Innovatie is exponentieel leren denken
Kunstmatige intelligentie, cloudcomputing, big data, 3D-printing: ontwikkelingen die een grote, disruptieve impact kunnen hebben op een organisatie. De hype rondom disruptie draagt bij aan de angst dat het merendeel van de gevestigde ondernemingen wordt ‘weggevaagd’ door nieuwe toetreders. Wij geloven daar niet in – disruptieve succesverhalen zijn vaak pure plays, die optimaal gebruik maken van de schaalbaarheid van het inzetten van nieuwe technologie. Ook over twintig jaar zullen corporates nog steeds het grootste deel van het bedrijvenlandschap bepalen – ze zullen dus niet massaal verdrongen zijn door start-ups. Je mag dan misschien je hotelovernachting boeken via een disruptieve reiswebsite, uiteindelijk slaap je niet in een virtuele hotelkamer. Bij veel bedrijven komt de huidige kracht voort uit de experience curve: in de loop der tijd zijn ze succesvol geworden op basis van schaalgrootte, standaardisatie, verbeterde effectiviteit en kwaliteit.
Daartegenover staat ontegenzeggelijk de ‘exponentiële curve’: de exponentiële groei in snelheid en kracht van technologische mogelijkheden (waar de pure plays zo dankbaar gebruik van maken). Gevestigde bedrijven staan voor de uitdaging om de kracht van hun bestaande business en de potentie van exponentiële ontwikkelingen met elkaar te verenigen. Dat is niet eenvoudig, want veel ontwikkelingen met een exponentieel karakter liggen wat verder in de toekomst. Hoe vliegen bedrijven dit vraagstuk aan? Veel organisaties storten zich op deelnames, op het oprichten van hightech campussen, of op acquireren van start-ups; of ze zetten in op agile werken om zo te kunnen anticiperen op alle mogelijke toekomstscenario’s. Het simpelweg ombouwen van je organisatie naar een wendbare, digitale onderneming (met het idee een lean start-up of fintech-speler te imiteren) is echter geen oplossing. Dat geeft namelijk geen antwoord op de vraag waarmee het huidige bedrijf in de toekomst zijn geld gaat verdienen. Wat resteert is kortetermijngedrag, gericht op optimalisatie van de kwartaalresultaten, ingegeven door bestuurders die als tijdshorizon voor het bedrijf hun eigen zittingstermijn hanteren. Dat is precies de reden waarom in de corporate governance code een nadrukkelijk beroep wordt gedaan op commissarissen om meer aandacht te besteden aan het langetermijnbelang en de executie van strategie. Gevestigde corporates zijn daarom gebaat bij een goede analyse van de kansen en bedreigingen die nieuwe technologie biedt. Hoe kan je beide werelden met elkaar verenigen? En hoe krijg je het exponentiële denken in de organisatie?
STAP 1: SNAP DE IMPACT
Het gestructureerd doorlopen van een aantal stappen in strategievorming en executie biedt houvast. De eerste stap is het beter begrijpen van de impact van technologische ontwikkelingen. Hierbij helpt het om niet naar het bedrijf als één geheel te kijken, maar naar klanten en de waardeketen. Hoe beïnvloedt nieuwe technologie de klanten en de toeleveranciers? Dat is een goede indicator van wat er aan veranderingen op je afkomt. Daarnaast is het belangrijk systematisch te kijken naar alle onderdelen van de waardeketen. Sommige onderdelen daarvan zullen immuun zijn voor disruptieve technologie. De fysieke productie van een auto zal niet snel veranderen, maar het ontwerpproces en de afstemming met alle leveranciers in de keten zijn wel vatbaar voor ingrijpende vernieuwing. Het duurt nu gemiddeld 18 maanden om een nieuwe auto te ontwerpen, maar dit proces kan enorm versneld worden door bijvoorbeeld verschillende fasen niet na elkaar, maar gelijktijdig en virtueel uit te voeren. Voor een bank geldt bijvoorbeeld dat transacties geschikt zijn om vervangen te worden door algoritmen en dat digitalisering een belangrijke rol kan vervullen in de klantbediening.
STAP 2: VERTAAL DE IMPACT NAAR MOGELIJKHEDEN
De tweede stap is een meer creatief proces: het vertalen van de impact op klanten en de waardeketen uit de eerste stap in concrete mogelijkheden om het businessmodel of de waardeketen te innoveren, met behulp van nieuwe technologieën. Daaruit volgen nieuwe producten en diensten (die daarmee minder dan vroeger het startpunt van innovatie zijn). Er zijn verschillende patronen waarmee bedrijven hun innovatie van businessmodellen en waardeketen kunnen stimuleren. Denk aan het veranderen van consumentenmarkt naar business to business, van product naar dienst, van gesprekskosten naar bandbreedte, van bricks naar clicks en van transacties naar selfservice. General Electric heeft zo’n stap vijftien jaar geleden gezet door zijn vliegtuigmotoren niet meer als product maar als een dienst te verkopen volgens het ‘power by the hour’ model. Ook Tom- Tom heeft een vergelijkbare omslag gemaakt: het bedrijf koos voor een nieuw businessmodel rondom het intellectueel kapitaal en veranderde van leverancier van navigatieapparaten voor de consumentenmarkt naar leverancier van intelligente systemen voor de zakelijke markt. De uitkomst van deze stap biedt houvast voor verdere denkrichtingen: de kunst is om een beperkt aantal relevante modelwisselingen te evalueren op haalbaarheid. Deze stap is geen brainstorm, maar moet worden gezien als een challenge die tot hypothesen leidt: welke richtingen passen het beste bij de onderneming en welke bieden kans op vernieuwingen die aansluiten op de huidige sterke punten?
STAP 3: EXPERIMENTEER STRATEGISCH
Bij de derde stap ga je op zoek naar experimenten en pilots die je hypothesen toetsen en de vernieuwingen helpen verzilveren. Hier is een simpele reden voor. De innovaties zijn veelal dermate ingrijpend dat ze niet in instructies voor de organisatie gevat kunnen worden – de organisatie zal actief moeten meedenken hoe een en ander te realiseren. Het tijdperk van de in ivoren torens bedachte strategieën is daarmee feitelijk voorbij. Deze derde stap is geen kwestie van lukraak dingen uitproberen. De experimenten moeten een duidelijke strategische richting hebben en je voert ze uit in samenwerking met de business, waarbij je de uitkomsten nauwgezet monitort. De experimenten helpen ook om de mindset van de organisatie in de gewenste richting te veranderen. De experimenten zetten daarbij de toon voor de strategische richting en bepalen zo de uitkomsten voor de langere termijn. Als Shell alleen vernieuwingen in fossiele brandstoffen zou nastreven, is het uiteraard minder waarschijnlijk dat het over tien jaar een producent van duurzame energie is. De keuzes die in deze fase tot uiting komen, zeggen daarom veel over de why van een bedrijf. In deze derde stap komen ook de experience curve en de exponentiële curve bij elkaar: experimenten worden gekoppeld aan de doelen die je wilt realiseren. Ook in deze fase, zo is onze ervaring, lopen executives regelmatig tegen de vraag aan om een business case aan te leveren. Corporates zullen moeten leren om anders te werken: als je in een strategische richting gelooft, moet je soms even wachten met het opstellen van die business case. Die kan bij een tweede investeringsronde alsnog volgen.
IEDEREEN HAAKT AAN
Technologie is te belangrijk om aan de technologen over te laten. Nadenken over wat de invloed van technologie is op de organisatie, is van belang voor de gehele organisatie. Een tweede leerpunt is dan ook dat je niet meer hoeft te denken in zwart-wit-termen zoals ‘je maakt wel/niet deel uit van het innovatieteam’. Met nieuwe technologie is het gemakkelijker om iedereen op het juiste moment aan te haken – om vragen te stellen of informatie te delen. Bijvoorbeeld: wat is je meest veelbelovende marktsegment? Welke kansen zie jij in cloud computing? Er zijn voldoende succesvolle voorbeelden bekend waarbij een volledige organisatie is betrokken bij dit soort strategievraagstukken. Ongeacht de gekozen uitwerking – startup, koerswijziging, overname, businessmodel- verandering – komt de winst uiteindelijk in de vorm van een geslaagde aansluiting van een succesvolle innovatie op een reeds bestaande activiteit. De waarde zit in het combineren van bestaand én nieuw, niet in bestaand versus nieuw.
Nathan Burgers is managing partner bij A.T. Kearney Benelux.
Jurgen van Weegen is partner bij A.T. Kearney.
Deze analyse is gepubliceerd in Management Scope 09 2016.