Commissaris, nodig uw ceo uit voor een functioneringsgesprek
Voor menig ceo is er geen 360-graden feedback, functioneringsoverleg of beoordelingsgesprek. Leden van de raad van bestuur maken in de meeste organisaties geen deel uit van de reguliere beoordelingsprocessen, een gevolg van hun bijzondere positie als bestuurder. Dat geldt dus ook voor de hoogste baas, de ceo. De reguliere beoordelingscyclus stopt in veel bedrijven bij de executive committee (exco) waarin zowel bestuurders als leden van het hoger management zitting kunnen hebben. Voor de ceo kan het een uitdaging zijn eerlijke feedback uit de organisatie op te halen, of te delen wat hem of haar bezighoudt.
Voor commissarissen is er geen proces om het gesprek aan te gaan met de ceo, zo bleek tijdens een recente kennissessie voor commissarissen georganiseerd door Management Scope in samenwerking met Deloitte. Natuurlijk spreken zij elkaar over de strategische onderwerpen rond de onderneming, maar hoe het werkelijk gaat met de ceo en of die zijn of haar rol nog op de juiste wijze invult, is lang niet altijd duidelijk.
Professionalisering
Een goed proces rond de beoordeling van bestuurders draagt bij aan de professionalisering van de onderneming. Organisaties maakten al eerder een professionaliseringsslag in audit en it. Een zorgvuldig proces ontbreekt als het gaat om de beoordeling en het welbevinden van het bestuur. We raden commissarissen aan het gesprek aan te gaan met de ceo en andere bestuurders. Dat ligt vaak gevoelig, zo horen we van hen. Sommige commissarissen vinden het ongemakkelijk om zonder directe aanleiding een gesprek voor te stellen, zeker als een dergelijk overleg nog niet eerder heeft plaatsgevonden. De herziene corporate governance code biedt ook weinig houvast. De code bevat geen adviezen voor de evaluatie van het functioneren van de raad van bestuur. Ondanks dat de commissarissen wel verantwoordelijk zijn voor de cultuur en daarmee ook voor een professioneel en veilig klimaat voor de beoordeling van bestuurders.
Toch hoeven commissarissen zich niet te laten leiden door ongemak. Bedenk dat de raad van commissarissen de werkgever is van de ceo. In die rol ligt het juist voor de hand om regelmatig samen met de bestuurder te evalueren. De rvc zal immers niet aarzelen zich als werkgever op te stellen in situaties waarin het niet goed gaat met de ceo. Er is dus alle reden om een proces in te richten waarmee het heel normaal wordt om het gesprek ook aan te gaan als het wél goed gaat. Dat geeft ook de gelegenheid te informeren naar wat de ceo en eventueel de andere leden van de rvb nodig hebben om zich verder te ontwikkelen, en om afspraken te maken over bijvoorbeeld coaching of opleidingen.
Juiste persoon
Eventueel ongemak bij de commissarissen wordt verminderd door een duidelijke vorm te geven aan het proces. HR kan daar een rol in spelen. HR-professionals regelen immers ook functioneringsgesprekken voor de rest van de organisatie, en leggen die beoordelingen vast. Natuurlijk is de rol van HR door de hiërarchie anders bij de beoordeling van de ceo. Vraag HR in ieder geval om de processen vast te leggen. Plan een halfjaarlijkse gesprekscyclus en leg gemaakte afspraken vast. Dat draagt ook bij aan de transparantie.
Kies de persoon die het gesprek met de ceo gaat voeren weloverwogen. De juiste persoon kan de dynamiek tussen beide raden verbeteren, zonder dat de bestaande verhoudingen daardoor veranderen. De voorzitter van de rvc is daarvoor vaak niet de aangewezen persoon: in zijn of haar rol heeft de rvc-voorzitter immers al veel een-op-een contact met de ceo. Dat zijn veelal operationele of strategische gesprekken, gericht op de onderneming. Een betere gesprekspartner is de voorzitter van de remuneratiecommissie. Om dezelfde reden zou de voorzitter van de rvc ook niet de voorzitter van de remuneratiecommissie moeten zijn.
Succession planning
We zien ook dat de ceo en de commissarissen elkaar in het kader van die gesprekken ook meer zouden kunnen vinden in het overleg over opvolging: een belangrijk onderwerp. De corporate governance code benadrukt dat bestuurders en commissarissen samen verantwoordelijk zijn voor het opstellen van een gedegen plan voor de opvolging. Rvb en rvc moeten zorgdragen voor de continuïteit van de onderneming. Opvolging en talentontwikkeling maken daar deel van uit. Jonge mensen bijvoorbeeld binnen de exco moeten kunnen doorgroeien. Zij moeten tijdig worden voorbereid op een volgende leidinggevende positie. Ook dat is een reden voor ceo en commissaris om een keer per jaar met elkaar het gesprek aan te gaan, al kan ook hier sprake zijn van een spanningsveld. Formeel gaat een commissaris niet over alle leden binnen de exco of lagen daaronder. Dit managementteam valt – met uitzondering van de bestuurders zelf – onder de verantwoordelijkheid van de rvb. Is er voldoende onderling vertrouwen, dan durft de rvb het vaak aan om de commissarissen bij de opvolgingsplanning te betrekken. De commissaris krijgt zo inzicht in de plannen van de onderneming op het gebied van opvolging en talentontwikkeling en kan zichzelf een beeld vormen of daar toekomstige nieuwe bestuurders bij zijn. Zo zijn de commissarissen beter voorbereid als (onverwacht) opvolging moet worden geregeld.
Geen onaangename verrassingen
Commissarissen die voldoende rekening houden met de gevoeligheden, merken dat een goed overleg met de ceo een positief effect heeft op de onderlinge verhoudingen en op het functioneren van de rvb. Bijkomend voordeel is dat de commissarissen sneller signalen oppikken als het niet goed gaat. Bijvoorbeeld als het de ceo aan motivatie ontbreekt, of er andere dingen zijn die het functioneren lastig maken. Maar een ceo kan natuurlijk ook aangeven dat hij of zij behoefte heeft aan verdere ontwikkeling. Ook daarin kan een rvc voor ondersteuning zorgen.
Dit essay is gepubliceerd in Management Scope 09 2021.