Beter beslissen op basis van data? Laat dat aan de cfo over
De Formule 1 nadert een historisch moment. Het moment waarop een computer beter kan racen dan een topcoureur. Voormalig wereldkampioen Sebastian Vettel was in het invloedrijke Duitse magazine Der Spiegel heel duidelijk over de rol van telemetrie. ‘Als vroeger iemand in een bocht sneller was doordat hij zijn eigen lijn reed, behield hij het hele raceweekend zijn voorsprong. Nu is alles zo transparant dat de engineer een betere lijn kan voorstellen.’
De bron van deze revolutie? Data. Grote hoeveelheden data. Computersystemen kunnen met die data instantbeslissingen nemen over bandenkeuze, optimale lijnen in de bocht, timing van pitstops, motormanagement en tal van andere zaken. Data zorgen ervoor dat de coureur in control blijft, zodat die nog een tikje sneller kan. Nu de auto’s van de topteams weinig voor elkaar onderdoen – de verschillen in rondetijden zijn extreem klein – wordt het steeds duidelijker: wie de beste beslissingen neemt, wint de race. En we moeten simpelweg erkennen dat de computer beter is op dat punt.
De computer beslist
Ook in het bedrijfsleven leidt betere informatie tot betere beslissingen. Succes in de concurrentiestrijd – eveneens met minimale verschillen – draait in een datagedreven tijdperk steeds meer om dit simpele uitgangspunt. En wie het niet kan bijbenen is straks out of business. Over niet al te lange tijd is vrijwel elke beslissing het resultaat van data-analyse en spelen mensen daarin slechts een marginale rol. Of in elk geval een heel andere rol.
De digitale transformatie leidt dan ook tot een fundamenteel andere manier van beslissen. Zoals Sebastian Vettel aan den lijve ervaart hoe systemen invloed krijgen op het vak van autocoureur, zo zullen ook (top)managers bescheidener moeten worden en hun autonomie rondom beslissingen moeten afstaan aan computers. Vrijwel elke businessleader beaamt dit. Maar er is iets geks aan de hand: vrijwel niemand handelt ernaar. We zitten in een situatie van analysis paralysis.
Informatie ís de business
Die situatie duurt al vrij lang. Information is a corporate asset to be managed by a top-ranking executive, zo was te lezen in de eerste internationale editie van CIO magazine, uit 1987(!). De realiteit is ruim 30 jaar later dat een overgrote meerderheid van de organisaties deze handschoen nooit goed heeft opgepakt. Het kost al moeite genoeg om alle systemen draaiend te houden, de kosten ervan binnen de perken te houden en ze te beveiligen tegen hackers. Nadenken over hoe informatie tot meer waarde kan leiden, blijkt het stiefkindje te zijn geworden.
Dat is niet langer houdbaar. In 1987 waren bedrijven nog niet (of nauwelijks) bezig met zaken als big data, artificial intelligence, robotic process automation of andere innovatieve digitale technologieën. Nu wel. Het is essentieel dat informatie meer strategische aandacht krijgt. Inmiddels is het managen van informatie niet alleen noodzakelijk voor succes in business. Het managen van informatie ís de business. En het is tijd dat bedrijven daarop anticiperen. Cfo’s gaan die kar trekken, want zij hebben daar drie unieke eigenschappen voor:
1) De cfo is neutraal
De cfo is altijd al het (bedrijfseconomisch) geweten van de organisatie geweest en heeft daarom ook altijd al een neutrale positie in het bestuur ingenomen. Hij of zij heeft een bepalende stem in het toewijzen van middelen aan projecten (ofwel: ‘gaat over het geld’). Bij dat toewijzen is het altijd al zaak geweest om op de feiten af te gaan, zonder emotie of gekleurde belangen. De cfo is getraind om die emoties geen rol te laten spelen bij het beoordelen van informatie en ging altijd al op zoek naar feitelijke informatie.
2) De cfo is een verbindende schakel
Integraal, verbindend, holistisch: in 9 van de 10 rapporten van adviesbureaus over hoe organisaties succesvol moeten inspelen op de digitale transformatie zijn dat sleutelbegrippen. Terecht, want het is inderdaad hard nodig om de schotten tussen de traditionele kokers in organisaties te slopen. Ook op dit punt heeft de cfo een voorsprong. Hij is nu al een verbindende schakel tussen de verschillende disciplines en uit onderzoek blijkt bijvoorbeeld ook dat steeds meer (support)functies gaan rapporteren aan de cfo: van IT tot cybersecurity en van riskmanagement tot M&A.
3) De cfo heeft verstand van informatie
Last but not least: de cfo heeft geleerd hoe je zorgt voor goede informatie. Het is de kern van zijn of haar verantwoordelijkheid. Historisch is dat altijd zo geweest. Met wat goede wil is dat zelfs terug te voeren naar zes eeuwen geleden, toen in Italië het systeem van dubbel boekhouden – met debet en credit, zoals nu nog steeds in gebruik – werd uitgevonden. De Amerikaanse historicus Jacob Soll schrijft met grote woorden over het belang van deze uitvinding als basis voor het moderne kapitalisme. In zijn boek The Reckoning is te lezen: ‘Good accounting practices have produced the levels of trust necessary to fund stable governments and vital capitalist societies, and poor accounting (…) led to financial chaos, economic crimes, civil unrest, and worse.’ Het is ook een feit dat financials als geen ander getraind zijn om te komen tot betrouwbare en goed vergelijkbare informatie die je niet op het verkeerde been zet. Ze zijn gevormd en getraind in het verwerken, categoriseren en consolideren van informatie. Daarom verdienen ze de plek op pole position. Geen twijfel over mogelijk.
Dit artikel is gepubliceerd in Management Scope 10 2020.