Maak verborgen leiderschapskwaliteiten zichtbaar

Van kruin tot wortels
Om de kans op succesvol leiderschap te vergroten, zijn wij zo’n tien jaar geleden begonnen met het integreren van breder advieswerk in de searchbusiness. Dat omvat executive assessments, executive coaching, top team effectiveness en cultuurprogramma’s. In die aanpak worden vijf kernelementen centraal gesteld, het zogenaamde 5C’s-model: career (waarbij het draait om ervaring en expertise) capabilitity (leiderschapskwaliteiten), capacity (potentieel), character (drijfveren) en compability (de context waarbinnen iemand gaat opereren). De metafoor voor het 5C’s-model is een boom. Die kent duidelijk zichtbare elementen (takken, bladeren), maar de echt belangrijke elementen voor het voortbestaan van een boom (de wortels) bevinden zich onder de grond en zijn dus minder zichtbaar. Voor leiderschap geldt hetzelfde. Career en capabilities zijn de meest zichtbare en klassieke criteria voor goed leiderschap, maar in de huidige tijd blijken juist de minder zichtbare aspecten capacity en character steeds vaker doorslaggevend voor duurzaam succes. In een wereld waarin veranderingen elkaar steeds sneller opvolgen, neemt de mate van ambiguïteit (compability) toe en daarmee het belang voor bestuurders om met flexibiliteit te kunnen leiden en reageren. Dat vergt snelheid en flexibiliteit van denken, in aanvulling op aangeleerde leiderschapscapaciteiten.

Een gefundeerde beslissing
Executive assessments zijn een effectief middel om deze capaciteiten in leiders te wegen en het selectieproces voor kritische leiderschapsrollen – dat traditioneel gekenmerkt werd door termen als fingerspitzengefühl en intuïtie – te professionaliseren en objectiveren. Door de twee of drie shortlist-kandidaten door een executive assessment te laten gaan, worden sterktes, aandachtsgebieden, onderliggend potentieel en de culturele fit met een bedrijf diepgaand in beeld gebracht en kan, in het licht van de context die voor een positie geldt, een gefundeerde beslissing worden genomen. Following good process, het traject na benoeming, verdient bovendien steeds meer aandacht, zeker in gereguleerde sectoren. Steeds meer bedrijven ervaren de toegevoegde waarde van executive assessments in selectieprocessen. Executive assessments worden net zo vaak – zo niet vaker – ingezet voor de ontwikkeling van individuele leiders en leiderschapsteams, variërend van individuen met een specifieke ambitie, tot de top-15 en zelfs de top-100 van bedrijven. Bedrijven hebben continu te maken met verandering: van snelle groei tot reorganisaties en bijvoorbeeld digitale transformatie. Bedrijven hebben er behoefte aan te weten waar hun leiders en teams staan en willen hen helpen zich tijdig te ontwikkelen en zich klaar te stomen voor de volgende stap. Ontwikkeling begint met een goed begrip van iemands sterktes, zwaktes en ambities. Dat geeft waardevolle inzichten voor en over individuele leiders en teams, aangevuld met de wereldwijde executive benchmark voor individuen en teams.
In het geval van een ceo-benoeming wordt door raden van commissarissen vaak een combinatie ingezet van enerzijds executive assessments tijdens het selectieproces en anderzijds ontwikkel-assessments van het topteam. Zo krijgt de nieuwe ceo een vliegende start dankzij een diepgaand inzicht in zijn of haar team.

Executive intelligence
Een focus op de combinatie van de eerder genoemde 5 C’s is krachtig, maar zoals eerder geschreven is de toegevoegde waarde voor bedrijven het grootst wanneer de minder zichtbare ‘elementen’ capacity en character zichtbaar en meetbaar worden. Capacity verwijst naar iemands onderliggend executive potentieel – daarvoor wordt de term executive intelligence gebruikt. Om executive intelligence te meten, leggen gecertificeerde assessors kandidaten vier businesscases voor die op executive settings zijn toegespitst. Tijdens het assessment worden in grote lijnen drie vaardigheden gemeten. Als eerste het executive IQ: hoe snel pakken kandidaten de kern als ze met nieuwe informatie worden bestookt? Zien ze door de bomen het bos of verliezen ze zich in details? Ten tweede iemands executive EQ, de mate waarin iemand emotionele aspecten in diverse settings doorziet en hierdoor navigeert. Het derde beoordelingscriterium is het reflectief vermogen. Dan gaat het om vragen als: zijn kandidaten in staat om met een open blik naar de perspectieven van anderen te luisteren of houden ze sterk vast aan hun eigen gedachten? Staan ze open voor alternatieve benaderingen? Kunnen ze kritisch naar zichzelf kijken? De op die manier gemeten executive intelligence van leiders die wordt geplaatst, worden in een databank ingevoerd. Vervolgens worden de prestaties van die leiders in de praktijk gevolgd, door in openbare gegevens te checken hoe de performance van een bedrijf zich ontwikkelt. In de loop der jaren hebben we zo kunnen aantonen dat een hoge Executive intelligence een tot wel 90 procent verhoogde kans op succes in een executive rol geeft.

Een cruciaal begrip
Het instrument van executive intelligence stelt bedrijven in staat inzicht te krijgen in enerzijds wie met relatief gemak de ambiguïteit in een executive setting kan sturen en anderzijds wie het potentieel heeft om zich van middenmanagementniveau naar executive managementniveau te ontwikkelen. Cruciaal in deze methodologie is het begrip ambiguïteit. Daar waar middenmanagers nog in staat zijn hun beslissingen te nemen op basis van gedetailleerde kennis en eigen ervaringen, moet een executive elke dag opnieuw met onvolledige informatie en onder grote tijdsdruk beslissingen nemen over een breed palet aan onderwerpen. Leiders die van nature in staat zijn om in dergelijke settings breed, flexibel en genuanceerd een oordeel te vormen en afgewogen beslissingen te nemen, hebben een aantoonbaar grotere kans op succes in executive rollen. De positieve correlatie tussen executive intelligence en executive prestaties is wetenschappelijk gevalideerd en biedt daarmee belangrijke inzichten in beslissingen ten aanzien van leiders.

Oppassen voor disbalans
Naast capacity is het ook belangrijk inzicht te krijgen in het tweede ‘ondergrondse’ element dat de voorspelbaarheid op succes van toekomstige leiders kan vergroten: character. Onderzoek wijst keer op keer uit dat hoe meer iemands intrinsieke drijfveren bij de cultuur van een bedrijf passen, hoe groter de kans op succes in een rol. Het omgekeerde geldt echter ook: als een bedrijf elementen in zijn cultuur wil doorbreken, kan het slim zijn om executives en leiders aan te nemen die in hun intrinsieke motivatie de gewenste aspecten laten zien. Veel bedrijven kennen vandaag de dag bijvoorbeeld een grotere focus op purpose dan voorheen. Dan helpt het als je leiders aantrekt die intrinsiek purpose-gedreven zijn.
Om character te kunnen meten, vullen kandidaten een online vragenlijst in over wat hen intrinsiek motiveert en hoe ze die drijfveren in hun werkomgeving toepassen. We zien niet zelden dat succesvolle mensen blij zijn met hun rol omdat ze veel waardering en applaus krijgen, maar toch niet acteren in lijn met wat ze echt leuk vinden. Naarmate mensen ouder worden, neemt de flexibiliteit om zich aan te passen af. Als er dan een te grote disbalans is tussen wat leiders denken dat hen motiveert en wat hen echt drijft, kan dat een voedingsbodem zijn voor een burn-out.

Onverwachte inzichten, meer diversiteit
We hebben betoogd dat het succes van executives niet wordt bepaald door de meest zichtbare resultaten uit het verleden en dat je dieper moet graven naar iemands potentieel en intrinsieke motivatie. Met name door de digitalisering zijn bedrijven aan zulke grote veranderingen onderhevig, dat ze vaak behoefte hebben aan mensen met technologische kennis, maar daarbij met het potentieel om dit op de juiste manier te vertalen naar de sector en het bedrijf waarin ze terechtkomen. Een assessment is een belangrijk hulpmiddel bij dit (interne) selectieproces. Al is zo’n proces ogenschijnlijk heel transparant, besturen en rvc’s hebben van nature de neiging te kiezen voor de kandidaat die ze het beste kennen en daarom (onbewust) het meest vertrouwen. Met een assessment breng je de informatie over alle kandidaten op hetzelfde niveau.
Uit ervaring is gebleken dat daar zeven van de tien keer onverwachte inzichten en daarmee diversere keuzes uit voortvloeien. Een vrouwelijke of diverse kandidaat met minder ervaring maar veel potentieel blijkt dan bijvoorbeeld interessanter dan die ervaren kandidaat die qua potentieel is uitgegroeid, waardoor besturen met meer onderbouwing en vertrouwen tot het meest succesvolle besluit kunnen komen.

Dit essay is gepubliceerd in Management Scope 08 2021.