Annette Ottolini: ‘Een rvc is soms een pain in the ass’

Je bent afgelopen zomer met pensioen gegaan. Een hele overgang?
‘Ach, ik ben me er altijd van bewust geweest dat het op een gegeven moment ophoudt. En dat vind ik helemaal prima. Ik heb bijna 11 jaar met veel plezier bij Evides gewerkt. Natuurlijk mis ik een aantal dingen. De mensen vooral. Maar ik ben heel goed in de knop omzetten. Ik heb nu tijd voor andere dingen. Ik heb net een prachtig boek gelezen van de Brits-Turkse schrijfster Elif Shafak, Er stromen rivieren in de lucht, over mijn grote passie: water. En ik zit nu midden in een boek van Mustafa Suleyman over ai – The Coming Wave. Ik heb dus tijd voor verdieping en reflectie en voor mijn commissariaten. Ik vind het leuk om me op dat vlak verder te ontwikkelen. Binnenkort ga ik het programma Verdiepte Governance bij Nyenrode University volgen. Daar kijk ik ontzettend naar uit.’

Je bent voorzitter van de rvc van Vebego, je zit in de rvc van de Nederlandse Waterschapsbank (NWB Bank) en sinds kort heb je een bestuursfunctie bij Familiehuis Daniel den Hoed in Rotterdam. Hoe bepaal je waar je toezichthouder wil zijn?
‘Eigenlijk bepaal ik dat vooral op buikgevoel. Een toezichthoudende functie moet vooral goed voelen. Het moet bij me passen. Het klinkt misschien wat hoogdravend, maar ik wil met mijn toezichthoudende functies vooral kunnen bijdragen aan de greater good. Wat ik doe, moet maatschappelijk relevant zijn, impact hebben en bij mijn opvattingen passen.’

Je laat je dus goed informeren voordat je definitief ja zegt?
‘Zeker. Ik vind het bijvoorbeeld heel belangrijk om te kijken naar de samenstelling van de raad van bestuur en de raad van commissarissen. Ik moet wel het idee hebben dat ik daar iets kan brengen. Maar zeker ook omgekeerd: ik moet ook het idee hebben dat ik er iets kan halen. Het is fijn als er interessante mensen in zo’n raad zitten. Mensen van wie ik denk: dat gaat wellicht een beetje schuren, maar het levert vast ook een hoop goede gesprekken op. Er moet ruimte zijn om dilemma’s te bespreken en om lastige vragen te stellen. Ik zeg altijd: de grondtoon van een rvc moet deugen. Over de basistoon moet je het met elkaar eens zijn. Daarbovenop kun je met zijn allen een heleboel verschillende melodieën spelen met heel veel verschillende noten. Die noten en melodieën maken het divers en speels, maar de grondtoon zorgt ervoor dat het geen kakofonie wordt. Ik ben wel eens in gesprek geweest met een organisatie waar die grondtoon naar mijn gevoel niet deugde. Er hing een ruzieachtige sfeer, er werd vijandig op elkaar gereageerd – dat voelde niet goed. Ik heb “nee” gezegd.’

Denk je van tevoren dus na over de dynamiek binnen zo’n rvc?
‘Ja, ik zal altijd vragen naar de uitkomsten van de zelfevaluatie. Wat voor leerpunten zijn daaruit voortgekomen? Is er een wil tot verbetering? En ik wil weten welke lastige dossiers er op tafel hebben gelegen. Het is ook interessant om te weten of de rvc-leden weleens eerder een crisis hebben meegemaakt. Wat betekent het als je met zo’n raad in moeilijke tijden terechtkomt? Shit happens – dat weet iedereen. Maar als het gebeurt, weet je elkaar dan te vinden?’

Bij jouw afscheid van Evides heb je het over het belang van ‘rentmeesterschap’ gehad. Is dat ook een van de redenen dat je je tot Vebego aangetrokken voelde?
‘Het mooie aan een familiebedrijf is dat het per definitie op de langere termijn is gericht, zij denken in generaties. Vebego wil een rol spelen in de maatschappij. Zij zullen ook nooit vergeten wie de belangrijkste mensen zijn binnen een bedrijf. Dat zijn namelijk de mensen op de vloer, de schoonmakers in de ziekenhuizen of de mensen in de groenvoorziening. Bij Vebego willen ze dat mensen trots zijn op hun werk.
Een tijdje terug waren we met de rvb en rvc in het Catharina Ziekenhuis in Eindhoven. Daar kreeg personeel nieuwe werkkleding. Wat me opviel, is dat Ton en Ronald Goedmakers echt de tijd namen voor de collega’s. Ze wilden iedereen ontmoeten, met iedereen praten. Echt mooi om te zien. Gezien en gehoord worden is belangrijk binnen dit bedrijf. Het zit diep verankerd in het DNA. Mensen met een praktische opleiding of zonder opleiding betekenisvol werk bieden. Dat maakt het juist ontzettend interessant: hoe zorgen we ervoor dat mensen van allerlei achtergronden met elkaar in gesprek gaan. Elkaar recht in de ogen kijken – daar gaat het om.’

Vebego is een groot familiebedrijf. Wat voor dynamiek geeft dat?
‘Wat het bijzonder maakt, is dat je alle aandeelhouders kent. Je voelt eigenaarschap en verantwoordelijkheid. En succesvolle familiebedrijven, en daar schaar ik Vebego zeker onder, weten ontzettend goed wat er “buiten” speelt.’

De andere kant van de medaille is misschien dat de familie niet per se op bemoeienis van buitenaf zit te wachten?
‘Dat ervaar ik bij Vebego totaal niet. De familie heeft zeer bewust gekozen voor een kritische raad van commissarissen. Het is een heel professionele omgeving. Ik vind dat juist de governance erg goed is ingericht bij Vebego. Met heel duidelijke rollen en verantwoordelijkheden, met duidelijke beliefs and behaviors.’

Je bent bijna 11 jaar eindverantwoordelijk geweest. Nu zit je in toezichthoudende rollen. Vind je het moeilijk om in een andere rol te opereren?
‘Nee, ik ben rolvast. Ik merk wel dat het handig is en dat het gewaardeerd wordt dat ik zelf eindverantwoordelijk ben geweest. Ik weet wat het inhoudt. Ik weet wat je allemaal tegen kunt komen. Ik weet hoe de hazen lopen. Ik ken de struggles. Ik weet dat het best zwaar en ingewikkeld kan zijn. En ik weet ook dat een rvc soms best lastig kan zijn, soms zelfs echt een pain in the ass. Een rvc komt altijd met moeilijke vragen. Dat komt niet altijd uit. Als je dat weet en beseft en benoemt, maakt dat het gesprek makkelijker. Maar uiteindelijk moet je van twee kanten accepteren dat je verschillende rollen hebt. Het kan nooit kwaad om dat in besprekingen nog eens extra te benoemen. Zeker in een rvc, omdat je daarbinnen ook weer verschillende rollen vertolkt – soms ben je werkgever, soms ook coach.’

Het raakt ook een beetje aan thema’s als persoonlijk leiderschap. Als ceo heb je een bepaalde stijl gehad. Wat vind jij een belangrijke eigenschap voor een leider?
‘Een van de belangrijke dingen bij persoonlijk leiderschap is het vermogen om op jezelf te reflecteren, om te onderzoeken waar de balk in je eigen ogen zit. Sta je open voor andere geluiden? Hoe heb je je tegenspraak georganiseerd? Dat is allemaal belangrijk om ervoor te zorgen dat je als eindverantwoordelijke fris in je hoofd bent en blijft. Dat is binnen een rvc ook belangrijk. Zeker in stressvolle tijden kun je zomaar in een konijnenhol geraken. En dan moet je mensen om je heen hebben die je eruit kunnen trekken.’

Is er een groot verschil tussen lid zijn en voorzitter zijn van een rvc?
‘Als voorzitter voel je je nog iets meer verantwoordelijk. Alleen al met de technische kant van het geheel. Je moet ervoor zorgen dat er een goede agenda is, je moet ervoor zorgen dat iedereen aan het woord komt. Ik vind een goede check-in en check-out als voorzitter heel belangrijk. Zitten we nog allemaal op dezelfde bladzijde? Hoe voelen we ons als we straks na de vergadering buiten op de parkeerplaats staan? Hebben we wel gedeeld wat we wilden delen? Als voorzitter moet je ook vooral de body language lezen. Hoe zitten mensen erbij? Maken ze oogcontact? Naast wie gaan ze zitten? Wat gebeurt er? En vooral: wat gebeurt er niet? Ik vind het ook belangrijk om buiten de vergadering contact met elkaar te hebben, om regelmatig informal calls te hebben met elkaar, juist ook als er geen urgente, gevoelige zaken zijn.’

In de Top-100 Commissarissen is het aantal vrouwelijke voorzitters op twee handen te tellen. Wat vind je daarvan?
‘Laten we het positief bekijken. Ik ben blij dat we in een fase zitten dat er gewoon heel veel goede vrouwen zijn. Dat is het allerbelangrijkste. Ik kijk in mijn functie altijd of er voldoende vrouwen aan boord zijn. Maar ik zoek ook partijen die dat zelf ook belangrijk vinden. En verder let ik erop of vrouwen in de organisatie voldoende doorstromen. Vaak blijven ze op een bepaald niveau hangen. Ik vind ook dat we er scherp op moeten blijven letten.’

Je hebt nu drie toezichthoudende functies. Is dat voldoende of ambieer je meer?
‘Ik ben de afgelopen tijd best vaak gebeld voor bestuurlijke functies. Ik moet bekennen dat ik van nature een ja-zegger ben. Ik vind dingen al snel interessant. Dus ik moet een beetje oppassen. Voordat je het weet, ontploft je agenda. Ik vind dat ik nu een mooi portfolio heb, met betekenisvolle functies. Het is niet zo dat ik pas helemaal happy ben als ik vier of vijf commissariaten heb. Ik ben dus geen headhunters aan het bellen. Maar ik sta er best open voor. Ik vind het leuk om mijn kennis te delen en om me in te zetten voor relevante organisaties.’

Er is een nieuwe Monitoring Commissie aan de slag die de governance code tegen het licht houdt. Volg je dat met extra belangstelling? En zijn er wat jou betreft punten die aan vernieuwing toe zijn in de code?
‘Ik ben een groot fan van de code. Het is een echte leidraad. De nieuwe Monitoring Commissie heeft vast een goede antenne voor wat er speelt in de maatschappij. Ik denk ook niet dat de commissie mijn tips direct nodig heeft. Maar in zijn algemeenheid gesproken denk ik dat het geen kwaad kan om te onderzoeken of er wellicht wat dingen uit de code kunnen. In de loop der jaren ontstaat altijd de neiging om regels te stapelen. Misschien kun je dat nu wat verder stroomlijnen. Omgekeerd denk ik dat het ook handig is om nog eens te kijken welke thema’s de commissie de afgelopen jaren heeft bestudeerd. Misschien zijn sommige thema’s over de rand gevallen die in het huidige tijdsgewricht best interessant kunnen zijn. Verder denk ik dat we kritisch moeten kijken naar ai en risicobeheersing. Ik denk dat het goed is om de discussie te voeren hoe we daarmee omgaan. Waar liggen de grenzen? Wie bewaakt die grenzen? Zijn er zaken die we niet aan ai moeten overlaten? Ik zou het fijn vinden als de code daar iets over zegt.’

Heb je als commissaris of bestuurder een stokpaardje?
‘Mijn adagium is sinds jaar en dag: de meest flexibele beheerst het systeem. Daar geloof ik heilig in. Je moet flexibel zijn van geest. En je moet de zaken positief bekijken. Natuurlijk kunnen dingen tegenzitten. Natuurlijk mag je dat ook benoemen. Maar daarna moeten de schouders eronder en moet je in oplossingen denken. Tien jaar geleden hadden we bij Evides een enorme drinkwatercrisis. Uiteindelijk hadden we nog maar een voorraad voor anderhalve week. Het systeem bleek minder robuust dan we dachten. Het werd echt penibel. Toen heb ik als ceo gezegd: jongens, dit is waardeloos. Echt waardeloos. Maar luister, zie het ook als een supergave kans. We gaan met elkaar een groot avontuur aan. We hebben nu nog geen idee hoe we het gaan oplossen, maar één ding is duidelijk: we hebben alle brains aan boord om met z’n allen iets te bedenken.
Ik heb toen het voorbeeld genoemd van een soortgelijke crisis bij een elektriciteitsmaatschappij in Canada. Die had te maken met grote stremmingen als gevolg van bevroren elektriciteitsleidingen. De oplossing werd daar bedacht door een relatieve buitenstaander, een vrouw. Geen ingenieur, maar een hiker. Het was haar opgevallen dat beren dol waren op de ijspegels die aan de elektriciteitsleidingen hingen. En die kregen ze naar beneden door flink aan de palen te schudden. Het bleek de sleutel naar de oplossing: schudden aan de palen. Dat heb ik ze voorgehouden.’

Hoe is het afgelopen?
‘We hebben de crisis opgelost en daarna het hele systeem robuuster gemaakt. Overigens had het voor mij als ceo ook minder leuke gevolgen. Want ik ben toen door de voorzitter van mijn raad van commissarissen direct op het matje geroepen. Die was verbolgen dat ik de rvc niet goed had meegenomen in het traject. “Je hebt het uitstekend opgelost”, zei hij, “maar je hebt ons slecht geïnformeerd.” Daar had hij wel gelijk in. Ik heb toen een les geleerd.’

Reageren? Mail ons op redactie@scopebusinessmedia.nl

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 01 2026.