Best practice beloningsbeleid
Een veelgemaakte fout bij het ontwikkelen en uitvoeren van beloningsbeleid is te beginnen bij de invulling van de getallen. Wat wordt het basissalaris? Hoe hoog wordt de bonus? Gaan we ook in opties of aandelen belonen?
Ondernemingsstrategie
Een discussie die zo begint, verzandt veelal in een heilloos debat over ‘te hoog' versus ‘te laag'. Aangezien beide kwalificaties in hoge mate subjectief zijn, is het te prefereren om te beginnen met de ondernemingsstrategie en de cultuur van een organisatie.
Bedrijfscultuur
De strategie richt zich op de doelstellingen - zowel financieel als niet-financieel - die een bedrijf wil realiseren. De bedrijfscultuur, die tot uiting komt in de normen en waarden die een organisatie uitdraagt, bepaalt tezamen met de strategie in welke richting een onderneming zich kan en wil ontwikkelen. Deze richting, ingebed in de bedrijfscultuur, moet vervolgens worden vertaald naar een beloningsfilosofie.
Traditioneel worden met beloningsbeleid drie doelstellingen nagestreefd:
1. Aantrekken en behouden van gekwalificeerd personeel.
2. Motivatie van personeel ter optimalisering van prestaties.
3. Op één lijn brengen van personeelsbelang met aandeelhoudersbelang (meestal via aandelengerelateerd belonen).
Met deze drie kerndoelstellingen in het achterhoofd, moet de organisatie een antwoord formuleren op vragen als:
- Hoe willen wij onze mensen belonen ten opzichte van de markt?
- Hoe verhoudt onze bestuurdersbeloning zich tot die van de overige werknemers?
- Waar willen wij onze mensen extra voor belonen?
Topbestuurders aantrekken
Aan de hand van de antwoorden op deze en soortgelijke vragen, weet de organisatie hoe zij in theorie haar mensen wil belonen. Waar de een dit at market wil doen, wil de ander zich expliciet onderscheiden door bijvoorbeeld ruim boven het marktgemiddelde te betalen of aantrekkelijke welkomstpakketten aan te bieden in de hoop topbestuurders aan te trekken. Duidelijk zal zijn dat op het punt van beloningsfilosofie er geen one size fits all-benadering mogelijk is.
Veranderingsproces
De beloningsfilosofie van een bedrijf is een min of meer statisch gegeven: men wil zich op beloningsgebied op bepaalde wijze profileren, en wijkt daar idealiter niet van jaar tot jaar van af. Echter, zoals de crisis pijnlijk duidelijk heeft gemaakt, kan de positie van bedrijven van het ene op het andere jaar plotseling (radicaal) veranderen. Om op deze veranderingen te kunnen inspelen, is een flexibele beloningsstrategie vereist. Met deze strategie kan de beloning worden aangepast voor de diverse ontwikkelingsstadia die bedrijven doormaken.
Beloningsstrategie
Zo zien wij momenteel veel bedrijven die zich in een veranderingsproces bevinden: de winstgevendheid is gedaald door de crisis, er is sprake van een fusie of overname, hoofdkantoren worden verplaatst en/of bedrijfsonderdelen worden verkocht. In dergelijke situaties kan de beloningsstrategie met zich brengen dat bijvoorbeeld een nieuw incentive plan wordt opgesteld voor de middellange (veranderings-)termijn, of dat bijzondere beloningselementen worden geïntroduceerd voor werknemers op sleutelposities.
Beloningsbeleid
In andere ontwikkelingsstadia (startup, aanstaande beursgang, volwaardig bedrijf et cetera) kan de beloningsstrategie weer tot geheel andere aanpassingen leiden - maar de overkoepelende beloningsfilosofie wordt hierdoor idealiter niet aangetast. Uiteindelijk moet dit alles zich vertalen in een concreet beloningsbeleid waarbij de verschillende elementen van het beloningspakket worden gedefinieerd.
Corporate Governance Code
In de praktijk zien we dat hierbij steeds meer gebruik wordt gemaakt van zogenoemde scenarioanalyses (een hulpmiddel dat ook in de Nederlandse Corporate Governance Code van 2009 wordt aanbevolen). Deze analyses maken het mogelijk te onderzoeken hoe een beloningspakket zich in verschillende omstandigheden zal houden, zodat onwenselijke gevolgen voorafgaand aan de invoering (of voortzetting) van het pakket kunnen worden vastgesteld en voorkomen.
Variabele beloningen
Vooral variabele beloningen (zoals bonussen) liggen in dit verband de laatste jaren onder vuur: de korte-termijntargets die er vaak aan gekoppeld waren, leidden niet zelden tot een beloning voor opportunistisch handelen en risicovol gedrag.
Risicobeheersing
Om dergelijk gedrag uit te bannen, zien we zowel in binnen- als buitenland een verschuiving van bonus naar basissalaris. Daarmee wordt, zo wil het, de focus verlegd naar de lange termijn en wordt de beloning meer toegespitst op risicobeheersing.
Economisch klimaat
Deze verschuiving is op zichzelf echter niet zonder gevaren. Immers, een beloningsbeleid dat te sterk steunt op het basissalaris, wordt daarmee in hoge mate inflexibel: een basissalaris moet immers in beginsel altijd worden uitbetaald, of de doelstellingen nu zijn gehaald of niet en ongeacht het economisch klimaat.
Hogere pensioenlasten
Bovendien kan het leiden tot hogere pensioenlasten (omdat over dat hogere salaris in beginsel ook pensioen wordt opgebouwd) en tot hogere kosten bij ontslag, als het basissalaris de maatstaf vormt voor een eventuele ontslagvergoeding. En wat als de bestuurders over enkele jaren (als de crisis voorbij is) opnieuw om bonussen gaan vragen?
Mogelijke beloningselementen
Kortom: ook hier is een gedegen proces van belang, waarbij een passend evenwicht wordt gevonden tussen alle mogelijke beloningselementen die in de gegeven situatie van belang zijn.
Prestatie criteria
Wanneer men aan de hand van een gedegen proces heeft bepaald wat een werknemer (maximaal) kan verdienen, is de volgende vraag natuurlijk wanneer men dat dan krijgt. Hiermee betreden we het domein van de prestatiecriteria (ook wel Kritische Prestatie Indicatoren ofwel KPI's).
Persoonlijke doelstellingen
Voor beloningselementen als het basissalaris en het pensioen is doorgaans goed duidelijk hoeveel men krijgt, en wanneer. Prestatiegerelateerd belonenis dan ook voornamelijk van belang voor de beloning op korte en lange termijn. De kortetermijnbeloning (bonus) is veelal gebaseerd op persoonlijke doelstellingen, voor de langetermijnbeloning gelden de bedrijfsprestaties als maatstaf.
Ondernemingsstrategie
Maar welke prestatiecriteria de organisatie ook kiest, ze dienen steeds gekoppeld te zijn aan de overkoepelende ondernemingsstrategie. Zo wordt immers zoveel als mogelijk bewerkstelligd dat medewerkers zich inspannen voor de strategische doelen van het bedrijf.
Balanced scorecards
Bij complexere ondernemingsstrategieën wordt in de praktijk veelal gebruik gemaakt van zogenoemde balanced scorecards. Hiermee wordt per strategische ondernemingsdoelstelling een aantal KPI's gedefinieerd, elk met een eigen wegingpercentage (soms wordt ook de score van het voorgaande jaar meegewogen). Een maximale score op elke KPI vertaalt zich dus in 100 procent van de variabele beloning.
Variabale beloning
De scorecard maakt daarmee voor iedereen die bij het beloningsbeleid betrokken is, op mathematische wijze de voorwaarden zichtbaar waarop de variabele beloning is gebaseerd. Bovendien bieden scorecards de mogelijkheid om binnen functioneel vergelijkbare groepen in het bedrijf (waaronder de Raad van Bestuur) een zinvolle diversificatie aan te brengen in de prestaties waarop gestuurd wordt.
Regels corporate governance
Als gevolg van de crisis is inmiddels, zowel in binnen- als buitenland, een woud aan richtlijnen, wettelijke maatregelen en regels voor corporate governance ontstaan. Cynici spreken in dit verband al van ‘code-inflatie'. We noemen enkele van de bekendste regels:
1. Voor Nederlandse beursvennootschappen: de Nederlandse Corporate Governance Code (Code-Frijns).
2. Voor publiekrechtelijke instellingen: diverse codes voor een veelheid aan functies (zoals onderwijs, woningbouw, zorg, kunsten, goede doelen et cetera).
3. Voor financiële instellingen: de Code Banken van de NVB, het AFM/ DNB-rapport, nieuwe EU-wetgeving voor bestuurdersbeloningen, regels van de internationale Financial Stability Board (FSB), beloningsprincipes onder Basel II en Solvency II et cetera.
Hoofdoorzaak crisis
Veel van bovengenoemde codes en regels vinden hun oorsprong in de uitschieters en missers op het gebied van belonen die volgens velen de hoofdoorzaak van de crisis zijn geweest. Door de publieke verontwaardiging die daar weer het gevolg van is geweest, richt de discussie zich thans veelal op de absolute hoogte van de beloningen.
Rechtvaardigen beloningen
Wij pleiten echter voor een nieuwe discussie, gebaseerd op het proces dat tot die beloning heeft geleid. Als een organisatie kan laten zien dat de in ons model beschreven stappen goed zijn doorlopen en op elkaar aansluiten, zullen de uiteindelijke beloningen te verklaren en te rechtvaardigen zijn tegenover alle belanghebbenden: aandeelhouders, toezichthouders, media en de maatschappij. In onze optiek biedt deze procesmatige benadering dan ook de beste waarborgen om onverwachte en niet beoogde excessen in (bestuurders-)beloningen te voorkomen.
Caroline Zegers (partner) en Don-Tobias Jol (senior manager) zijn beiden werkzaam bij Deloitte's Executive Compensation Consulting Groep.
Lees ook:
> Het beloningsbeleid is een mijnenveld
> Beloning commissariaat bijna verdubbeld
> Salarissen topbestuurders wederom lager in 2009
> De keerzijde van een gunstig corporate imago
> Maak de bonus groen!