Bas Brouns (KLM): ‘De marge omhoog krijgen is onze grootste zorg’

Bas Brouns (KLM): ‘De marge omhoog krijgen is onze grootste zorg’
Al bijna 30 jaar werkt Bas Brouns in diverse financiële functies bij KLM. Sinds april 2024 draagt hij als cfo de eindverantwoordelijkheid voor de financiën van de Nederlandse luchtvaartmaatschappij. Brouns heeft op een cruciaal moment plaatsgenomen in de financiële cockpit: KLM moet miljarden investeren in vlootvernieuwing, terwijl de winstgevendheid achterblijft bij die van zustermaatschappij Air France. ‘Het lijkt erop dat KLM niet gemaakt is voor snelle groei.’

Sinds Marjan Rintel in 2022 aantrad als ceo van KLM, heeft de luchtvaartmaatschappij een strategie ingezet die zich kenmerkt door een sterke focus op duurzaamheid en een herpositionering van de dienstverlening. Dit alles tegen een achtergrond van toenemende internationale concurrentie, veranderende regelgeving en de nasleep van de coronacrisis. Bas Brouns is als cfo medeverantwoordelijk voor de strategie en de uitvoering ervan. Bepaald geen eenvoudige opdracht, vertelt hij aan Deloitte-partner André van IJperen. 

Je bent bijna 30 jaar werkzaam bij KLM. Heb je nooit gedacht dat er buiten KLM iets leukers te doen zou zijn?
‘Dat heb ik regelmatig gedacht. Maar KLM is een bedrijf waar je je eigen kansen creëert en ook wel krijgt. Elke keer als ik dacht dat ik misschien eens een keer naar buiten moest kijken om mezelf te ontwikkelen, kwam er weer een opportunity langs waarvan ik dacht: dan ontwikkel ik weer heel andere vaardigheden, dus laat ik dat maar proberen. Uiteindelijk vind ik KLM ook wel een heel leuk bedrijf.’

Tegen welke uitdagingen loop je als cfo aan en hoe ga je daarmee om?
‘Persoonlijk is het een uitdaging. Ik heb een stap genomen waardoor de hoeveelheid werk die ik moet verrichten is toegenomen. Er wordt van een cfo ook wat verwacht als het gaat om niet-financiële zaken. Daarnaast houd ik ervan om de werkvloer op te gaan. Je kunt me bijvoorbeeld nog wel eens aantreffen in de bagagehal of op het platform, waar ik meehelp. Allemaal heel zinvol, maar ook allemaal zaken die tijd kosten.
De uitdagingen waarvoor KLM staat, zijn inmiddels wel bekend. We hebben een stap te zetten met ons verbeterprogramma, dat is bedoeld als een eerste stap naar financiële gezondheid, met focus op structurele veranderingen in plaats van eenmalige besparingen, waardoor we vlootvernieuwingen en duurzaamheidsinitiatieven kunnen financieren. Na corona ging het redelijk, maar nu moeten we echt aan de bak. Een complicerende factor is dat KLM een conglomeraat is, bestaand uit divisies die elk hun eigen uitdagingen hebben. Bij de cabinedivisie zitten de uitdagingen op werkdruk en ziekteverzuim. Bij ground services en de bagagehal gaat het om zware beroepen. Bij onderhoud is het meer: hoe kan ik met IT onderhoud voorspelbaar maken, en hoe ga ik om met een tekort aan monteurs? Het is lastig om overal eenzelfde aanpak toe te passen. Maar wanneer het vliegtuig opstijgt, moet alles weer als één geheel functioneren.’

Met welke externe uitdagingen houd je vooral rekening?
‘Een van de uitdagingen is geopolitiek: we weten niet wat handelstarieven en andere restricties gaan doen. De brandstofprijs blijft ook een belangrijke factor die resultaten beïnvloedt. We willen minder afhankelijk zijn van dat soort externe zaken. Ook regulering in Nederland zelf vormt een uitdaging, met discussies over capaciteit op Schiphol en belastingen op langeafstandsvluchten.
Het politieke landschap is veranderd. Wat ik lastig vind, is de eenzijdige blik van de politiek op de hubfunctie van Schiphol – vooral focus op lasten, en minder op de voordelen. Als cfo blijf ik het belang van KLM’s netwerk en Schiphols hub-functie uitleggen. Een fijnmazig netwerk bouw je in decennia op, maar kun je snel afbreken. En het is een illusie dat krimp van Schiphol mogelijk is zonder welvaartsverlies.’

Hoe belangrijk is de Nederlandse thuismarkt eigenlijk voor KLM?
‘Het fijnmazige netwerk dat KLM vanuit Schiphol bedient, is niet alleen bedoeld voor de Nederlandse markt. Het werkt als een hub-and-spoke-systeem, wat betekent dat passagiers uit heel Europa, Afrika en andere regio’s via Schiphol overstappen naar hun eindbestemming. Een passagier uit Afrika die naar Colombia moet, zal vaak via Amsterdam vliegen omdat er geen directe verbinding is. We noemen dit natural flows over natural hubs – de logische stromen over logische knooppunten.
De kracht van Schiphol is dat het is ontworpen met één terminal, waardoor passagiers gemakkelijk kunnen overstappen zonder treintjes te hoeven nemen of andere gebouwen te moeten bezoeken. Dit stelt ons in staat om korte connectietijden aan te bieden, wat vooral voor zakenreizigers aantrekkelijk is.’

Welke kostenbesparende maatregelen neem je nu die fundamenteel afwijken van eerdere bezuinigingsrondes?
‘Ons verbeterprogramma van 450 miljoen euro is breder dan alleen kostenbesparingen. We hebben een aantal pijlers gedefinieerd. Ten eerste productiviteit: de organisatie efficiënter inrichten en productiviteitsbevorderende maatregelen nemen. Ten tweede de inkomsten. We ontwikkelen nieuwe producten waar passagiers voor willen betalen. Ten derde kijken we kritischer naar investeringen, bijvoorbeeld of KLM nog zelf in de cateringtak moet investeren of dat anderen dit beter kunnen.
Een belangrijk verschil met eerdere programma’s is dat ik sterker stuur op kasstromen. Voorheen stuurden we vooral op bedrijfsresultaat, maar mijn ervaring is dat mensen het beter begrijpen als ik het eenvoudig houd en uitleg dat er meer centen moeten binnenkomen dan er uitgaan. Ik heb een duidelijk financieel kader vastgesteld, genaamd 3x2: we streven naar 2 miljard euro aan liquide middelen, 2 miljard aan eigen vermogen en 2 miljard aan nettoschuld. Deze balans geeft ons de veerkracht om eventuele crises te doorstaan. Op dit moment voldoen we niet aan deze doelstellingen, en sommige indicatoren bewegen de verkeerde kant op. Onze marge in 2024 was slechts 3,3 procent – ver onder het niveau waar we moeten zijn. Ons doel is om tussen 2026- 2028 een marge van 8 procent te bereiken, in lijn met de doelstelling van de Air France-KLM Group.’

Je hebt onlangs nul procent loonsverhoging voorgesteld. Hoe reageren werknemers daarop?
‘Een belangrijk onderdeel van ons verbeterprogramma betreft inderdaad de cao-onderhandelingen. Ik begrijp dat het voorstel voor nul procent loonsverhoging lastig is voor medewerkers, maar sinds 2019 zijn de arbeidskosten met 25 procent gestegen. Dat maakt deze pas op de plaats nu onvermijdelijk.
Het is mijn rol om dit verhaal uit te leggen aan de ondernemingsraad en bonden, waarbij ik rekening moet houden met de verschillende “bloedgroepen” binnen het bedrijf – van bagagecollega’s tot luchtvaarttechnici en it’ers.’

KLM staat voor een investering van 7 miljard euro voor vlootvernieuwing. Hoe ga je dat financieren?
‘Het is de bedoeling de investeringen te financieren uit de operationele kasstroom, en die is te laag. Daardoor teren we in op onze kaspositie. Dat is op zich niet dramatisch, maar op termijn moeten we die operationele kasstroom wel omhoog zien te krijgen.
Om de investeringen te financieren, moeten we ten eerste het verbeterprogramma uitvoeren dat de marge uiteindelijk naar 8 procent moet brengen. Bij die marge heb je een positieve kasstroom waarmee je de investeringsagenda kunt bekostigen. Ten tweede kijken we heel kritisch naar alle investeringen. We stoten bijvoorbeeld vastgoed af om onze investeringen te verlagen. Bij vlootinvesteringen onderzoeken we of we moeten huren of kopen, of een sale-and-leaseback toepassen voor meer flexibiliteit. Het is dus een combinatie van maatregelen: een verbeterprogramma in gang zetten en kritisch naar investeringen kijken. We houden investeringen boven de 50.000 euro tegen het licht. Dus zelfs als iemand een toiletruimte wil verbouwen, wordt daar kritisch naar gekeken.
Overigens blijft het zo dat compliance en veiligheid altijd prioriteit hebben, gevolgd door vlootvernieuwing, want dat slaat op veel vlakken positief uit: brandstofefficiëntie, uitstoot, geluid, klantervaring én werkomstandigheden.’

Zie je kansen voor kunstmatige intelligentie binnen KLM? En dan met name in finance?
‘Bij catering bijvoorbeeld kunnen we met ai voorspellen wat de behoeften van klanten zijn, wat aanzienlijke afvalreductie oplevert. Dit zijn klassieke toepassingen die we al testen. Ai-toepassingen binnen finance staan nog in de kinderschoenen, maar ik heb wel de ambitie om technologie beter te integreren. Er zijn zoveel data binnen KLM waar we meer mee kunnen doen.
Binnen onze IT-afdeling hebben we blue labs, een soort proeftuin waar mensen onder andere ai-projecten ontwikkelen. Ik zie de evolutie van financeprofessionals: van traditionele boekhouders naar businesspartners en uiteindelijk naar waarde-creators met behulp van technologie. Ook voor klantcontact en maintenance is er enorm potentieel. Of er zelfsturende vliegtuigen komen? Niet nu in elk geval: bij KLM geldt: safety first.’

Je hebt onlangs premium comfort, een tussenvorm van economy- en businessclass, uitgerold op de langeafstandsvluchten. Hoe is dat product ontvangen?
Premium comfort is een extreem succesvolle klasse geworden, die goed aanslaat bij zakelijke reizigers die niet altijd businessclass willen vliegen vanwege de kosten, maar zeker op lange vluchten wel comfortabel willen reizen. En bij vakantiegangers die meer comfort willen. Het is nu een belangrijke inkomstenbron voor ons en past in onze strategie om te investeren in klantbeleving.
Een ander product dat we nu testen, is betaalde catering aan boord op Europese vluchten. Passagiers krijgen nog steeds een aantal dingen gratis, maar er was vanuit de klant ook behoefte aan meer keuze, waarvoor men bereid is te betalen. Dit past in onze strategie om nieuwe inkomstenbronnen aan te boren en tegelijkertijd de klantervaring te verbeteren.’

In de afgelopen jaren lijkt er een kentering te zijn: KLM presteerde van oudsher financieel beter dan Air France, nu is dat omgekeerd. Wat verklaart dit?
‘Tijdens de coronacrisis nam de Franse overheid andere maatregelen dan de Nederlandse. Air France-medewerkers bleven in dienst, terwijl wij één op de zes medewerkers moesten laten gaan in het kader van de herstructurering die voorwaarde was voor staatssteun. Daarnaast heeft Air France haar verbeterprogramma eerder ingezet dan wij. Na de crisis trok het vliegverkeer enorm snel aan. Experts hadden voorspeld dat iedereen via Teams zou gaan werken, maar zowel in zakelijk verkeer als in leisure kwam het veel sneller op gang dan gedacht.
Een andere verwachting was dat Europese vluchten sneller zouden herstellen dan langeafstandsvluchten, maar we zagen precies het omgekeerde. Air France kon z’n capaciteit sneller op peil brengen dan wij. Onze grootste uitdaging zit nu op die langeafstandscapaciteit, die nog ver onder het niveau van voor corona ligt. Wij zitten op 85 procent van de gewenste capaciteit, terwijl de meeste concurrenten al hoger zitten. De grootste uitdaging is nu de beschikbaarheid van vliegtuigen; daarnaast moeten we piloten omscholen. KLM heeft vier vlootprogramma’s tegelijk lopen: bij Cityhopper de instroom van Embraers, in Europa de Airbus A321 die de Boeing 737 vervangt, volgend jaar de A350 die de 777- 200 en A330 gaat vervangen en bij de vrachtdivisie de vervanging van de huidige vloot. Daarvoor moet ongeveer een derde van onze vliegers worden omgeschoold, terwijl ze tijdens de omscholing niet beschikbaar zijn. Bovendien moeten we sinds twee jaar om Rusland heen vliegen, wat vraagt om extra vliegcapaciteit.’

Wat is jouw leiderschapsstijl en hoe verschilt die van je voorganger?
‘Ik geloof sterk in authenticiteit en transparantie. Ik vind het belangrijk om mensen in hun kracht te zetten – ze te empoweren en autonomie te geven. Daar bloeien mensen van en het leidt tot betere resultaten. Ik vraag veel feedback, luister veel en praat veel met medewerkers om niet in een tunnelvisie te raken. Ik ben misschien veeleisender dan mijn voorganger, vooral wat betreft de verwachtingen van finance professionals. Ik verwacht dat ze niet alleen verstand hebben van management accounting, maar ook van kasstroom en it. Als een finance professional ooit buiten KLM wil werken, heeft hij of zij een brede set vaardigheden nodig.
Daarnaast ben ik zoals gezegd veel op de werkvloer te vinden. Door regelmatig bedrijfsbezoeken te doen en mee te helpen bij operationele taken, creëer ik verbinding met medewerkers en krijg ik direct feedback. Dit helpt me om abstracte concepten als productiviteitsverbetering concreet te maken voor de mensen op de werkvloer.’

Als we drie jaar vooruitkijken, welke concrete financiële doelstellingen hoop je dan te hebben bereikt, en aan welke indicatoren kunnen we aflezen of je huidige koers succesvol is geweest?
‘De grootste zorg is om die marge omhoog te krijgen van 3,3 procent naar 8 procent. Ons verbeterprogramma van 450 miljoen moet dat mogelijk maken. Ik heb wel het vertrouwen dat we met onze eerdergenoemde 3x2-doelstelling en ons verbeterprogramma op de goede weg zijn. Het mooie van onze uitdaging is dat we al zien dat onze verbeteringsinitiatieven resultaten opleveren. We zagen in 2024 al dat het bedrijfsresultaat met 400 miljoen is gestegen, grotendeels dankzij het verbeterprogramma. Het werkt dus, en we moeten die lijn doortrekken. Al lijkt het erop dat KLM niet gemaakt is voor snelle groei. Voor corona groeiden we met 2 procent in stoelcapaciteit per jaar, terwijl we nu 5 à 6 procent per jaar moeten groeien. Uiteindelijk gaat dat alleen lukken als Schiphol z’n hubfunctie weet te behouden en versterken. Ik werk nu bijna 30 jaar bij KLM en heb gezien hoe een fijnmazig netwerk in decennia wordt opgebouwd. Dat moeten we koesteren, want het is veel makkelijker om het af te breken dan om het weer op te bouwen. Dat is de boodschap die ik namens KLM blijf uitdragen.’

Interview door André van IJperen, partner bij Deloitte. Gepubliceerd in Management Scope 05 2025.

Dit artikel is voor het laatst aangepast op 20-05-2025

facebook

ManagementScope.nl gebruikt cookies

Voorkeuren

Basis

Basis cookies:
Scope Business Media anonimiseert de data van personen die op de site terechtkomen. Hierdoor heeft managementscope.nl nauwelijks persoonlijke data van onze websitebezoekers in beheer en mogen wij selecte datapunten verzamelen die geenszins aan u als persoon te koppelen vallen. Onder noodzakelijke cookies vallen alle datapunten die Scope Business Media gerechtigd is om te plaatsen zonder expliciete toestemming van de bezoeker. Dit betreft enkel volledig geanonimiseerde data die noodzakelijk is voor het functioneren van de site.

Compleet (aanbevolen)

Overige cookies, bij het kiezen voor ‘compleet’:
Onder de noemer ‘Overige cookies’ vallen cookies waarvoor wij expliciet toestemming van u nodig hebben. Hieronder vallen bijvoorbeeld onze marketing cookies die wij tevens volledig anonimiseren. Deze cookies zijn echter wel essentieel voor Scope Business Media, om ervoor te zorgen dat managementscope.nl kan blijven voortbestaan als site.

Cookie- en privacyverklaring