Onverwachte partnerships

Auteur: Nathan Burgers | 29-11-2017

Onverwachte partnerships

Hoe kunnen grote organisaties het exploiteren van het huidige businessmodel combineren met het verkennen van compleet andere businessmodellen? Door goed om zich heen te kijken: durf elkaar als zeer uiteenlopende partijen te vinden en te versterken. Geduld, een open vizier en een focus op waarde in plaats van winst zijn binnen de ecosystemen die zo ontstaan belangrijke succesfactoren.

Wat is de overeenkomst tussen bestaande businessmodellen en rendementen uit het verleden? Ze bieden geen garantie voor de toekomst. Vooral door de opkomst van disruptieve technologie – robotisering, cloudcomputing, 3D-printing, artificial intelligence, et cetera – worden steeds meer bestaande businessmodellen ontregeld. Soms in een adembenemend tempo. Disruptors, bijvoorbeeld in de vorm van startups die innovatieve businessmodellen bedenken en uitvoeren, brengen complete sectoren aan het wankelen. Daarom zoeken gevestigde bedrijven naar een goede balans tussen het exploiteren van bestaande businessmodellen en het tegelijkertijd exploreren van nieuwe, andersoortige businessmodellen. Bij dat laatste zwermen ze graag uit naar andere domeinen. Vroeger was Richard Branson daarvan het schoolvoorbeeld: hij waaierde met zijn merk Virgin steeds verder uit, van platenlabel tot cola en wodka, van luchtvaartmaatschappij tot mobiele telecomaanbieder. Nu denken we bijvoorbeeld aan Amazon: ooit begonnen met de online verkoop van boeken, en via Big Data en drones nu ook actief in traditionele winkelretail na de overname van winkelketen Whole Foods Market. Die uitbreiding van activiteiten naar andere markten en businessmodellen krijgt steeds vaker vorm door deelname aan een ecosysteem waarbinnen zeer uiteenlopende partijen succesvol met elkaar samenwerken. Daardoor wint het ecosysteem, ofwel het platform waarop de deelnemers zich hebben verenigd, aan waarde.

Comfort en gemak
In Nederland is Toon daarvan een goed voorbeeld. De slimme thermostaat van Eneco trekt gevestigde bedrijven aan uit totaal andere hoek, zoals Achmea en Philips. Samen vormen ze een zichzelf versterkend platform. In dit nummer leggen Hans Valk van Toon-leverancier Quby (eigendom van Eneco) en Robert Otto van Achmea uit hoe dit platform voor hen werkt. (Zie: Interview met Robert Otto van Achmea en ‘Toon is een platform geworden’ met Quby-ceo Hans Valk). Voor de verzekeraar is er door de opkomst van het Internet of Things steeds meer mogelijk op gebied van preventieve smart home-producten. Dit is prettig voor de klant die graag veilig en beschermd woont, en prettig voor Achmea, dat minder schades hoeft uit te keren en zo de relatie met haar klanten verbetert. Quby heeft het Toon-platform opengesteld voor steeds meer toepassingen van uiteenlopende aanbieders. Dat zorgt voor meer comfort – zo kan de Toon-gebruiker door de koppeling met Philips Hue-lampen zijn eigen sfeerverlichting creëren – en gemak voor de Eneco-klanten die voor Toon hebben gekozen. Resultaat: ze lopen minder snel weg. En de flink opgelopen net promoter score wijst erop dat ze Toon en Eneco graag aanbevelen bij andere consumenten.


Geduld en open vizier
Wat kunnen we leren van de Toon-casus? Gevestigde partijen die deelnemen aan een dergelijk platform, moeten beschikken over geduld en een lange adem. Dat moet je ervoor over hebben om aan te sluiten bij een mogelijk langdurige trend. Toon wint nu terrein, maar bestaat al zeven jaar. Het online Achmea- label InShared (dat nu met Toon een huisbeveiligingsservice test) wordt in de verzekeringssector gezien als innovatief, maar bestaat al twaalf jaar. Chriet Titulaer presenteerde in zijn Huis van de Toekomst 30 jaar geleden al technologische snufjes, zoals spraakgestuurde bediening in huis en zonnecellen op het dak, die pas nu grootschalig doorbreken. Hoe snel nieuwe technologie ook kan doorbreken, na de eerste lancering gaat het noodzakelijke opschalen van nieuwe initiatieven doorgaans langzaam. Waarbij de kerncompetenties (en daarmee de positionering) kunnen veranderen: Toon begon als hardwarebedrijf, en is langzaam getransformeerd in een dienstenbedrijf met smart energy services.
Een andere les is dat je er met open vizier aan moet beginnen, niet direct moet denken in termen van verdienmodellen. Blijf flexibel, ga niet eindeloos rekenen, laat nieuwe dingen ontstaan. Houd voor ogen dat je op termijn nieuwe klanten kunt aanboren of bestaande klanten beter aan je kunt binden. Het gaat om het toevoegen van waarde, niet om winst pakken op de korte termijn.


Efficiencywinst
Bij een nieuwe activiteit als Toon kan er voor zowel de klant als de aanbieders het nodige veranderen: in huis is de consument nu gewend dat hij voor ieder wissewasje (cv-ketel, verlichting, beveiliging, alarmdienst, rookmelder en andere sensoren) verschillende bedrijven moet bellen. Als die bedrijven met elkaar samenwerken, is er een grote efficiencyslag te behalen: een storingsmonteur die de wifi repareert, kan meteen de ketel bijvullen, een lamp vervangen, sensoren checken, et cetera. Dat vereist een gedragsverandering die menselijkerwijs wel enige tijd zal vergen. Een mogelijke barrière bij nieuwe initiatieven als Toon is een gebrek aan urgentie. Corporates hebben niet alle interessante nieuwkomers scherp op het netvlies en startups vinden niet altijd zelf hun weg naar corporates. Voor marketeers van bedrijven die participeren in een platform kan er ook een interessante uitdaging liggen. Eerst moeten ze de doelgroep zien te overtuigen van het bestaan en de waarde van een nieuw platform. Is dat eenmaal gelukt, dan moeten ze die klanten meenemen in de upgrades en uitbreidingen van dat platform. Zo kennen veel mensen inmiddels de slimme thermostaat Toon, maar weten ze nog niet altijd welke andere diensten daarbij horen en welke mogelijkheden er zijn voor de toekomst


Echte samenwerking vereist visionairs
Het verhaal van Toon laat zien dat er goed te concurreren valt met giganten als Google, Apple of Amazon, die in beginsel een grote bedreiging kunnen zijn en hun dienstverlening makkelijk kunnen verbreden. De Europese markt kan voor hen te gefragmenteerd zijn, de lokale verschillen te groot en te onbegrijpelijk. Technologisch zijn er grote verschillen tussen Europese landen, denk aan de verscheidenheid van elektriciteitsmeters en standaarden.
Last but not least varen initiatieven als Toon alleen wel als er energieke visionairs aan het roer staan. Visionairs die met verschillende bedrijven kunnen samenwerken aan nieuwe dienstverleningsconcepten en zo hechtere posities verwerven bij hun klanten. Welke businessmodellen daar precies bij horen en hoeveel geld er verdiend gaat worden, is niet duidelijk. Deze visionairs weten wel dat als je vandaag niet investeert, technologische mogelijkheden verkent, samen ontdekt waar de klant enthousiast van wordt en al lerende nieuwe diensten ontwikkelt, je in de wereld van morgen geen rol meer zult spelen.


Tekst door Nathan Burgers, leader financial institutions practice EMEA bij A.T. Kearney. Burgers interviewt en schrijft voor Management Scope over nieuwe businessmodellen en organisaties in transitie. Gepubliceerd in Management Scope 10 2017.

nieuw-businessmodel_grijs2.jpg

Nieuwe businessmodellen

In dit dossier

Tekst door:

Nathan Burgers

Scope top 100

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €15,- of 6 edities voor €30,-

Commissaris worden?

Meer opinie