Voorkom terugval in oude patronen
Was Lehman Brothers ook omgevallen als de iconische Amerikaanse investmentbank Lehman Sisters had geheten? Die vraag werd tijdens de kredietcrisis in 2008 veelvuldig gesteld. De mannelijke dominantie in de boardrooms van banken en verzekeraars en de masculiene cultuur in de financiële sector zouden belangrijke oorzaken zijn van de crisis.
Overigens had Lehman Brothers een vrouwelijke cfo, de destijds 41-jarige Erin Callan. In december 2007 werd ze benoemd tot de eerste vrouw ooit in het 13-koppige executive committee van de bank. Drie maanden later moest ze in haar nieuwe rol van cfo geruchten de kop indrukken dat de bank in ernstige problemen verkeerde. Weer drie maanden later trad ze af na rampzalige halfjaarcijfers, nog eens drie maanden later was de bank failliet. Een klassiek voorbeeld van een glazen-klip-benoeming waarbij vrouwen alleen in aanmerking komen voor een topbaan als mannen hun handen er niet meer aan durven branden vanwege het hoge afbreukrisico.
Van Wall Street naar Main Street
Inmiddels zitten we midden in de volgende crisis. De verschillen met 2008 zijn groot, aldus Ronald Wuijster, verantwoordelijk voor vermogensbeheer bij pensioenuitvoerder APG: de kredietcrisis begon in Wall Street, de coronacrisis in Main Street, door een spectaculaire terugval in de consumentenbestedingen als gevolg van de lockdown. De rol van de banken is ook anders: toen veroorzaakten ze de crisis, nu willen ze de crisis helpen oplossen.
Hopelijk gelden die verschillen ook voor de manier waarop er met diversiteit wordt omgegaan. Bij de vorige crisis vertoonde het aantal vrouwen in C-suite-posities bij de grootste Amerikaanse beursgenoteerde bedrijven in 2009 – het jaar na het uitbreken van de crisis – een lichte daling: van 10,3 procent naar 9,8 procent, berekende de Financial Women’s Association destijds. Dat lijkt een dip in diversiteit te suggereren. In normale tijden was juist een toename te verwachten, aangezien het benoemen van meer vrouwen in de top toen ook al een belangrijk thema was.
Ons-kent-ons
Een reflex in crisistijd is de roep om sterk leiderschap en dat wordt nog altijd geassocieerd met mannen. Bovendien lijken boards in moeilijke tijden de gelederen te sluiten: in crisistijd wordt het ‘ons kent ons’ weer belangrijker. ‘Topmanagers duwen degenen die anders zijn er als eerste uit bij een crisis,’ stelde Janka Stoker, hoogleraar leiderschap en organisatieverandering aan de Rijksuniversiteit Groningen, onlangs in de Volkskrant. Bij dreiging valt men terug op oud gedrag, aldus Stoker in het artikel over leiderschap in crisistijd. ‘Ik heb dit zelf onderzocht na de financiële crisis: er was destijds nog minder waardering voor zogenaamd feminiene kwaliteiten als empathie en samenwerking.’
‘We hebben nu andere prioriteiten’
Laten we bij deze crisis niet dezelfde fout maken als bij de vorige. Laten we dit keer níet toestaan dat diversiteit van de zwaarbevochten hoge positie op de boardroomagenda valt, omdat bestuurders en commissarissen net als toen andere prioriteiten zeggen te hebben. Diversiteit heeft juist topprioriteit voor het zo goed mogelijk opvangen van de gevolgen van de crisis. Succesvol crisismanagement vraagt immers om een diversiteit aan invalshoeken en meningen. De financiële crisis heeft misschien wel mede zo lang geduurd omdat werd vertrouwd op dezelfde mensen die de crisis veroorzaakt hadden én doordat ze op elkaar leken en daardoor niet in staat waren om de benodigde cultuurverandering in gang te zetten.
Vertrouwen versus controle
De coronacrisis kenmerkt zich bovendien door een sterk menselijk aspect, dat een dito benadering vraagt. We werken immers bijna allemaal thuis, wat gemakkelijk kan leiden tot sociaal isolement en verlies van betrokkenheid. Dat vraagt om leiders met eigenschappen als empathie, verbindend vermogen en een individuele benadering, om medewerkers in deze periode zo goed mogelijk te ondersteunen en de organisatie ook op afstand draaiende te houden. Hoe voelen mensen zich, wat zijn hun drijfveren, wat hebben ze nodig? Het vraagt om een extra antenne om dat via een Teams- of Zoom-call te achterhalen. De coronacrisis dwingt ook tot een andere leiderschapsstijl: niet managen op facetime, maar op output. Resultaten afspreken en kaders stellen, maar mensen daarbinnen de vrijheid en autonomie geven om hun doel te bereiken. Leiderschap op basis van vertrouwen: niet constant controleren of medewerkers thuis wel elke minuut van de werkdag zijn ingelogd.
Terugvallen in traditionele rolpatronen
Beschikken alleen vrouwen over dit soort eigenschappen? Nee, het gaat om feminiene leiderschapskwaliteiten en die kunnen zowel mannen als vrouwen bezitten. Het gevaar is dat die feminiene eigenschappen nu het onderspit delven, omdat gekozen wordt voor een masculiene aanpak en omdat vertrouwd wordt op de crisiservaring van vooral mannen. Vrouwen hebben die niet of in mindere mate kunnen opdoen, omdat ze bij de vorige crisis uit de bestuurskamers werden geweerd. Bovendien bevestigt en bestendigt de coronacrisis traditionele rolpatronen. In de thuiswerkperiode is de kans groot dat zorgen gezinstaken vooral op de schouders van de vrouw terechtkomen, omdat bij dual career partners mannen vaak het meest verdienen. Als vrouwen daardoor tijdelijk minder aandacht aan hun carrière geven of een sabbatical nemen, verdwijnt hun inbreng die nu juist zo gewenst is. Het kan bovendien gevolgen hebben voor de ontwikkeling van hun loopbaan en de beloningskloof met mannen vergroten. Dat kan op termijn verdere repercussies hebben voor het aantal vrouwen in de top en daarmee de diversiteit in de boardroom een extra knauw geven.
Lege stoel
Dit voorjaar moet het kabinet met een wetsvoorstel komen voor een bindend vrouwenquotum, dat beursgenoteerde bedrijven verplicht ten minste 30 procent vrouwen in hun raad van commissarissen te benoemen. Het gaat om een ‘ingroeiquotum’: zolang het wettelijk percentage niet is behaald, worden benoemingen van mannen nietig verklaard en dreigt een ‘lege stoel’. De circa 5.000 andere grote Nederlandse bedrijven moeten ‘passende en ambitieuze streefcijfers’ formuleren voor het aantal vrouwen in de top en subtop van het bedrijf.
Het quotum zou juist in deze tijd een prachtig hulpmiddel zijn om de diversiteit in raden van commissarissen te vergroten of in elk geval op peil te houden. Dat kan ook een indirect effect hebben op een crisisbestendiger samenstelling van besturen, doordat een meer diverse raad van commissarissen wellicht ook een meer divers benoemingsbeleid voor bestuurders hanteert. Bovendien zal er door het quotum harder worden gewerkt aan de pijplijn: het aantal vrouwen in de subtop.
Niet op de lange baan
Het is dan ook te hopen dat het wetsvoorstel niet vanwege de coronacrisis op de lange baan wordt geschoven, omdat kabinet en bedrijven zeggen nu wel wat belangrijkers aan hun hoofd te hebben. Een déjà-entendu: juist nú verdient diversiteit die plek op de politieke en bestuurlijke agenda. Uitstel van het wetsvoorstel is het domste dat we nu met elkaar kunnen laten gebeuren. Ook al omdat we ná de coronacrisis een grote behoefte hebben aan nieuwe vrouwelijke aanwas om leiding te geven aan en in een veranderde wereld. De les van de coronacrisis is dat risico’s ons volledig onverwacht kunnen overvallen. Diversiteit in de top kan helpen om de implicaties van nieuwe risico’s eerder te overzien, sneller te reageren en wendbaarder te zijn in het zoeken naar oplossingen.
Purpose nu echt waarmaken
Waarschijnlijk zullen we ook na de crisis op een andere manier blijven werken: vaker thuis en op afstand, in flexibeler arbeidsovereenkomsten. We hebben ervaren dat het kán, het is bovendien een stuk duurzamer dan de auto of het vliegtuig nemen. Verder moeten supply chains opnieuw worden ingericht en geregionaliseerd om onze CO2-voetafdruk en mondiale afhankelijkheid terug te dringen. Bovendien moet een maatschappelijker opstelling en daarmee het begrip purpose daadwerkelijk worden waargemaakt. Feminiene leiderschapskwaliteiten zijn daarbij onmisbaar. Benoem vrouwen dus niet pas op glazen-klip-posities, maar stuur structureel op diversiteit in de top en de subtop. Benut de kracht van een gemêleerde top om in een crisis met elkaar langs de klippen te laveren en het bedrijf in veilige haven te brengen.
Dit essay is gepubliceerd in Management Scope 06 2020.