De governance van bijblijven

Auteur: Simone Heidema | Beeld: Lien Geeroms | 07-09-2016

De governance van bijblijven

De beste kennis bevindt zich steeds vaker buíten de organisatie. Dat vraagt om onorthodoxe, verbindende leiders die allianties met externe partijen sluiten en een andere manier van toezichthouden.

AMP, de grootste financiële dienstverlener van Australië, zet op een slimme manier externe kennis in om de doelstellingen te halen in een snel veranderende wereld. De van oorsprong traditionele financial (opgericht in 1849) weet actuele kennis en vaardigheden naar binnen te halen en voortdurend te verversen door een flexibele structuur. De helft van de 2.600 IT-professionals staat er niet op de payroll, aldus het boek Exponentiële organisaties van Salim Ismail en Yuri van Geest, waarin het voorbeeld van AMP wordt aangehaald.

Die flexibilisering is niet zozeer ingegeven door kostenoverwegingen, maar door strategische noodzaak: beschikken over de beste kennis. In een digitaliserende wereld bevindt die kennis zich steeds vaker buiten de organisatie. Ondernemingen als AMP kijken dan ook bewust over de bedrijfsmuren heen (en breken die soms zelfs af) om allianties aan te gaan met externe kenniswerkers. Ze realiseren zich het belang van de governance van kennis, om adequaat in te spelen op de drie onderliggende trends in onze digitale samenleving: het verdwijnen van het bestaansrecht van vaste arbeid, de brede toegankelijkheid en afnemende houdbaarheid van kennis door internet en Big Data en de groeiende onvrede bij millennials, die steeds vaker kiezen voor een zelfstandig bestaan.

De eerste trend: de derde industriële revolutie heeft het economische bestaansrecht onder organisaties met vaste arbeid weggeslagen. Eind negentiende eeuw ontstonden de eerste corporate giants. Ze konden zo groot worden doordat de ondernemingsvorm destijds de goedkoopste en meest efficiënte manier was om (arbeids)contracten af te sluiten: een ruil waarbij de onderneming zeker was van capaciteit en de werknemer van zijn maandelijkse loonstrookje. Lage transactiekosten als hefboom voor groei, in 1937 overtuigend bepleit door de Britse econoom Ronald Coase in zijn beroemde artikel The Nature of the Firm. Tachtig jaar later is die hefboom roestig geworden. De digitalisering heeft het arbeidsaanbod transparant en vindbaar gemaakt, het leggen van horizontale en verticale verbindingen vergemakkelijkt en de toegang tot netwerken vergroot. Dat maakt het goedkoper en efficiënter om het ruilcontract over werk en geld buiten de bedrijfsmuren af te sluiten. De traditionele organisatievorm heeft dus geen economisch bestaansrecht meer, omdat de transactiekosten voor flexibele arbeid inmiddels lager zijn dan die voor vaste arbeid.

WAARDELOZE KENNIS
Door de digitalisering is kennis buiten de bedrijfsmuren vaak in ruimere mate, beter en goedkoper voorhanden dan daarbinnen, dat is de tweede trend. In onze Wiki-maatschappij wordt kennis voortdurend ververst, verdiept en verbreed doordat mensen ervaringen uitwisselen in netwerken en communities. Ook neemt de behoefte aan en de omloopsnelheid van kennis toe, onder meer door de technologische vooruitgang en de voortdurend wijzigende wet- en regelgeving.

Dat alles heeft gevolgen voor de houdbaarheid van kennis: die is het afgelopen decennium gedaald van dertig jaar naar vijf jaar (voor IT-gerelateerde thema’s is de houdbaarheid nog veel beperkter), volgens de visionaire Amerikaanse chief of confusion John Seely Brown. Ondernemingen die nog steeds primair denken en opereren binnen de grenzen van de eigen organisatie, lopen dan ook het risico op verouderde en letterlijk waardeloze kennis. De koplopers in de kenniseconomie weten zich in gelegenheidsallianties succesvol te verbinden met externe partners en kunnen daardoor agile inspelen op de snelle veranderingen in de markt. Dat is de nieuwe multiplier van economische groei: snel aan- en afleren door de flexibele inzet van externe kennis en vaardigheden. Traditionele organisaties met duizenden mensen op de loonlijst hebben vaak te kampen met een duur, statisch personeelsbestand en een lage wendbaarheid. Dat schept risico’s voor de continuïteit. In de jaren twintig van de vorige eeuw was de gemiddelde levensduur van een bedrijf nog 67 jaar. Inmiddels is die gedaald naar vijftien jaar, blijkt uit de analyse van de S&P 500-aandelenindex door Richard Foster van Yale.

LOONSLAVEN BEVRIJDEN ZICHZELF
Naast het wegvallen van het bestaansrecht van vaste arbeid en de snelle ontwaarding van verworven kennis en aangeleerde vaardigheden, dwingt een derde trend organisaties tot een herbezinning op hun huidige vorm. Veel mensen willen hun tijd en capaciteiten niet meer ‘ruilen’ tegen een vast salaris en baanzekerheid. Vooral millennials worden niet meer gelukkig van een bestaan als loonslaaf en ontlenen geen zingeving meer aan winstmaximalisatie voor de aandeelhouder. Steeds meer medewerkers verbreken het arbeids- en psychologisch contract en doorbreken de muren van de organisatie voor een zelfstandig bestaan daarbuiten. In Nederland is het leger zzp’ers in tien jaar tijd gegroeid van 200.000 naar ruim 900.000 zelfstandigen, gevoed door een collectieve drang naar vrijheid, purpose, impact en een betere work/life-balance. Ook internationaal is een forse groei van het aantal zelfstandigen te zien. Internet en sociale media stellen mensen in staat om zélf allianties en ruiltransacties voor kennis en werk aan te gaan. Daar zijn organisaties niet langer voor nodig. Een mooi voorbeeld is Singularity University uit Silicon Valley, die wereldwijd wetenschappers samenbrengt om innovatieve oplossingen te ontwikkelen voor mondiale problemen en onlangs ook in Eindhoven is neergestreken.

TRADITIONELE NOODVERBANDEN
Deze drie trends dwingen organisaties tot goede governance van kennis. Traditioneel namen organisaties met een kennishiaat hun toevlucht tot een drietal vertrouwde oplossingen. De eerste: investeren in het opleiden van medewerkers. Dat is natuurlijk altijd goed, maar het levert minder kennisverbetering op dan wanneer je de best denkbare kunde buiten de bedrijfsmuren haalt. Het tweede traditionele noodverband is het inhuren van externe kennis bij organisatieadviesbureaus. Professionele serviceorganisaties lopen echter tegen dezelfde problemen aan als hun klanten. Ook zij hebben door hun vaste structuur niet langer de beste kennis in huis. De derde reflex: kennis en vaardigheden flexibel van buiten halen via interim- of uitzendbureaus. Deze zijn echter vooral gericht op het leveren van capaciteit. Dat geldt zowel voor traditionele interim- of uitzendbureaus, als de nieuwere varianten. De vorm is vernieuwend, maar er is geen sprake van een onderliggende community van kenniswerkers.

NIEUWE GILDEN
Mensen blijven mensen: ze hebben behoefte aan de geborgenheid van een groep, aan sociale verbinding. Kenniscommunities als Axiom, de snelstgroeiende juridisch dienstverlener in de Verenigde Staten, Aberkyn en CPI in Nederland voorzien in die sociale behoefte en fungeren als nieuwe gilden: ze stellen de deelnemers in staat hun kennis, ervaring en vaardigheden te etaleren, delen, uit te wisselen en combineren. Als netwerkorganisaties brengen ze allianties tot stand tussen vraag en aanbod van kennis. Daarmee vormen ze de brug naar een toekomst waarin ondernemingen geen assets en menselijk kapitaal meer hebben, maar nog slechts bestaan uit een harde kern medewerkers, een IT-systeem en een purpose waarmee ze een flexibel netwerk van kenniswerkers aan zich weten te binden.

PURPOSE EN PASSIE
Wat betekenen deze ontwikkelingen voor de boardroom van de toekomst? Governance van kennis staat er hoog op de agenda: de organisatie weet continu toegang te krijgen tot de beste kennis. Slimme bestuurders en commissarissen kijken niet langer alleen naar interne kennis- en talentontwikkeling, maar vooral ook naar het organiseren van externe allianties. Dat vraagt om een andere benadering van commissarissen. In hun toezichtrol spreken ze bestuurders vaker aan op de strategische noodzaak van kennissourcing, -ontwikkeling en -networking voor de continuïteit. In hun adviesrol ondersteunen ze het bestuur bij de aanpassing van het businessmodel en de kanteling naar een kennisgerichte organisatie. Dat betekent niet meteen het ontslag van alle vaste medewerkers, maar wel een flexibilisering van het personeelsbestand. Niet vanuit kostenoogpunt, zoals nog vaak gebeurt, maar vanwege de strategische relevantie. In hun werkgeversrol ten slotte, benoemen commissarissen nieuwe stijl eigentijdse en onorthodoxe bestuurders. Echte leiders, die zowel het vermogen hebben te vérbinden door het sluiten van strategische allianties, als te bínden door externe kenniswerkers aan te spreken met purpose, passie en persoonlijke ondersteuning van hun carrière.

KROES VERSUS KLÖPPING
Om die rollen goed te vervullen, is het cruciaal dat commissarissen goed zicht hebben op nieuwe businessmodellen en de veranderende kennisinfrastructuur. De monitoring commissie corporate governance wil in de code opnemen dat minimaal één commissaris daarin goed is ingevoerd. Dat is een beetje zuinig, eigenlijk zou de héle raad daar oog voor moeten hebben. Waarom zitten jonge ondernemers als Blendle-oprichter Alexander Klöpping of Yuri van Geest, oprichter van Singularity University in Nederland, niet vaker in raden van commissarissen? Als een nieuw bedrijf als Uber Neelie Kroes kan benoemen tot adviseur, moeten traditionele bedrijven met al hun ervaring de dynamiek tussen oud, jong en (on)orthodox toch zéker aandurven.


Simone Heidema is oprichter en ceo CPI Risk, Finance & Governance.


Deze analyse is gepubliceerd in Management Scope 06 2016.

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 5 | 2 Waarderingen

Tekst:

Simone Heidema

  • - CEO CPI
  • - Voorzitter CPG2 - Corporate Platform for Good Governance
  • - Lid Raad van Toezicht VUmc Fonds
  • - Lid Adviescommissie Governance, Risk & Compliance Nederlandse Beroepsorganisatie van Accountants (NBA)
  • - Lid Raad van Advies European Leadership Platform
  • - Lid Raad van Toezicht Stichting Lezen & Schrijven
Scope top 100

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €15,- of 6 edities voor €30,-

Meer opinie