Wat is nu de ideale bedrijfsvorm?

Ons oordeel is gebaseerd op de gesprekken met bestuurders voor onze Management Scope-serie, eigen ervaring en maatschappelijke verwachtingen ten aanzien van bedrijven. Wetenschappelijke pretentie hebben we niet. Ons model is bedoeld als hulpmiddel om de inherente sterktes en zwaktes van elke bedrijfsvorm in kaart te brengen. Omwille van de vergelijkbaarheid zijn we daarbij uitgegaan van goed presterende bedrijven in een redelijk stabiele markt. We zijn ons terdege bewust van het feit dat elk oordeel tijdsgebonden is. Onze opvatting van wat we vandaag ‘goed’ en ‘minder goed’ vinden, was tien jaar geleden anders en zal over tien jaar weer zijn verschoven.

Overlevingskracht
De eerste vier factoren zijn volgens ons voor alle stakeholders van groot belang, omdat die betrekking hebben op de overlevingskracht van bedrijven: innovatiekracht, snelheid van handelen en middellangetermijn- en langetermijnvisie. Wat de eerste twee punten betreft scoren met name coöperaties minder goed. Als zelforganisaties van leveranciers en/of klanten zijn ze per definitie meer gericht op de status quo én is er minder slagkracht om snel te reageren op disruptie en marktveranderingen. Dat laatste geldt in iets mindere mate ook voor staatsdeelnemingen. Beide bedrijfsvormen zijn georganiseerd rondom de huidige vraag en het huidige aanbod en daardoor minder gericht op nieuwe toetreders, concurrenten en veranderende marktvraag. Private equity-partijen stimuleren weliswaar innovatie, maar binnen de investeringshorizon: het is dus meer korte termijn als de exit nabij is. Wezenlijke innovaties, met vaak een langere horizon, zien we eerder bij beursondernemingen. Ze voelen de druk van beter presterende concurrenten immers in de koers. Een koersstijging is daarbij vaak gebaseerd op de hoop dat al gecommuniceerde verwachtingen worden overtroffen. Ook familiebedrijven doen het relatief goed, al houden ze soms wel degelijk (te) lang vast aan datgene waarmee ze groot zijn geworden. Echter: Als ze de draai eenmaal maken, kan het juist heel snel gaan.
Alle bedrijfsmodellen hebben aandacht voor de visie op de middellange termijn, al kan het vasthouden aan het presenteren van kwartaalcijfers een potentiële sta-in-de-weg zijn en tot een kortetermijnvisie in de bestuurskamer leiden. Private equity scoort hier beter, maar het gevaar dreigt dat men in de laatste anderhalf jaar voor de exit vooral bezig is met het opkrikken van de EBITDA en minder met de lange termijn. De aandacht voor de lange termijn is het best ontwikkeld bij familiebedrijven, mits zij er ten minste in slagen de continuïteit te waarborgen. Dat lukt alleen als er geen opvolgingsproblematiek en/of gedoe is bij de overgang tussen de generaties.

De belanghebbenden kapitaal en medewerkers
Toegang tot kapitaal is het eenvoudigst voor beursondernemingen en private equity-partijen, wat met name in tijden van disruptie een groot concurrentievoordeel kan zijn. Anderzijds zijn loyaliteit van kapitaalverschaffers en betrokkenheid van aandeelhouders juist groter bij familiebedrijven, staatsdeelnemingen en coöperaties. Betrokkenheid is er zeker ook bij private equity-partijen, maar die komt minder voort uit loyaliteit dan uit de met het management gedeelde doelstellingen, die ertoe moeten leiden dat de investering binnen drie tot vijf jaar goed rendeert.
Relaties met klanten en leveranciers zijn het best zijn ontwikkeld bij coöperaties: juist die relaties vormen immers meestal de bestaansreden voor de coöperatie.
Bij het beoordelen van bedrijven op aantrekkelijkheid voor werknemers zien we een interessante verschuiving bij het aantrekken en behouden van talent. Van oudsher scoorden hier vooral de grote beursgenoteerde ondernemingen goed; inmiddels zien we juist een herwaardering voor familiebedrijven en private equity-eigenaarschap. Daar willen jonge mensen naartoe, vooral omdat ze er kansen zien zichzelf te ontwikkelen. Dat is voor het jonge toptalent belangrijker dan salaris of baanzekerheid, zeker aan het begin van hun carrière. Ook als het gaat om zingeving (purpose) en maatschappelijke impact hebben met name familiebedrijven een goede reputatie.
Natuurlijk is er een grote groep werknemers voor wie baanzekerheid wel degelijk telt. De focus daarop is het grootst bij coöperaties, familiebedrijven en staatsdeelnemingen. Zij komen op voor hun werknemers en zien ze als hun grootste kapitaal. Natuurlijk kijken ze naar benodigde capaciteit en vaardigheden van medewerkers om duurzaam concurrerend te zijn, maar ze draaien bij tegenslag veel minder snel aan de knop ‘mensen afbouwen’ dan beursondernemingen en private equity.
Ten slotte hebben we gekeken naar drie factoren die te maken hebben met maatschappelijke verwachtingen. Het eerste aspect is duurzaamheid. Medewerkers, beleggers en klanten kijken steeds nadrukkelijker of het bedrijven ‘menens’ is met hun initiatieven en bijdrage aan duurzaamheidsdoelstellingen. Publieke organisaties (beursgenoteerd, coöperatie en staatsdeelneming) voelen een grotere druk om in actie te komen. De andere bedrijfsmodellen volgen later, gemotiveerd door de overheersende tijdgeest. De tweede factor betreft rapportages en regeldruk. Roep om transparantie en verantwoording is in veel gevallen nuttig en goed, maar kan door regeldruk doorschieten. Dan vergt het veel – zowel qua kosten als aandacht – van het management. Omdat die druk bij met name staatsdeelnemingen en beursgenoteerde bedrijven erg groot is, scoren ze op dit punt in ons model laag.
Ten slotte vinden we het belangrijk dat het aandeelhoudersbelang in balans is met dat van andere stakeholders. Is er als het ware voldoende tegenkracht? Dit aspect is misschien nog het beste ingebouwd in coöperaties, waar aandeelhouders zelf ook klant en leverancier zijn en dus met verschillende petten op aan tafel zitten. Bij private equity-eigenaarschap is die tegenkracht van ‘nature’ minder aanwezig door de sterke nadruk op aandeelhouderswaarde.

Remmers overwinnen
Na onze analyse hebben we aan alle inherente plussen en minnen van de verschillende bedrijfsvormen een score toegekend. Daaruit komt naar voren dat het familiebedrijf de meeste versnellers heeft en beursgenoteerde bedrijven juist de meeste remmers. Zij zullen dus relatief meer moeite moeten doen om een goede balans te bereiken tussen de belangen van de verschillende stakeholders. Dat hoeft geen probleem te zijn. Onze stelling is dat elk bedrijfsmodel goed kan werken, als bestuurders rekening houden met de inherente sterktes en zwaktes en bewust tegenkracht organiseren. Een voorbeeld: staatsdeelnemingen kunnen gezien hun monopoliepositie inherent minder de druk voelen van klanttevredenheid. Voor de Nederlandse Spoorwegen zijn mechanismen ingebouwd die dit nadeel compenseren, zoals allerlei contractueel vastgelegde prestatienormen en het bewust inwinnen van feedback bij reizigersorganisaties.
Een mooi voorbeeld zijn ook private equity-partijen. Zij hebben nog steeds een reputatieprobleem door slechte voorbeelden uit het verleden. Inmiddels beseffen ze terdege dat een goede reputatie essentieel is voor het vertrouwen (en dus de prijs) bij de aankoop én verkoop van het bedrijf. Vandaar dat ze steeds meer het bredere stakeholderperspectief nemen en er sterkere aandacht is voor het inbedden van ESG-doelen. Ook beursgenoteerde bedrijven zijn veel meer in gesprek met de maatschappij dan vroeger, terwijl familiebedrijven juist zijn gaan begrijpen dat het huidige tijdsgewricht vraagt om meer transparantie. De tijdgeest bepaalt dus voor een deel de waardering en aantrekkelijkheid van een bedrijf en het relatieve gewicht dat de stakeholders hechten aan allerlei factoren waarop je bedrijven kunt afrekenen.
Dé ideale bedrijfsvorm komt uit onze analyse niet naar voren en bestaat ook niet. Toch durven we enigszins provocerend te stellen dat een familiebedrijf met een forse minderheidsdeelneming (30-40 procent) van private equity-partijen een mooi model zou zijn. Je behoudt dan alle versnellers van het familiebedrijf, maar neemt een potentiële rem – een lange reactietijd in een disruptieve markt – weg door de druk van het kapitaal én de gedrevenheid en kennis van de private equity-partner.

Dit essay is gepubliceerd in Management Scope 07 2021.