Private equity: steeds actiever in waardecreatie

Auteur: Jan van der Oord | 31-10-2018

Private equity: steeds actiever in waardecreatie

De samenwerking tussen private equity-eigenaren en hun bedrijven heeft zich de laatste jaren verder ontwikkeld. Private equity speelt een steeds intensievere en creatieve rol. Tijd om het beeld over private equity-huizen bij te stellen, betoogt Jan van der Oord, partner bij A.T. Kearney.


Het zijn goede tijden voor private equity. De rente is laag, er is veel geld beschikbaar, financiering voor overnames is zelden een probleem. Voor grote beleggers is het rendement in traditionele beleggingsvormen laag. Daardoor investeren zij een deel van hun vermogen maar wat graag in private equity-fondsen met doorgaans veel hogere rendementen. Wat de aanbodkant betreft: er zijn volop bedrijven die voor hun verdere groei snakken naar ondernemingsfinanciering buiten de banken en de effectenbeurs om. 

Veel meer dan alleen financieren
De kernvraag voor private equity-partijen is hoe ze binnen afzienbare tijd extra waarde voor de overgenomen ondernemingen kunnen creëren. Private equity- huizen hebben de tijd van investeren en passief langs de zijlijn afwachten wat het rendement wordt, al lang achter zich gelaten. Logisch ook, want de meeste westerse markten zijn verzadigd en gefragmenteerd, waarbij de autonome groei vaak gering is. Alleen in nichemarkten kun je nog rekenen op een gemiddelde jaarlijkse groei van 5 tot 6 procent. Dan is een passieve rol niet langer voldoende.
In hun doelstelling om waarde toe te voegen vervullen private equity-partijen steeds vaker een actieve rol, op uiteenlopende manieren. Zo kunnen ze kapitaal beschikbaar stellen om te investeren in organische groei, uitbreiding van capaciteit, ontwikkeling van nieuwe producten en technologieën, of het betreden van nieuwe markten. Door hun fondsen te focussen op bepaalde sectoren, bedrijfstakken of waardeketens kunnen ze daarin uitgebreide expertise opbouwen en een doortimmerde visie ontwikkelen; met die aldus opgebouwde ‘brede blik’ kunnen ze de kennis van het zittende management verrijken. Vaak ontwikkelen private equity-partijen de visie om een sector of keten te consolideren, waarbij ze het mogelijk maken andere spelers over te nemen en te integreren. Een variant op dit thema is het aan elkaar koppelen van verschillende ketenpartners; zo zijn er kleinere Israëlische private equity-partijen die in de techsector toeleveranciers, tussenschakels en hun klanten opkopen om ze onderling kennis te laten delen. Waar de hele keten vervolgens van profiteert.

Verbetering operational excellence
Relatief nieuw is de trend dat private equity-partijen ook steeds meer kijken naar verbetering van operationele interne processen van het overgenomen bedrijf, zowel aan de achterkant als aan de voorkant. Per functie – inkoop, productie, marketing, sales, r&d, logistiek et cetera – wordt onderzocht hoe men de operational excellence kan verbeteren. Om dit proces te bespoedigen kan de private equity-partij een ervaren chief transformation officer (cto) in het managementteam benoemen, die functionele afdelingen hun activiteiten en vooral ook de verbeteragenda’s beter op elkaar laat afstemmen – bijvoorbeeld op het gebied van digitalisering – en die bevoegd is om beslissingen te nemen.
Zo worden knopen vlugger doorgehakt en blijft de transformatie op snelheid. De verbeterde afstemming kan op die manier makkelijker resulteren in een verbeterde operational excellence: beter bedienen van de klanten, snellere interne processen en lagere kosten.

Tijdig bijsturen
Private equity-huizen stellen zich dus steeds actiever op en willen korter op de bal (kunnen) spelen. Een plek in de rvc vinden ze vaak niet meer voldoende. Het wordt steeds gebruikelijker dat ze om maandrapportages vragen en soms zelfs om tweewekelijkse tussenstanden. Zonder overigens op de stoel van de ceo plaats te willen nemen. Door deze bijna realtime kennis van de stand van zaken kunnen ze tijdig bijsturen. Ontbreekt de klik met het zittende management, dan zullen ze niet schromen een andere ceo en/of cfo te benoemen. Liefst binnen 100 dagen, want vlak na een overname is de wil om te veranderen binnen de overgenomen organisatie relatief het grootst. Zo’n vervanging van de top is overigens niet zonder risico’s, want al te drastische veranderingen kunnen tot verwarring – en zelfs verlamming – binnen de overgenomen organisatie leiden. Een verandering van de eigendomsstructuur zorgt vaak voor een directe angst van medewerkers: hoe veilig is mijn baan straks nog? Die onrust is begrijpelijk en moet zo snel mogelijk door duidelijke besluiten en dito communicatie worden geadresseerd.
Om tijd te winnen in dergelijke veranderprocessen werken private equity-partijen steeds vaker met zogenaamde clean teams die, al voor de deal gesloten is, als onafhankelijke derde partij inzage mogen hebben in relevante data. Op grond daarvan worden de noodzakelijk geachte veranderprogramma’s al voorbereid voordat de deal formeel gesloten is.

Garantie voor succesvolle investering
Al met al is de rol van private equity-huizen de laatste jaren sterk veranderd. Het idee van activistische ‘sprinkhanen’ die hun prooi eerst volhangen met schulden en vervolgens in hoog tempo leegzuigen, was nooit juist en is nu zeker achterhaald. Het ‘oppoetsen van de bruid’ om haar daarna zo snel mogelijk weer van de hand te doen, daar trapt geen investeerder meer in.
Private equity-huizen spelen steeds vaker een actieve, creatieve en opbouwende rol, gebruikmakend van het momentum dat een verandering van eigenaar met zich meebrengt. Als beste garantie voor waardecreatie en daarmee voor een succesvolle investering, die nu al rendement oplevert en ook weer goed verkoopbaar is.

Tekst door Jan van der Oord, partner bij A.T. Kearney met focus op PE en Operations. Dit essay is gepubliceerd in Management Scope 09 2018.

nieuw-businessmodel_grijs2.jpg

Nieuwe businessmodellen

In dit dossier

Tekst door:

Jan van der Oord

Scope top 100

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €18,- of 6 edities voor €36,-

Meer opinie

facebook