Vrouwen passen precies in het profiel van de leider 4.0, blijkt uit het Executive Women Event

Vrouwen passen precies in het profiel van de leider 4.0, blijkt uit het Executive Women Event

Auteur: Marike van Zanten | Beeld: Liesbeth Dingemans | 11-04-2019

In een complexe wereld moeten leiders onzekerheid omarmen en de juiste maatschappelijke afwegingen maken. Vrouwelijk leiderschap kan de transitie helpen versnellen, zo werd gesteld tijdens het Executive Women Event 2019. ‘Vrouwen passen precies in het profiel van de leider 4.0.’



Het is inmiddels een traditie: in dezelfde week als het World Economic Forum in Davos komen in het Amsterdamse Conservatorium Hotel meer dan 100 vrouwelijke executives bij elkaar voor een eigen topconferentie over een actueel leiderschapsthema. De bijeenkomst werd dit jaar voor de zevende keer georganiseerd door managementadviesbureau A.T. Kearney en executive searchbureau Van der Laan & Company. Het thema in Davos was Globalisering 4.0: de noodzaak van een nieuw leiderschapsparadigma voor een duurzamere wereld met een eerlijkere welvaartsverdeling. What the world needs now, het thema van het Executive Women Event, sloot daar naadloos bij aan. Welk leiderschap heeft de wereld nú nodig en waarom is er juist nu meer vrouwelijk leiderschap nodig? Het thema werd belicht door gastsprekers Kirsten Konst (lid van de groepsdirectie van Rabobank en lid van de raad van toezicht van omroep KRO-NCRV), Marry de Gaay Fortman (advocaat en partner bij Houthoff, commissaris van luchtvaartmaatschappij KLM en toezichthouder De Nederlandsche Bank en voorzitter van Stichting Topvrouwen, die ijvert voor een betere doorstroom van vrouwen naar de top) en Jurgen van Weegen (managing director A.T. Kearney Benelux). 


Toenemende dynamiek
Onzekerheid omarmen, mensen meenemen en de juiste maatschappelijke afwegingen maken: over die drie vaardigheden moeten 21e-eeuwse leiders beschikken in een wereld die steeds complexer wordt, stelde Carol Velthuis, tot voor kort director van A.T. Kearney en tegenwoordig managing director van Accenture Strategy, tijdens de inleiding van het event. Ze onderscheidde drie niveaus van complexiteit en toenemende dynamiek: in het maatschappelijk speelveld, in het directe concurrentieveld en in de organisatie zelf. Ondernemingen hebben te maken met activistische stakeholders – ‘een bericht op social media kan een bedrijf of merk in een flits maken of breken’ – disruptieve innovatie door exponentiële technologische veranderingen en een permanente transitie in eigen huis. ‘Delen van ons brein stammen nog uit de oertijd, dat maakt omgaan met de veranderingen lastig. Niet voor niets zien we een toename van psychische problemen zoals burn-outs,’ aldus Velthuis.

Navigeren tussen tegenstrijdige belangen
Wat betekent de toenemende complexiteit voor leiderschap in de praktijk? Allereerst het omarmen van onzekerheid: het maken van eenduidige strategische keuzes wordt een stuk lastiger als er meerdere scenario’s zijn. ‘Leiders moeten dus niet bluffen, maar eerlijk toegeven dat ze het soms ook niet weten,’ gaf Velthuis aan. Kernwoorden van dit leiderschap nieuwe stijl: openstaan voor nieuwe inzichten, nieuwe perspectieven zoeken en de juiste vragen stellen. Weerstand niet smoren, maar stimuleren. Loslaten en vertrouwen op experts, maar ook knopen durven doorhakken. De tweede nieuwe leiderschapsvaardigheid (die eigenlijk tijdloos is, maar de afgelopen decennia onder het stof van aandeelhouderswaarde bedolven raakte): oog voor de mens, voor de belangen en behoeften van medewerkers en klanten. Velthuis: ‘Dat vraagt om het doorgronden van emoties, zowel die van jezelf als van anderen.’ Kernwoorden: empathie, intuïtie en goed kunnen communiceren. De derde en laatste leiderschapsvaardigheid: het maken van evenwichtige maatschappelijke afwegingen. ‘Het navigeren tussen tegenstrijdige belangen in het glazen huis waarin bedrijven tegenwoordig opereren, vereist een goed afgesteld moreel kompas,’ besloot Velthuis. Kernwoorden: integriteit en een rechte rug, gerichtheid op de lange termijn en zelfreflectie.

Still no corner office
Vrouwen passen precies in het profiel van de leider 4.0, stelde executive searcher Carien van der Laan: mens- en maatschappijgericht, niet directief maar luisterend, goed in partijen verbinden en in draagvlak creëren en niet bang zich kwetsbaar op te stellen. ‘Het is nu meer dan ooit tijd voor diversiteit en inclusiviteit in de Nederlandse boardroom,’ aldus Van der Laan, al jaren een onvermoeibaar voorvechtster van meer vrouwen op topposities. Tot nu toe is een doorbraak echter uitgebleven. Er is zelfs sprake van stagnatie: het percentage vrouwen in de raden van bestuur (rvb’s) en raden van commissarissen (rvc’s) van Nederlandse beursgenoteerde ondernemingen is gelijk gebleven, zo bleek uit de Female Board Index 2018. Slechts 6 procent van de rvb-leden is vrouw, in de rvc’s bleef het percentage hangen op 25 procent.
Van der Laan: ‘Vorig jaar verscheen er een heruitgave van Nice Girls Don’t Get The Corner Office. Het boek is nog steeds actueel, 42 jaar nadat het voor het eerst verscheen. Dat geeft wel aan hoe weinig er veranderd is.’

Hoe krijgen we mannen mee?
Juist in deze tijd van mondiale transitie is vrouwelijk leiderschap dus hard nodig. Om dat leiderschap tot volle bloei te laten komen, zijn diversiteit en inclusiviteit in de top cruciaal. Het een kan niet zonder het ander, poneerde Van der Laan: ‘Diversiteit werkt niet zonder de bereidheid om mensen met een andere achtergrond waardevrij op te nemen in de groep en hen als gelijkwaardig te beschouwen.’ De meeste machtige posities worden echter nog steeds bekleed door mannen en die kiezen het liefst voor andere mannen als bestuurders of commissarissen, omdat die het meest op henzelf lijken. Die houding kan alleen doorbroken worden door intensivering van de samenwerking met mannen en een vergroting van hun betrokkenheid, aldus Van der Laan. Haar vraag aan de vrouwen in de zaal: ‘Hoe kunnen we de mannen meekrijgen, ze ervan overtuigen om de deur van de boardroom open te zetten en zo daadwerkelijk verandering bewerkstelligen? Die ervaringen moeten we met elkaar delen.’

Dode eenden
Marry de Gaay Fortman heeft als advocaat, bestuurder en toezichthouder inmiddels ruime ervaring opgebouwd met samenwerking in een mannenwereld. Zo staan er bij Houthoff 38 mannelijke partners tegenover slechts 9 vrouwen en ook bij KLM en De Nederlandsche Bank zijn de mannen in de meerderheid. Als meisje speelde De Gaay Fortman al vaak met jongens, vertelde ze tijdens het event. ‘Ik heb dus al vroeg geleerd hoe ik met mannen moet bonden. Andersom weten mannen echter vaak niet goed hoe ze met vrouwen moeten samenwerken. Ook mannen moeten dus leren one of the girls te worden.’
De Gaay Fortman beschreef haar visie op de cultuur aan de top van het bedrijfsleven en haar eigen ervaringen daarmee in het boek Verdrink geen dooie eend. ‘Dode eenden’: zo noemt De Gaay Fortman opmerkingen waarin vooroordelen over vrouwen en stereotypen doorklinken. Ze kreeg er vele te horen tijdens haar loopbaan. Zoals destijds in het gesprek over haar partnerschap, toen de eerste vraag luidde: ‘Zo Marry, hoeveel kinderen wil jij eigenlijk nog?’ Haar luchtige antwoord: ‘Geen idee. Hoeveel wil jij er zelf eigenlijk nog?’
Dat luchtige weerwoord is inmiddels uitgegroeid tot een bewezen effectieve tactiek, die ze graag met de aanwezige vrouwen bij het event deelde: beminnelijke doeltreffendheid. Ofwel: laat je niet afleiden als iemand een dode eend op je pad gooit, word niet kwaad en verspil er geen energie aan, maar stap er met een grapje of een tegenvraag overheen.

Mars en venus
Tijdens het event waren de rollen omgedraaid en was het De Gaay Fortman die vragen stelde aan de enige aanwezige man: Jurgen van Weegen. Dit keer geen dode eenden, maar ‘beminnelijk doeltreffende’ vragen over hoe Van Weegen aankijkt tegen het thema diversiteit en inclusiviteit en hoe A.T. Kearney daarmee omgaat. ‘Om succesvol te zijn in de huidige dynamische wereld dienen leiders een aantal kenmerken te hebben: verbeelding en realisatiekracht, energie en doorzettingsvermogen, moed en lenigheid,’ verklaarde Van Weegen. ‘Bedrijven met meer diversiteit in brede zin presteren bewezen beter op deze aspecten en allerlei parameters.’ Er wordt volgens hem dan ook hard aan meer diversiteit gewerkt bij A.T. Kearney, maar de praktijk blijkt weerbarstig. De instroom van mannen en vrouwen is inmiddels bijna fiftyfifty. Tot en met het niveau van manager is meer dan 30 procent vrouw, daarna gaat het steil naar beneden: wereldwijd is slechts tien procent van de partners vrouw, in Nederland nog minder. Van Weegen: ‘De kern van het probleem is de overgang van de fase van jonge professional naar het stichten van een gezin. Dat geldt overigens zowel voor vrouwen als voor mannen.’ A.T. Kearney probeert de barrière te slechten door meer gerichtheid op de work/life-balance en het aanpassen van de eisen voor het partnerschap, door ‘confronterende aandacht’ voor onbewuste bias en door de ‘ongemakkelijke dialoog’ over werk- en levenskeuzes niet uit de weg te gaan, maar deze juist op te zoeken.
Een ander inzicht dat Van Weegen deelde, kwam naar voren uit een kwalitatief onderzoek van A.T. Kearney onder 16 vrouwen en 11 mannen naar hun succesfactoren voor de weg naar de top. Naast de overeenkomsten waren er ook duidelijke verschillen: vrouwen benadrukten het hebben van lef als succesfactor, mannen juist empathie en communicatiestijl. Verder noemden vrouwen vaak het hebben van een mentor als succesfactor, terwijl mannen meer gebruikmaken van hun netwerk.

Wees eerlijk
De aansluitende discussie tussen de aanwezige topvrouwen spitste zich toe op de door Van Weegen genoemde barrière voor de doorstroom van meer vrouwen naar de top: de work/life-balance. Zelf gaf Van Weegen overigens aan moeite te hebben met die term: ‘Die suggereert dat werk geen onderdeel van het leven is. Wat mij betreft dient het te gaan over de juiste balans in het leven.’
Cruciaal daarbij is dat de verantwoordelijkheid voor een jong gezin niet alleen bij vrouwen wordt neergelegd, maar ook bij mannen, zo werd er gezegd aan de tafels. Vaderschapsverlof en flexibel of parttime werken voor mannen moeten normaal worden. Een partner van een advocatenkantoor (met 30 procent vrouwen in de partnergroep) benadrukte het belang van openheid: ‘Zeg gewoon eerlijk dat je eerder weg moet omdat je naar het tienminutengesprek of de schoolmusical gaat en toon daarin voorbeeldgedrag naar collega’s en de rest van de organisatie.’ Die openheid is er nog niet altijd. De partner vertelde dat ze ooit meemaakte dat twee collega’s zeiden een klantafspraak buiten de deur te hebben – en elkaar vervolgens bij dezelfde voorstelling op de school van hun kinderen tegenkwamen.
Aan een andere tafel werd nog maar eens het belang benadrukt van een kritische massa vrouwen – waarvoor het wettelijk streefcijfer van tenminste 30 procent vrouwen in de topgremia in het leven is geroepen – als voorwaarde voor een inclusieve cultuur aan de top.
Daarmee is de cirkel rond: meer vrouwen aan de top en een inclusieve cultuur zijn immers hard nodig voor een transformatie naar een meer mens- en maatschappijgericht bedrijfsleven en voor de volgende stap in de bestuurlijke evolutie: leiderschap 4.0.

Gepubliceerd in Management Scope 04 2019.

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €18,- of 6 edities voor €36,-

Vraag een proefabonnement aan

Meer opinie

scopist_posts/originals/Column-Karssing10v.jpg

Geef elkaar vaker complimenten

Eindelijk. Na enkele honderden jaren wachten zijn de twee meesterwerken van de Schotse auteur Adam Smith vertaald. Dit voorjaar kreeg De welvaart van landen (1776) veel aandacht. Terecht. De vader van de moderne economie maakt in dit boek helder hoe de commerciële samenleving armoede bestrijdt en vrijheid vergroot. Als goede vriend van het kapitalisme – hoewel hij dat woord zelf niet gebruikt – telt hij de zegeningen en is hij tegelijkertijd zeer kritisch op de uitwassen. 

lees artikel
scopist_posts/originals/Toezicht-dode-hoek10v.jpg

Voorkom toezicht met een dode hoek

Commissarissen hebben te weinig zicht op cultuur, gedrag en reputatie. Die ‘dode hoek’ heeft al tot heel wat ongelukken geleid. Tijd voor 21e-eeuws toezicht: vanuit de purpose van de organisatie en met oog voor samenleving, stakeholderbelangen en soft controls, aldus Marleen Janssen Groesbeek, Marlies de Ruyter de Wildt en Caroline Zegers.

lees artikel
scopist_posts/originals/Datagebruik10v.jpg

Laat dataverbruik niet uitgroeien tot doemscenario

Het digitale dataverkeer leidt tot een verdubbeling van het wereldwijde energieverbruik. Niet in elke boardroom zijn het snel groeiende dataverbruik en de gevolgen voor het energieverbruik top of mind. Dat zou het wel moeten zijn, stellen ING sectorbankier Dirk Visser en -econoom Ferdinand Nijboer. Bedrijven kunnen de milieu-impact binnen de perken houden door kritisch naar hun ICT-activiteiten te kijken.

lees artikel
facebook