook door mensen ‘op de vloer’ – van de afdelingsleider tot de receptionist.
Het hierboven geschetste beeld geldt voor negen van de tien organisaties in Nederland. Althans: op papier. De dagelijkse praktijk ziet er om allerlei redenen vaak anders uit. En dat gebeurt niet eens bewust. De ceo is druk, heeft haast, wil doorpakken, heeft alle argumenten nu wel gehoord, wil niet eeuwig blijven mitsen en maren, is niet van ‘het lullen’ maar juist van ‘het poetsen’, is bezig met de kwartaalcijfers... Hij of zij heeft kortom ‘nog andere dingen te doen’. Een goede ceo delegeert, laat de verantwoordelijkheid waar die hoort. Een gesprek? Nu even niet.
En dan hebben we het nog slechts over ‘contact’. Niet eens over ‘goede feedback’.
Geen tijd, geen prioriteit
Het is overigens best verklaarbaar waarom ceo’s en andere bestuurders – meestal onbewust – geen prioriteit geven aan het organiseren van feedback. Tijd (of beter gezegd ‘geen tijd’) is daarbij slechts een van de factoren; prioritering een tweede. Het is ook niet onlogisch: de afgelopen periode lag de nadruk vanwege COVID sowieso wellicht vooral op crisismanagement en was er voor reflectie en feedback geen ruimte. Er moest immers een bedrijf worden gerund, de continuïteit moest gewaarborgd worden.
De psyche van de ceo
Er zijn nog meer interessante factoren die antwoord geven op de vraag waarom feedback vaak het ondergeschoven kindje is. De Amerikaanse psycholoog Dacher Keltner legt een link met de psyche van de bestuurder. Wie eenmaal aan de macht is, wordt minder empathisch, stelde hij vast. Bestuurders worden gekozen op basis van eigenschappen als openheid, stabiliteit en enthousiasme. Maar eenmaal doorgestoten naar de top gaat men zich (gemiddeld gezien) zelfgenoegzamer en zelfs onethisch gedragen. Op weg naar de top krijgen bestuurders steeds minder de neiging om feedback te vragen.
Mensen die nieuw zijn in hun leiderschapsrol zijn bovendien vaak onzeker. Ze willen bewijzen dat ze terecht zijn benoemd en vragen om die reden niet al te snel feedback. Bestuurders met wat meer kilometers op de teller, vragen juist om andere redenen minder vaak feedback. Zij hebben zich al bewezen en hebben daardoor meer zelfvertrouwen en kunnen bij aanhoudend succes zelfs aan zelfoverschatting ten prooi vallen.
Hoe hoger in de organisatie, hoe schaarser de feedback
Ervaring (of juist het gebrek eraan) is echter niet het hele verhaal. De hoeveelheid feedback die men krijgt, lijkt op de een af andere manier op weg naar de top geleidelijk af te nemen. Hoe hoger je komt in de organisatie, hoe schaarser de feedback. Het gedrag van de bestuurders wordt veel minder vaak expliciet – met de persoon in kwestie – besproken. Vaak alleen als het misgaat. Voor de top lijken bovendien andere (lees: minder) regels te gelden. Een beoordelingsgesprek? Dat hoeft voor ons toch niet meer?
Voor (statutaire) bestuurders geldt dat zij wel formele gesprekken over het functioneren voeren. Dat zijn dan echter vaak gesprekken over output en vaak veel minder over gedrag, omdat men daar bijvoorbeeld als remuneratiecommissie van de raad van commissarissen geen direct zicht op heeft.
Topbestuurders worden naar de mond gepraat
Een ander interessant fenomeen: topbestuurders worden door mensen in hun omgeving plots anders benaderd. Door het ontzag voor het succesvolle track record, de reputatie en het charisma van de leider zullen anderen hem of haar niet snel kritisch bejegenen, zeker in het begin niet. Als er al feedback komt, is dat vaak alleen positieve feedback. Mensen aan de top worden gemakkelijk naar de mond gepraat. Soms wordt normafwijkend gedrag voor lief genomen, zeker bij succes: ‘Ach, zo doet onze ceo dat nu eenmaal’. Daar komt bij dat niemand het feestje wil bederven. Niemand wil als rem op de vooruitgang gezien worden. Het vaakst wordt er rond een topbestuurder dan ook gezwegen – zelfs ook door leden van de rvb of rvc, zo bleek uit recent onderzoek naar ‘het ongezegde in de boardroom’ van de Nederlandse econoom Marilieke Engbers.
Feedback als noodzaak
Is het eigenlijk erg dat feedback zo’n ondergeschoven kindje is? Het antwoord laat zich raden. Ja, dat is op zijn zachtst gezegd zonde en mogelijk zelfs riskant. De voordelen van feedback vragen en ontvangen zijn evident. Feedback stelt in staat om te leren. Feedback zorgt voor persoonlijke groei, juist ook in leiderschap. Feedback levert meer diverse oordeelsvorming en betere besluitvorming op. Dat leidt tot aantoonbaar betere resultaten in de organisatie. Of negatief geformuleerd: gebrek aan goede feedback kan leiders (en dus ook organisaties) doen ontsporen.
Bovendien is feedback essentieel vanwege een sociaal aspect. Sommige topbestuurders hebben al jarenlang niet meer diepgaand gereflecteerd op zichzelf. Gebrek aan feedback draagt bij aan de eenzaamheid die bestuurders ervaren op hun toch al geïsoleerde positie. Dat leidt niet tot de beste beslissingen en ook niet tot het verbeteren van de belastbaarheid van bestuurders.
Zicht op de blinde vlek
Zelfs als feedback niet direct concrete verbeterpunten oplevert, is het toch van belang. Dat komt door de blinde vlekken die iedereen heeft, topbestuurders niet uitgezonderd. Mensen zijn simpelweg niet voldoende toegerust om zichzelf en hun gedrag goed en neutraal te beoordelen. Niet alleen kunnen we onze eigen gezichtsuitdrukking niet zien als we communiceren, ook onze eigen tone of voice horen we niet goed. Het deel van onze hersenen dat dit bij anderen beoordeelt, gaat uit als we zelf aan het woord zijn. Er zit een discrepantie tussen de gedachten, gevoelens en intenties waarop we onszelf beoordelen enerzijds en het gedrag waarop anderen ons beoordelen anderzijds. Met behulp van feedback kan die kloof worden overbrugd.
Het creëren van een feedbackcultuur
De hamvraag is natuurlijk: hóé organiseer je op een juiste en prettige manier feedback? En ook: wíe moet dat organiseren? Om met dat laatste te beginnen: het tot stand brengen van een feedbackcultuur start onmiskenbaar aan de top en verspreidt zich van daaruit naar alle onderdelen van de organisatie. De ceo is bij uitstek de cultuurbepaler en kan als geen ander een feedbackcultuur creëren en in stand houden. Dat vraagt om een ceo die feedback zelf ook serieus neemt en zich ervan bewust is dat er, vanuit het machtsverschil, altijd een drempel is voor anderen om feedback te geven. De ceo moet dus zelf om feedback vragen. Dat vraagt om een chro die de vertaalslag maakt naar HR-beleid en naar programma’s om een feedbackcultuur te vergroten en om leiderschapsontwikkeling daarin een prominente plaats te geven. Het vraagt ook om een raad van bestuur en een raad van commissarissen die het gedrag van de bestuurders bespreekbaar maken, en die gedachten en meningen niet inslikken. Feedback vragen doe je niet alleen aan collega-bestuurders, maar ook aan mensen ‘lager’ in de organisatie of aan belanghebbenden buiten de organisatie. Dat zijn juist groepen die niet altijd worden gehoord. Hun feedback kan interessante informatie opleveren over hoe het optreden van de topbestuurders wordt ervaren in de organisatie.
Feedback ontvangen is lastig
Op de juiste wijze feedback geven is geen sinecure. Goed ontvangen is nóg lastiger. Uit onderzoek blijkt dat het ontvangen van onverwachte feedback in de hersenen eenzelfde effect heeft als een fysieke aanval. We zien in coachingstrajecten dat ook ervaren bestuurders het lastig vinden om – voor hun gevoel – kritiek te krijgen. Zij werken hard, brengen offers en dan nog ‘is het niet goed genoeg’. Ze voelen zich bij kritiek niet erkend voor het vele dat zij wel goed doen en hebben gerealiseerd. Bovendien identificeren zij zichzelf zo sterk met hun carrière en positie dat kritiek al snel als een aanval op hun identiteit wordt opgevat. Coaching helpt om hier een meer nuchtere houding in aan te nemen.
Leiderschapstrajecten waarin feedback breed – extern en intern – wordt opgehaald, kunnen een goede impuls geven aan het realiseren van een feedbackcultuur. In zo’n cultuur wordt iedereen gelegitimeerd om feedback te geven. De medewerker wordt ‘psychologische vrijheid’ gegund – hij of zij kan op een veilige manier zeggen wat er gezegd moet worden. Ook psychologische veiligheid begint aan de top en cascadeert naar beneden.
Feedback vraagt aandacht
Feedback organiseren gaat dus verder dan zeggen dat de deur van de ceo (of andere senior executive) altijd openstaat. Feedback vraagt om aandacht, vraagt om een cultuurverandering. En dat is bij uitstek iets waar de top van een organisatie het initiatief voor moet nemen. Pas als er serieus werk wordt gemaakt van een feedbackcultuur, kan er worden gezegd dat de deur van de ceo echt openstaat.
Dit artikel is gepubliceerd in Management Scope 02 2022.