Optreden tegen toxisch gedrag, maar hoe?

Een diffuus begrip
Door berichten in de media kan het beeld ontstaan dat vooral bekende Nederlanders zich schuldig maken aan grensoverschrijdend gedrag. Presentatoren die zich verheven voelen boven de rest, bijvoorbeeld. Ook wordt nog weleens gedacht dat enkel narcistische types toxisch gedrag vertonen. De realiteit is anders, zo luidt de boodschap aan de chro’s. ‘Toxisch gedrag ligt bij alle leiders op de loer. Iedereen kan ontsporen als de druk hoog is’, vertelt Karst Bongers, organisatiepsycholoog en business lead van LTP. Hij wijst op een discrepantie bij het realiseren van een sociaal veilige organisatie. ‘Psychologische veiligheid is alleen mogelijk als bestuurders het goede voorbeeld geven. Tegelijkertijd weten we dat mensen op hogere posities sneller toxisch gedrag vertonen.’
Uit onderzoek blijkt dat 50 procent van de leidinggevenden ergens in zijn of haar carrière ontspoort. Een verrassend hoog aantal, vindt menig chro, maar dat komt mede door de definitie van toxisch gedrag. Bongers: ‘Het gaat niet alleen om destructief gedrag, waarbij leiders machiavellistische of narcistische trekjes vertonen. Leiders kunnen zich onder druk ook disfunctioneel toxisch gedragen. Ze kiezen voor wegkijken, uitstellen of hebben dan een chaotische leiderschapsstijl. Deze laatste vorm lijkt minder ernstig, maar draagt net zo goed bij aan een giftige werksfeer. Veel mensen rondom een destructieve leider grijpen niet in als er fatsoensregels worden overtreden.’
Daar komt bij dat psychologische veiligheid een diffuus begrip is. ‘Het is voor iedereen anders. De een is tevreden over de werkomgeving, terwijl de ander die onveilig vindt.’ Er zijn bruikbare richtlijnen met betrekking tot hoe je een veilige werkomgeving creëert, maar het belangrijkste is om het er met elkaar over te hebben. ‘Maak het bespreekbaar’, aldus Bongers.

Minder grijpbaar
Bij het realiseren van psychologische veiligheid kunnen bestuurders met verschillende dilemma’s worstelen, weet Ageeth Telleman, ceo van LTP Business Psychologen. Ze spreekt uit eigen ervaring. ‘We willen een platte organisatie zijn, informeel met elkaar samenwerken, en streven tegelijkertijd naar een prettige, veilige cultuur. Elkaar durven aanspreken lijkt makkelijk, maar is toch spannend. Zeker mensen die ergens al langer werken, kunnen er ongeschreven regels op nahouden.’ Telleman stelt dat de machtsverhoudingen in een hiërarchische organisatie duidelijker zijn. ‘In een platte organisatie zijn die er net zo goed, maar zijn ze minder grijpbaar.’
Een dilemma is ook hoe psychologische veiligheid kan samengaan met high performance-teams. ‘In de praktijk gaat het één vaak ten koste van het ander. Maar je zult aan beide thema’s aandacht moeten schenken. Psychologische veiligheid is immers essentieel voor het goed functioneren van teams.’ Ze verduidelijkt: ‘Ook in een resultaatgedreven organisatie kun je een cultuur creëren waar mensen fouten mogen maken en waar ze hun doelen soms niet halen. Vaak levert het inzichten op waarvan de organisatie beter wordt.’
Telleman wijst tenslotte op het dilemma dat bestuurders geacht worden snel op te treden bij vermeend grensoverschrijdend gedrag. ‘Ze zijn daarom gauw geneigd een extern onderzoek te starten als er iets speelt binnen de organisatie. Zo hopen ze reputatieschade te voorkomen. Maar misschien is er niet zoveel aan de hand. Dan beschadig je zelf mogelijk medewerkers.’ En zelfs als er fouten zijn gemaakt, moet er ruimte zijn voor nuance. ‘Gun medewerkers een tweede kans, luister naar hun kant van het verhaal. Het is niet altijd zwart-wit.’ Volgens Telleman is het belangrijk je eigen morele kompas te volgen. ‘Al is dat moeilijk in een tijd waarin bestuurders soms stevig aan de schandpaal worden genageld door de media.’

Digitale transitie en organisatieverandering
Hoe treed je als bestuurder op in een organisatie waar toxisch gedrag al jaren wordt geaccepteerd? Waar leidinggevenden privileges hebben verworven die ze zich niet zomaar laten afnemen en waar medewerkers gewend zijn geraakt aan vernederende opmerkingen, onvoorspelbaar gedrag en een afrekencultuur? Het is een duivels dilemma voor Frederieke Leeflang, die in januari 2022 aantrad als bestuursvoorzitter van de Nederlandse Publieke Omroep (NPO). De juriste zei ‘ja’ op de functie van NPO-baas omdat ze haar kennis en ervaring graag wilde inzetten in het publieke domein. Ze kreeg de opdracht om de NPO door een digitale transitie en organisatieverandering te loodsen. Maar anderhalf later blijkt haar job zwaarder dan voorzien. Leeflang was net tien dagen bestuursvoorzitter toen de misstanden bij talentprogramma The Voice of Holland van de commerciële omroep aan het licht kwamen: medewerkers werden uitgescholden, geïntimideerd en vernederd. ‘Binnen de NPO en aan de omroepbestuurders stelde ik de vraag of dit ook bij ons zou kunnen gebeuren. Het antwoord was nee, dat speelt bij ons niet.’ Pijnlijk genoeg bleek het tegendeel waar: ook binnen de publieke omroep was al jaren sprake van toxisch gedrag. Niet alleen De Wereld Draait Door-presentator Matthijs van Nieuwkerk vloog uit de bocht. Ook bij Studio Sport en bij WNL gingen tv-persoonlijkheden ver over de schreef.
Leeflang vertelde tijdens de bijeenkomst openhartig hoe ze zich staande houdt in de storm van kritiek die is opgestoken sinds ze zich inzet voor een cultuurverandering. En hoe heftig ze de verhalen van medewerkers vindt. ‘Het is onvoorstelbaar dat dit jarenlang heeft kunnen gebeuren.’

Geen effectief bestuur en toezicht
Dat het bij de publieke omroep zo mis kon gaan, zit ’m volgens Leeflang deels in de structuur. ‘De Nederlandse Publieke Omroep is een overkoepelend orgaan, waar 13 omroepen onder vallen. De opdracht is om programma’s te maken die pluriform, gevarieerd, betrouwbaar, onafhankelijk en toegankelijk zijn voor iedereen, en van hoge kwaliteit.’ Jaarlijks heeft de NPO – nu nog – een budget van 900 miljoen euro. ‘Daarmee regelen we de programmering, maar we investeren ook in on-demand-platforms en ondertiteling. De resterende financiële middelen worden verdeeld onder de omroepen die daarvan programma’s maken.’
De NPO maakt zelf geen programma’s en bemoeit zich in principe niet met de inhoud van de programma’s. ‘Wat mijn bestuurstaak zo ingewikkeld maakt, is dat de 13 omroepen allemaal zelfstandige entiteiten zijn, met een eigen vereniging, een eigen directie en raad van toezicht. Ik heb hierover geen zeggenschap, maar word er wel verantwoordelijk voor gehouden.’ Leeflang constateert dat er binnen de publieke omroep niet altijd sprake is van effectief bestuur en toezicht. ‘Een governance code vergelijkbaar met de corporate governance code is er niet. Bestuurders zitten soms al 20 jaar op dezelfde plek. Niet zelden werd op niet-transparante wijze bepaald wat en wie er op de buis komt. Dat kan natuurlijk niet. Het gaat om belastinggeld. We hebben de maatschappelijke taak daar goed mee om te gaan.’
Na de onthullingen bij De Wereld Draait Door liet het NPO-bestuur een extern onderzoek uitvoeren naar het grensoverschrijdende gedrag bij de populaire talkshow. De commissie onder leiding van oud-minister Martin van Rijn publiceerde daarover het rapport Niets gezien, niets gehoord en niets gedaan. In het rapport staat niet alleen welke impact de psychologische onveiligheid had op medewerkers, ook is het een goede leidraad voor noodzakelijke veranderingen. ‘Het biedt bruikbare richtlijnen voor effectief bestuur en toezicht, goed leiderschap en de zorgplicht van werkgevers.’ Volgens Leeflang is het rapport niet alleen voor de NPO, maar voor elke organisatie waardevol. ‘Zijn de basiselementen wel op orde? Hoe ziet een professioneel personeelsbeleid eruit? Is de successie goed geregeld, is er een vertrouwenspersoon, is er aandacht voor diversiteit en inclusie? Het was duidelijk dat de NPO op al die punten flink tekortschoot.’
De NPO formuleerde vervolgens een plan van aanpak. ‘Daarin staat bijvoorbeeld dat omroepdirecteuren voortaan voor hooguit tien jaar kunnen worden benoemd. En dat leidinggevenden trainingen volgen hoe ze ongewenst gedrag op de werkvloer kunnen herkennen en tackelen.’

Het moet anders
Dat er veel mis is in de structuur van het publieke bestel, is niet het hele verhaal. ‘Uiteindelijk zijn wij als omroepbestuurders verantwoordelijk voor het gedogen van onwenselijk gedrag’, aldus Leeflang. ‘Wij zijn in gesprek over een andere manier van leiderschap en over hoe wij onze organisaties kunnen transformeren naar een plek waar het voor iedereen prettig werken is. Dat viel niet mee. In het begin waren de noodzaak en het besef nog niet altijd aanwezig. Uiteindelijk bepalen de omroepdirecteuren zelf welke cultuur ze er binnen hun omroep op nahouden. Het volgen van een leiderschapscursus stond niet altijd op de eerste plaats. De staatssecretaris van Cultuur en Media heeft ons allemaal gevraagd of wij in staat zijn om de verandering te bewerkstelligen. Dat moeten we wel allemaal nog waarmaken.’
Leeflang maakt zich binnen de publieke omroep niet altijd populair door pal voor de verandering te staan. ‘Want als je privileges aantast of eilanden doorbreekt, leidt dat altijd tot weerstand. En dat wordt in Hilversum soms heel persoonlijk gemaakt.’ Hoe houd je dat vol? Ze heeft er inmiddels een remedie voor: op slechte dagen wandelt ze door de gangen van het Media Park, langs bevlogen programmamakers. Dan komt de motivatie vanzelf weer terug. ‘We maken zulke mooie programma’s.’
Hoe Leeflang voorkomt dat ze zelf wordt meegezogen in het met toxiciteit doorspekte systeem? Ze heeft daarvoor een coach in de arm genomen. ‘Die helpt mij overeind te blijven in het landschap vol politieke machtsspelletjes. Ik ben wel wat gewend. Maar de druk is groot. Niet alleen binnen de organisatie is er kritiek. Als publiek persoon krijg ik ook via reguliere en sociale media allerlei verwensingen naar mijn hoofd. Dat doet wat met je. Ook ik kan in de hectiek enorme druk ervaren.’ Leeflang prijst zichzelf gelukkig met ‘een extreem goed team’ van medebestuurders. ‘We houden elkaar de spiegel voor en kunnen bij elkaar terecht voor mentale steun. Ontzettend belangrijk.’

Ongunstig politiek klimaat
Leeflang is optimistisch. ‘Er zijn belangrijke stappen gezet. We zijn bezig met implementatie van ons plan van aanpak. Het Commissariaat voor de Media kijkt met ons mee. Ook Mariëtte Hamer, de onafhankelijk regeringscommissaris seksueel grensoverschrijdend gedrag, helpt daarbij. Daarnaast zijn er inmiddels andere bestuurders aangetreden of in aantocht, en krijgt de digitale transitie langzaam vorm.’
Tegelijkertijd heeft Leeflang niet alles in de hand. Ze maakt zich zorgen over het ongunstige politieke klimaat. De PVV, de grootste politieke partij van dit moment, wil de publieke omroep afschaffen. ‘Het afschaffen van de publieke omroep is slecht voor de democratie’, stelt Leeflang. ‘Een sterke, politiek en commercieel onafhankelijke omroep is essentieel in een democratische rechtsstaat.’
De NPO-bestuursvoorzitter nuanceert dat het zo’n vaart niet zal lopen, maar verwacht wel dat het publieke stelsel ingrijpend zal moeten veranderen. ‘Andere politieke partijen vinden dat het met minder budget moet. De publieke omroep moet echt toekomstbestendig worden en zich aanpassen aan het huidige mediagebruik van het publiek. Het is een enorme uitdaging om tegelijkertijd de publieke omroep zo vorm te geven dat psychologische veiligheid voortaan overal op de werkvloer vanzelfsprekend is.’