Rode vlag voor dienstverleners

Auteur: Simone Heidema | Beeld: Yvonne Kroese | 02-12-2015

Rode vlag voor dienstverleners

De ontwrichting binnen de zakelijke dienstverlening wordt niet alleen veroorzaakt door slimme marktpartijen, maar door een fundamentele verandering van mens en maatschappij.

Telecombedrijven verloren een groot deel van hun sms-inkomsten aan WhatsApp (opgericht in 2009, inmiddels wereldwijd al 900 miljoen gebruikers). De hotelbranche zag omzet weglekken naar particulieren die hun huis als hotel openstelden via Airbnb (opgericht in 2008 en alleen al in Nederland op weg naar 10 miljoen overnachtingen per jaar). En de taxibranche had het nakijken door de introductie van de controversiële app Uber (opgericht in 2009 en een geschatte omzet van 2 miljard dollar over 2015, een verwachte verdrievoudiging daarvan voor volgend jaar en geruchten over een beursnotering).

RED FLAGS
Allemaal voorbeelden van nieuwe businessmodellen, die werden geboren uit het onstuimige huwelijk tussen technologische vooruitgang en vernieuwend ondernemerschap. Disruptive innovation heeft grote en gevestigde bedrijven de afgelopen jaren volkomen verrast door de snelheid en de kracht waarmee branche en business werden bedreigd. Toch waren er al langer waarschuwingssignalen, ze werden alleen niet tijdig opgepikt. Insead-professor Annet Aris schetst drie factoren die branches en bedrijven kwetsbaar maken voor ontwrichting van hun markt door nieuwe businessmodellen. De eerste red flag: klanten die zich in een keurslijf bevinden, omdat ze ontevreden zijn over product of dienst, maar geen alternatief hebben. Het tweede waarschuwingssignaal is gebrek aan transparantie rond prijzen en tarieven en het derde verspilling in het productieproces.


PIRAMIDESTRUCTUUR
Eén van deze factoren maakt een sector al kwetsbaar voor de ontwrichtende werking van nieuwe businessmodellen, aldus Aris. Laat staan wanneer er sprake is van alle drie: dan is het niet de vraag óf, maar wannéér het kille briesje tot een orkaan aanzwelt. Dat geldt niet alleen voor het bedrijfsleven, maar ook voor de grote adviesorganisaties daaromheen: accountants, advocaten, managementconsultants, et cetera. Zakelijke dienstverlening vertoont alle risicofactoren die Aris noemt. Allereerst de klant: die zit vast in het keurslijf van de piramidestructuur bij professionele serviceorganisaties. De opdracht wordt binnengehaald door een partner, maar uitgevoerd door junioren: het leverage-model. Klanten willen best betalen voor ervaring, maar niet voor learning on the job. Ook de tariefstructuur is vaak niet transparant. De factuur specificeert het aantal uren, maar maakt geen onderscheid tussen partner of junior. Tot slot is ook sprake van verspilling in het productieproces. Zo zijn professionele serviceorganisaties meestal gevestigd in grote kantoorgebouwen, terwijl medewerkers vaak bij de klant zijn of flexibel werken. De verspilling zit ook ingebakken in het businessmodel: de klant wil de beste professional in zijn projectteam, maar krijgt soms de bankzitter. Ook de zakelijke dienstverlening ontsnapt dus niet aan disruptive innovation. De ontwrichting wordt in deze sector echter niet alleen veroorzaakt door een paar slimme marktpartijen met een innovatief idee, maar ook door een fundamentele verandering van mens en maatschappij. Inmiddels zijn er in Nederland ruim 800.000 zzp’ers. Ze willen niet langer werken in de traditionele kantooromgeving, maar kiezen voor flexibiliteit en de vrijheid om hun eigen keuzes te maken. Ze willen niet langer de hiërarchische carrièreladder bestijgen, maar bouwen sport voor sport hun persoonlijke carrièreladder. De drijfveren van millennials zijn niet langer een laptop en leaseauto van de zaak, maar de impact die ze kunnen hebben. Die inspiratie vinden ze niet meer in de bestaande organisatiestructuren.


NIEUWE GILDEN
Eigenlijk zijn grote organisaties met (honderd)duizenden medewerkers en vaste arbeidscontracten – allemaal eind 19e eeuw, begin 20e eeuw opgekomen – slechts een tijdelijke hiccup in de arbeidsgeschiedenis van de mens, aldus een vrije vertaling van het gedachtengoed van arbeidsmarktprofessor Ton Wilthagen. Vóór die tijd – van de Middeleeuwen tot eind 18e eeuw – oefenden mensen een vak uit, waarmee ze anderen van dienst waren en hun geld verdienden. In de 21e eeuw lijken we naar die eenvoud en overzichtelijkheid terug te keren, in een eigentijdse vertaling. Steeds meer mensen kiezen voor een zelfstandig bestaan, maar binnen de luwte van netwerkorganisaties, die fungeren als de nieuwe gilden. Ook zzp’ers hebben behoefte aan kennis delen, sparren, permanent leren en ergens bij horen. Aan verbondenheid, terwijl ze tegelijkertijd hun vrijheid vieren. Netwerkorganisaties bieden het beste van twee werelden en oefenen daarmee een grote aantrekkingskracht uit op medewerkers in de zakelijke dienstverlening, zoals juristen en consultants. Bij een groot kantoor moeten ze omzet draaien en aan elk project deelnemen, binnen een netwerkstructuur kunnen ze met hun vak bezig zijn en zelf beslissen welke opdrachten ze wel of niet aannemen. Ze worden direct beloond voor de kwaliteit van hun werk en hoeven niet te wachten tot ze een plekje bovenin de piramide hebben bereikt. En ze bouwen aan hun persoonlijke carrière, niet aan de hiërarchische carrière binnen de maatschap. Een goed voorbeeld van zo’n netwerkorganisatie is Eden McCallum, opgezet door oud-McKinsey-consultants. Ook bij CPI hebben we in relatief korte tijd een netwerkorganisatie opgebouwd met inmiddels ruim 350 professionals.


FLEXIBELE SCHIL
Netwerkorganisaties vormen dan ook het nieuwe businessmodel dat op termijn tot ontwrichting van de zakelijke dienstverlening zal leiden. Ineens is er een alternatief voor de al jaren sluimerende onvrede bij klanten. Bij netwerkorganisaties weten ze wél wie ze inhuren en wat ze waarvoor betalen. Bovendien wordt het risico van de keuze voor een eenpitter en het nadeel van diens beperkte faciliteiten weggenomen door de kracht van de netwerkorganisatie. Mits de leden van dat netwerk zich met elkaar verbonden voelen en de kwaliteit geborgd is, ondersteund door de juiste infrastructuur en systemen. Grote professionele serviceorganisaties zullen moeten inspelen op deze ontwikkeling, vóór het te laat is en zowel medewerkers als klanten hun heil zoeken bij netwerkorganisaties. Sommige traditionele kantoren pakken die trend al op. Zo heeft advocatenkantoor De Brauw Blackstone Westbroek een flexibele schil gecreëerd rond de kern van vaste medewerkers. PwC Australië heeft een nieuwe businessunit opgezet waarin teams van eigen medewerkers, zelfstandig adviseurs en klanten rondom projecten worden geformeerd.


SATELLIETSTRUCTUUR
Het zijn stapjes in de goede richting, maar het gaat nog niet ver genoeg. Professionele serviceorganisaties moeten de komende jaren zien los te breken uit historisch gegroeide structuren, zoals het leverage-model en het partnerinkomen. Daarmee zouden ze overigens ook meteen tegemoetkomen aan de groeiende maatschappelijke kritiek op de beloningsstructuur van sommige professionele serviceorganisaties. De verandering moet ook nog eens snel in gang gezet worden, want de volgende trend komt er alweer aan: steeds meer grote bedrijven herorganiseren zichzelf tot een kleine kern van vaste medewerkers met daaromheen een steeds grotere duurzame flexibele schil. Ze verzamelen netwerkorganisaties van innovatieve professionals als satellieten om zich heen, die ze in wisselende constellaties inzetten voor projecten. In plaats van mensen vast aan te nemen, trekken ze passende competenties aan voor elk project of veranderingstraject.


KLEM
Professionele organisaties zien zich dus zowel aan medewerkers- als aan opdrachtgeverszijde geconfronteerd met de opkomst van netwerkorganisaties. Als ze niet klem willen komen te zitten, zullen de traditionele kantoren binnen de zakelijke dienstverlening zichzelf en hun businessmodel opnieuw moeten uitvinden, om zo de ontwrichtende ontwikkelingen in hun sector het hoofd te bieden.


Deze analyse is gepubliceerd in Management Scope 09 2015.

Simone Heidema
Oprichter en ceo CPI Risk, Finance & Governance.

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 5 | 1 Waardering

Tekst:

Simone Heidema

  • - CEO CPI
  • - Voorzitter CPG2 - Corporate Platform for Good Governance
  • - Lid Raad van Toezicht VUmc Fonds
  • - Lid Adviescommissie Governance, Risk & Compliance Nederlandse Beroepsorganisatie van Accountants (NBA)
  • - Lid Raad van Advies European Leadership Platform
  • - Lid Raad van Toezicht Stichting Lezen & Schrijven
Scope top 100

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €15,- of 6 edities voor €30,-

Meer opinie