Is uw organisatie klaar voor de human revolution?

Dé uitdaging binnen de revolutie
Dat is niet makkelijk, erkent Telleman, maar het biedt ook kansen. Waar mensen zich laten horen, ontstaan ideeën die leiden tot vernieuwing. Maak daar gebruik van door te ontwikkelen tot een netwerkorganisatie, waarin mensen steeds vaker in wisselende teams samenwerken. Daarmee stimuleer je creativiteit en innovatie, doordat er ruimte is voor een diversiteit aan ideeën en initiatieven. Hiermee krijgen medewerkers en teams veel meer eigen verantwoordelijkheid. De ontwikkeling van persoonlijk leiderschap en effectieve teams is daarvoor cruciaal.
‘De formele structuur kan gaan knellen’, zo waarschuwt Telleman. Een netwerkorganisatie wordt informeler en het werk wordt steeds vaker gedaan in teams die over de formele structuur heen zijn samengesteld. ‘Het vaste team versus de tijdelijke teams.’ Wat doe je in de formele structuur met vaste functies en wat geef je ruimte in de meer informele netwerkorganisatie? Daar ligt volgens Telleman de uitdaging van de human revolution. De netwerkorganisatie kan gaan voelen als minder duidelijk, minder voorspelbaar. Telleman: ‘Dan kijkt iedereen snel weer naar het management, die geacht wordt het overzicht te hebben. Maar wil je werkelijk overzicht en goed aangesloten zijn, zorg dan dat je goed verbonden bent met elkaar, dat er veel korte lijntjes zijn.
Dat vraagt om een doordachte aanpak, zo ging Telleman verder. De human revolution doet een groot beroep op de medewerkers en teams om zelf initiatief en verantwoordelijkheid te nemen. Dat legt ook meer druk bij medewerkers. Psychologische inzichten kunnen helpen om meer zelfinzicht te ontwikkelen. Kijk daarbij ook naar wat er met gedrag kan gebeuren, wanneer het team onder druk komt te staan. Welke teamdynamieken en potentiële conflicten kunnen dan ontstaan? Begin hiermee aan de top. Het is belangrijk dat het normaler en veiliger wordt om inzicht te ontwikkelen in potentiële ontsporingen en toxische gedragingen. ‘Iedereen kent de verhalen over de narcistische leiders die doorslaan bij gebrek aan feedback’, zei Telleman. ‘Maar dit zijn geen incidenten. ‘We hebben allemaal deze risico’s in ons. Met charisma en assertiviteit kun je bijvoorbeeld succesvol zijn, maar onder druk kunnen die talenten omslaan in egocentrisch en grensoverschrijdend gedrag. Wacht niet tot het misgaat.’ De boodschap is om veel meer te investeren in effectieve teams en zelfinzicht, want de human revolution is onomkeerbaar en komt met uitdagingen. In vier break-out-sessies gingen LTP-adviseurs dieper in op de manier om dit te doen.

Toxisch gedrag
Wees alert op toxisch gedrag, want dat is de grootste bedreiging voor een netwerkorganisatie, zo lieten Karst Bongers (business lead executive services) en Marly Schutjes (manager business development) zien. Bij aanvang van hun sessie demonstreerden ze met de hulp van twee acteurs meteen tot welke irritaties een ongemakkelijke samenwerking kan leiden. Even dachten de gasten dat het echt misging. Wat het duo in beeld bracht, is hoe snel toxisch gedrag zich ontwikkelt en hoe ongrijpbaar het soms kan zijn. Jaarlijks krijgen 2,5 miljoen mensen te maken met verbale vernedering, intimidatie of grensoverschrijdend gedrag op de werkplek, maar om verschillende redenen, veelal met een onderliggende psychologische en groepsdynamische oorsprong, wordt er vaak niet op tijd ingegrepen.
Een toxische cultuur is vaak het gevolg van disfunctionerende leiders, die soms niet zijn berekend voor hun taak of die zich laten leiden door taakgerichte of interpersoonlijke opvattingen. Soms (en dat is erger) is dit het gevolg van destructieve leiders, leiders die manipulatief, of meedogenloos zijn. Leiderschap betekent niet alleen dat je onder spanning effectief moet kunnen blijven. Je moet je kwetsbaar kunnen opstellen, om kunnen gaan met situaties waar je nog niet eerder mee te maken hebt gehad. Vaak heb je ook te maken met complexe, conflicterende informatie. Wanneer je als leider niet over voldoende veranderkracht beschikt, vergroot dat de kans op toxisch gedrag. Ken jezelf dus als leider, weet waar je eigen neigingen tot toxisch gedrag liggen en wees je bewust hoe je overkomt. Durf je eigen ongemak bespreekbaar te maken. Besef dat toxisch gedrag bij iedereen voorkomt in een vorm die persoonsgebonden is. Blijf hier als leider alert op en organiseer feedbacksessies.
Maar de bal ligt niet alleen bij de leider. Ook de groep heeft hier een belangrijke rol in. Wanneer je voelt dat er iets niet goed is, spreek je dan uit, hoe moeilijk ook. Maak desnoods gebruik van hulpmiddelen zoals testen die toxisch gedrag en omgaan met druk meten en dring aan op formele feedbacksessies.

Psychologische veiligheid
De break-out-sessie van Marian de Joode, business lead team en organisatie van LTP, en senior consultant van LTP Floor Lina, ging dieper in op de noodzaak psychologische veiligheid voor succesvol functioneren in teams. Die veiligheid is cruciaal in de beweging die we maken van hiërarchie naar de netwerkorganisatie. De Joode citeert Amy Edmondson, een van de pioniers op dit gebied: ‘Psychologische veiligheid is de overtuiging dat de werkomgeving veilig genoeg is om een interpersoonlijk risico te nemen.’ Het gaat dus niet om soft tegen elkaar doen of verwachtingen bijstellen, maar juist om met elkaar een omgeving te creëren waarin teamleden zichzelf kunnen zijn, zich gerespecteerd voelen, zich uitspreken en fouten durven toegeven. De Joode benadrukt dat medewerkers daar een eigen verantwoordelijkheid in hebben: in de beweging van de human revolution past dat medewerkers persoonlijk leiderschap ontwikkelen en zich gezamenlijk inzetten voor het succes en de veiligheid van het team. En dus elkaar steunen en ingrijpen als er sprake is van onwenselijke situaties en geen bystander-gedrag vertonen. Elementen van dat persoonlijke leiderschap zijn eigenaarschap voor je rol, inclusief denken en handelen, veranderkracht en het kunnen omgaan met onzekerheid en druk, autonomie, en hypersamenwerking.
In teams waar dit het geval is, wordt toxisch gedrag in een vroeg stadium herkend, innovatie en creativiteit worden versterkt en verschillen worden benut. Zo kan het patroon van zichzelf versterkende negatieve dynamieken doorbroken worden. De Joode noemt hierbij ook het begrip “ontschuldigen”: door met zijn allen verantwoordelijkheid te nemen voor dit soort patronen in plaats van naar elkaar of de leidinggevende te wijzen kan de oorzaak worden aangepakt in plaats van aan symptoombestrijding te doen. Dit leidt tot betere resultaten in de organisatie en een veel betere sfeer en betrokkenheid in het team.’
Een voorbeeld van een dergelijk patroon: ‘Iedereen kent wel de situatie van de veeleisende teamleider die daden eist en geen gezeur toestaat. Teamleden voelen zich daardoor onder druk gezet, maar durven zich niet uit te spreken. Steunen doen ze elkaar niet, want dan horen ze er niet meer bij. De teamleider spreken ze naar de mond, waardoor er een team van jaknikkers ontstaat dat weinig resultaten boekt. Met als resultaat dat de teamleider nog veeleisender wordt en het team nog meer aan kracht verliest. Grijp op tijd in waar de teambalans verstoord raakt, investeer in het jezelf en elkaar leren kennen, juist onder druk. Help medewerkers om persoonlijk leiderschap te ontwikkelen’, adviseren De Joode en Lina.

Vitaliteit en omgaan met druk
Naast persoonlijk leiderschap wordt van organisaties verlangd dat zij goed voor hun werknemers zorgen. Denk aan een juiste werk-privé-balans, maar ook werkplezier, vitaliteit en het kunnen omgaan met druk en stress. Daar ging het over in de sessie van Ruben Simons, senior consultant, en Rosa Westerhuis, business psycholoog bij LTP. Slaat de druk toch toe, dan gaat iedereen daar verschillend mee om.
‘Druk heeft een grote impact, ook op de organisatie’, zei Simons. ‘Werkstress is beroepsziekte nummer 1. Meer dan een miljoen werkende mensen hebben last van burn-outklachten, waardoor ze gemiddeld negen maanden uitvallen. De jaarlijkse kosten voor werkgevers lopen op tot 2,8 miljard euro.’ Een generieke aanpak is er helaas niet, aldus Westerhuis. Iedereen ervaart de gevolgen van een stressor anders. Wat voor de één geen stress oplevert kan voor de ander gevoelens van eenzaamheid, piekeren of zelfs lichamelijke reacties opleveren. Simons en Westerhuis legden dat interne en externe hulpbronnen meespelen in het effect van een stressor op jouw functioneren. Het is daarom belangrijk om deze te kennen.
Ten eerste is het goed om je te realiseren dat wij als mens verschillende manieren hebben hoe wij omgaan met stressvolle gebeurtenissen. Dit worden coping-stijlen genoemd. De eerste die besproken wordt is de actieve stijl: het bestuderen van de oorzaken en alles op een rij zetten. Andere stijlen zijn bijvoorbeeld afleiding zoeken, in bijvoorbeeld sport, eten of drank (palliatief), de situatie afwachten (vermijden), het zoeken van begrip bij anderen (sociale steun), de situatie overdenken (passief), het laten blijken van je emoties (expressie) of jezelf geruststellen met de gedachte dat het goedkomt (geruststelling).
Volgens Simons en Westerhuis is er geen one-size-fits-all copingstijl. Ze hebben alle voor- en nadelen. Zo kan het bestuderen van het probleem helderheid bieden, maar ook leiden tot vechten tegen de bierkaai als de situatie onveranderlijk is. Het zoeken van sociale steun kan overgaan in klagen, vermijdingsgedrag kan helpen om afstand te nemen maar ook leiden tot een kop in het zand. Het is belangrijk om te weten wat de eigen voorkeursstijl is. Welke stijl is de eerste reactie? En welke volgt daarna? Als je iets blijft dwarszitten zonder dat je verder komt, probeer dan eens om je repertoire te veranderen.
Daarnaast helpt het om inzicht te hebben in je interne en externe hulpbronnen. Onderkennen van de impact van gebeurtenissen is een interne hulpbron, aldus Simons en Westerhuis. ‘Daarnaast helpt het als je kunt bouwen op vertrouwen in het eigen kunnen, optimisme en veranderkracht. Externe hulpbronnen zijn een stabiel thuisfront, een leidinggevende met aandacht en tijd en vooral een team met een hoog onderling vertrouwen. Wanneer je het gevoel hebt dat je kunt terugvallen op je collega’s, werkt dat anders een enorme demper op de ervaren stress. Dit zijn allemaal aspecten die effect hebben op de mate van druk die je ervaart van een gebeurtenis.’

De kracht van people analytics
Op organisatieniveau schiet de psychologie te hulp, zo maakten Jesse van der Plas, director advisory & online en Richard Osinga, product manager, duidelijk. People analytics op basis van psychologisch inzicht zijn van onschatbare waarde voor leiderschapsontwikkeling. ‘People analytics zijn bias-free’, zei Jesse van der Plas. ‘Ze geven objectief inzicht in talent en identificeren talent dat anders niet wordt ontdekt. Ze brengen leiderschapspotentieel in kaart en ondersteunen management development en opvolging. Ze ondersteunen ook de evenwichtige samenstelling van teams en het functioneren van teams.’
Ter illustratie introduceerden Osinga en Van der Plas een fictieve houthandel waar tal van innovatieve ideeën waren ontwikkeld, maar die geen allen van de grond kwamen. Een teamanalyse markeerde de psychologische processen in dit krachtenveld. Zo blaakte de ene afdeling van de ideeën, maar bleef de uitvoering ervan liggen. Bij een andere afdeling kreeg de manager het team niet mee, het broeide er van de conflicten en gesprekken losten niets op. Tegelijk moest er een nieuwe cfo komen die een sterke commerciële rol diende te vervullen. De deelnemers werd gevraagd of de huidige populatie medewerkers voldoende aansloot bij de gewenste strategische richting, door zelf te kijken naar interactieve dashboards.
‘People analytics helpen bij het tastbaar maken van menselijk talent dit objectief meetbaar te maken’, aldus Van der Plas. ‘Ze stellen de organisatie in staat om beleid op het gebied van talent en leiderschap te kwantificeren en te relateren aan kpi’s voor organisatieverandering.’

Rolmodellen
De afsluiting van het event was voor Roxanne ‘Rocky’ Hehakaija, voormalig profvoetbalster en oprichter en directeur van Favela Street. Favela Street is een persoonlijk ontwikkelprogramma dat jongeren opleidt tot rolmodellen met een intensief programma met straatvoetbal als middel om verbinding te leggen. Met haar eigen levensverhaal als voorbeeld, laat ze zien hoe groot je invloed kan zijn en wat het kan betekenen om een rolmodel te hebben: ‘Wees je bewust van de impact van je gedrag op de ander’, zo geeft ze de bezoekers mee. ‘De uitdaging is hoe je met je woorden en gedrag de ander kan versterken. Ook al ben je nog zo’n klein radartje in het geheel, je creëert altijd een bijdrage aan het geheel.’ Rocky daagde de aanwezigen aan de hand van prikkelende oefeningen uit om zich kwetsbaar op te stellen en zelf te ervaren hoe krachtig het is elkaar op een ander niveau te leren kennen. Hehakaija noemt dat: ‘Denk niet als een punt, maar als een komma’.
De krachtige methodiek en aanpak die Favela Street heeft ontwikkeld is goed te vertalen op organisatieniveau. Daarom hebben Favela Street/The Game of Your Life en LTP besloten om dit unieke concept gezamenlijk aan te bieden in de vorm van een leiderschapsprogramma, waarin the street en de psychologische inzichten gecombineerd worden. Met een nieuwe aanpak waarin niet naar de ander maar juist naar zichzelf gekeken wordt, en de nadruk ligt op radicale nieuwsgierigheid en verwachtingsvol zijn, worden duidelijke resultaten geboekt op het versterken van inclusiviteit en psychologische veiligheid. 

Dit verslag is gepubliceerd in Management Scope 10 2023.