Bram Schot: ‘Maak gebruik van de competenties van non-executives’

Schot woont in Milaan waar hij werkt bij de Europese tak van de investeringsmaatschappij Carlyle Group, chairman is van Smart Mobility Lab Mobius en waar hij als professor of practice zijn praktijkervaring deelt aan de Università SDA Bocconi. Lachend: ‘Je af en toe door een groep studenten het vuur aan de schenen laten leggen, is leerzaam.’ De stad bevalt hem goed. ‘Het klimaat is prettig, het eten is goed, je hebt heel goede verbindingen – het is een uitstekende uitvalsbasis.’ Schot heeft een executive leven achter zich in met name de automotive-industrie. ‘Ik ben via mijn vader “in de wielen” terechtgekomen. Hij zat in de jaren ’70 in de raad van bestuur van DAF Trucks. Omdat ik mijn studie bedrijfskunde aanvankelijk niet zo heel interessant vond, ben ik parallel daaraan bij DAF stage gaan lopen. Ik heb er veel geleerd. Onbegrensde klantfocus, bijvoorbeeld. Om te weten wat er buiten speelt, kun je beter een half uur met een klant praten dan een heel weekend scrummen met het managementteam. Die overtuiging is daar ontstaan.’

Is dat uw motto? De klant altijd voorop?
‘Wat vooral belangrijk is, is dat je van buiten naar binnen denkt, in plaats van van binnen naar buiten. Bestuurders managen allemaal S-curves als het erop aankomt. Zolang het goed gaat, is iedereen blij, maar er komt een moment dat het succes af gaat vlakken. De aankondiging voor die vervlakking vind je altijd “buiten”. Mijn adagium toen ik ceo bij Audi was: klantcontact, klantcontact, klantcontact. Het is sowieso mijn tweede natuur om met iedereen te praten. Ik vind het heerlijk om met een taxichauffeur te praten als ik van Schiphol naar Amsterdam rijd. Dan hoor je weer hoe het er in Amsterdam aan toe gaat. Of in elk geval: je hoort één kant van het verhaal. En daar gaat het om: de waarheid kent vele gezichten. Het van buiten naar binnen denken helpt je feiten van meningen te onderscheiden. En daarmee een compleet beeld te vormen.’

Dat levert dus meer op dan lange sessies in de board?
‘Het een sluit het ander niet uit. Er wordt in managementteams heel wat afgepraat. Over transformatie. Over duurzaamheid. Over digitalisering. Over artificial intelligence. En er komen steeds weer nieuwe thema’s bij die we ook allemaal willen managen. Maar er zitten natuurlijk wel grenzen aan wat je allemaal kunt doen. Het gaat er uiteindelijk niet om hoeveel ballen de organisatie op kan gooien, het gaat erom hoeveel er opgevangen kunnen worden. Iedere organisatie kent beperkingen, geen enkele organisatie kan alles aan. Dat is ook een belangrijke les voor me geweest. We blijven met zijn allen maar ballen gooien. Het belangrijkste dat managementboards moeten doen, is focus aanbrengen. Prioriteiten stellen. We gaan ons concentreren op déze ballen. We moeten niet meteen nerveus worden als we een paar dingen niet kunnen, zolang we het belangrijkste maar goed doen.’

Hoe heeft u dat zelf gedaan toen u bijvoorbeeld ceo bij Audi was?
‘Ik heb daar bewust een pas op de plaats gemaakt. Bedrijfsonderdelen die meer geld nodig hadden? Vind die middelen eerst maar eens bij je eigen bedrijfsonderdeel. Eliminate as much as you want to create. Leg eerst maar eens uit wat je aan het doen bent en wat je plannen zijn. Natuurlijk zullen alle bedrijfsonderdelen zeggen dat de activiteiten die zij ontplooien toegevoegde waarde hebben. Het punt is echter dat er andere bedrijfsonderdelen zijn die mogelijk nóg meer toegevoegde waarde hebben. Als management moet je daar duidelijke keuzes in durven maken. Dat gebeurt te weinig. Managers denken nog te veel in budgetten: vorig jaar bedrag x? Dan nemen ze dat voor komend jaar ook als basis. Het gaat te veel op de automatische piloot. We moeten echt meer denken in termen van toegevoegde waarde en prioriteiten. Ik kan iedereen op zijn tijd een zero-budget-aanpak aanbevelen.’

U heeft leidinggegeven aan Audi in een extreem roerige tijd, in de nasleep van ‘het dieselschandaal’. Hoe heeft u dat aangepakt?
‘Klantfocus, simplificeren, vet verbranden, spiermassa opbouwen, transparantie creëren, een nieuw waardestelsel opzetten en vooral eigenaar zijn van je fouten. We moesten een cultuuromslag maken én er moesten harde hr-beslissingen worden genomen. We hebben stevig “gerationaliseerd”. Niet puur om te bezuinigen, maar vooral om de middelen anders in te zetten en te alloceren.
Ik heb de nasleep van de dieselcrisis gebruikt om het bedrijf opnieuw te finetunen. Dat heb ik gedaan door twee uitdagingen met elkaar in verbinding te brengen: enerzijds moesten we dat dieselprobleem tot een goed einde brengen en de rugzak die we meesleepten leegmaken. Anderzijds moest het bedrijf sowieso een transformatie doormaken. Er werd te veel gedaan zonder de voorgestelde toegevoegde waarde te bereiken. Daar hebben we fundamentele knopen over doorgehakt. Zodat je weer lekker fris verder kunt. Toen we klaar waren, was het bedrijf weer gezond en toekomstbestendig. Er was weer energie, men begon “buiten te denken” en “binnen te werken”. En toen kwam de covid-crisis…’

Was het voor u toen, ondanks die nieuwe crisis, mission accomplished?
‘Het bedrijf was toe aan een volgende stap. Audi moest binnen de groep het technisch innovatieve leiderschap meer dan ooit gestalte gaan geven. En daarbij hoorde, mijns inziens, een ceo met een ander profiel, een ander soort leiderschap. Ik zie mezelf vooral als ondernemer. Ik vind techniek interessant, heb er affiniteit mee, maar ik ben geen ingenieur. Ik had iets moois afgerond en kon mijn taken netjes overdragen aan iemand anders.’

Heeft u vervolgens een doelbewuste keuze gemaakt voor meer non-executive rollen?
‘Na Audi stond de deur naar de wereld weer open. Ik had veel mogelijkheden om nieuwe interessante rollen te vervullen, maar ik was op zoek naar een andere balans tussen privé en zakelijk. Ik was toe aan een nieuwe fase in mijn leven. Het zijn namelijk best intensieve jaren geweest. Ik heb het natuurlijk ook besproken met het gezin, wat willen we, wat gaan we doen? En toen meldde Royal Dutch Shell zich. Zij waren op zoek naar een nieuwe commissaris, iemand die ervaring had met transitiewerk in een technische omgeving. Dat leek me wel wat. De energietransitie is echt een topprioriteit en heel interessant. Daarna ging het eigenlijk snel, ik werd van meerdere kanten benaderd en heb toen besloten om definitief de non-executive kant op te gaan.’

Een van de bedrijven waar u recent commissaris bent geworden, is Signify. Daarmee heeft uw portfolio, naast alle internationale bedrijven, toch een Nederlands tintje…
‘Signify is een waanzinnig leuk bedrijf. Ze zijn enorm goed op het terrein van R&D. Hoe ingewikkelder het wordt op technisch terrein, des te beter ze zijn. Maar de grote uitdaging ligt ook bij hen bij het vermarkten van de producten. Je zult de markt moeten aantonen dat jouw product beter is dan dat van anderen, je zult moeten laten zien wat de toegevoegde waarde van het product is en dat het zijn prijs meer dan waard is. Dat is een verhaal dat me bekend voorkomt uit de autowereld. Daar kampen we met dezelfde uitdaging. Onze auto’s zaten boordevol techniek; we gebruikten de allerbeste premium componenten. Maar uiteindelijk komt een potentiële klant virtueel of bij een plaatselijke dealer op bezoek en dan moet je maar duidelijk zien te maken wat je allemaal voor moois in het product hebt gestopt. Als je er onvoldoende in slaagt om een klant daarmee over de streep te trekken, komt vaak het begrip “korting” om de hoek kijken. Voor dat woord ben ik allergisch. Korting is vaak compensatie voor incompetentie aan de verkoopkant.’

U neemt als board member bij Cognizant Corp. in New York heel wat ervaring mee op het terrein van digitale transformaties. Wat zijn daarover de belangrijkste lessen?
‘Dat je digitale transformatie grondig moet aanpakken: half zwanger is geen optie. De key issues zijn: wees experience centric, virtueel eerst, dan fysiek, vraag je af wat je bedrijf zo bijzonder maakt, wat betekent het om in 2030 de nieuwe standaard te hebben gezet, maak één-op-één communicatie mogelijk, zorg dat je bedrijf klaar is om te implementeren en veranderingen te absorberen, maar vooral om in de nieuwe omgevingen om te gaan met de legacy-systemen.
Als je alle digitale transformaties in ogenschouw neemt, verloopt denk ik 50 procent niet geheel perfect. Het gaat vaak al fout bij het definiëren van het proceslandschap en het operationele model. Wat gaan we nou eigenlijk digitaliseren? Daar zie ik te weinig focus. Er is een groot verschil tussen een grondige digitale transformatie en de softwaring van het bedrijf. Je moet je afvragen: wat maakt mij als bedrijf nou zo onderscheidend? Hoe functioneert mijn economische machine? Juist dat onderdeel van het bedrijf moet na de transformatie krachtig tot uitdrukking komen. Het heeft niet zoveel zin onderdelen te digitaliseren die geen toegevoegde waarde hebben. Toch is dat wat vaak gebeurt: er worden complexe systemen gebouwd rond onderdelen die niet het verschil gaan maken. Dan gaan we heel efficiënt doen wat we eigenlijk helemaal niet zouden moeten doen. Ik heb ook vaak gezien dat in transformaties de it-afdeling de lead neemt. Dat kan niet de bedoeling zijn. De functionele baas moet de leiding nemen. Maar het belangrijkste is echt focus. Je kunt niet dansen op meerdere bruiloften tegelijk. Ik wil het proces zeker niet onderschatten. Je rijdt met hoge snelheid, je moet de banden wisselen en omgaan met je legacy. Maar ik heb ook geleerd dat middelmatigheid onnodig complexiteit creëert. Dus voor zo’n transformatie heb je de juiste mensen nodig.’

Artificial intelligence (ai) gaat het retaillandschap vermoedelijk volledig veranderen. U zit in de board van Richemont, eigenaar van vele luxe merken zoals Cartier, Van Cleef & Arpels en Panerai. Hoe kijkt u daar tegenaan?
‘Het retaillandschap zal op termijn niet meer hetzelfde zijn. De implementatie van ai is een grote uitdaging. Dat is de keiharde realiteit. Eén aspect wil ik graag belichten. Het is cruciaal dat we met de introductie van ai de wereld achter de algoritmes en de gemiddelde cijfers blijven zien. Dat we echt voeling houden met wat er buiten gebeurt. Als een premier zegt dat zijn land in de top-10 van de rijkste landen ter wereld staat, is dat op zich mooi nieuws. Maar uiteindelijk zegt het niet alles. Het gaat erom hoe dat gemiddelde is samengesteld. Feit is dat, ondanks de top-10-positie, heel veel mensen moeite hebben om rond te komen. Twee procent groei kan prima zijn, maar als die “twee” is samengesteld uit een “min vier” en een “plus zes” heb je toch ergens een serieus probleem. Het is aan de board om voeling te houden met de realiteit.’

Ik zag een YouTube-filmpje waarin u dingen bespreekt die u belangrijk vindt in uw leiderschap, en u kwam met de mooie Duitse term Konsequenz Management. Is dat iets wat u ook meebrengt?
‘Er moet een continue link zijn tussen wat je vandaag doet en wat je in de toekomst wil bereiken. De strategie moet je terugvinden in de kortetermijnprioriteiten. Maar iedereen zal begrijpen dat in de huidige tijd de weg naar een succesvolle toekomst niet in beton gegoten is. Als je succesvol wil zijn, moet je snel zijn. En “snel” betekent simpele processen. Simpele processen worden gemaakt door mensen die zelfvertrouwen hebben. Middelmatigheid creëert complexiteit.
In het begin van mijn loopbaan bij Daimler was ik ooit projectleider van een project dat we samen met General Electric opgezet hadden. Ik kwam toen in contact met Jack Welch, de legendarische ceo van GE. Hij heeft mij een belangrijke les geleerd. Hij zei: “If you run a business, run it horizontally, Bram, not vertical.” Het gaat niet zozeer om de hiërarchie, zei hij, het gaat vooral om het proceslandschap en het samenspel tussen proceseigenaren en functionele bazen. “Running up and down the organizational structure can be deadly in turbulent times.” Daar ben ik het erg mee eens. Als je snelheid wilt ontwikkelen, moet het strategische einddoel voor iedereen duidelijk zijn, op alle niveaus. Iedereen weet dan wat hij te doen heeft, je momentum komt dan dieper in de organisatie te liggen en kan je controle krijgen door los te laten. Dat is mij sinds die ontmoeting met Jack Welch altijd bijgebleven. Snelheid komt uit het horizontale. Ik wil de organisatie als het ware “plat” hebben. Manage the business, not the structure.’

Kreeg u uw mensen altijd mee in die aanpak?
‘In culturen en landen met wat meer formaliteit, vinden mensen het lastiger om los te laten en om autoriteit op te geven. Dat was best een uitdaging. Maar uiteindelijk sloeg het wel aan. En pas op: je moet als leider wel steeds duidelijk zijn over wat je verwacht en waar je naartoe wilt. Het kan niet zo zijn dat iedereen een eigen strategie heeft. En natuurlijk gaat er ook weleens wat fout. Maar als je met je twee benen in je bedrijf staat, zie je ook wanneer het fout gaat. En op tijd. En dan kun je ingrijpen. Je managet dan actief je S-curves.’

Kunt u dat als commissaris ook?
‘In de boards waarin ik zit, maken de executives gelukkig ook echt gebruik van de competenties van de non-executives. Dat past bij me. Ik vind dat je die verantwoordelijkheid ook hebt: je moet bijdragen, je moet je netwerk inzetten en benutten, links leggen, aan kruisbestuiving doen. Onlangs sprak ik, in het verlengde van mijn werk voor Richemont, met een van de grootste ondernemingen in de containerbusiness. Dat leverde contacten op die voor Shell van belang kunnen zijn, maar ook voor Cognizant. We spraken over de toekomst van aandrijflijnen in schepen en de digitalisering van het businessmodel. Zo opereer ik graag, als mens en als non-executive. Ik doe dat bij al mijn boards heel intensief, al moet je er natuurlijk voor waken dat je het executive management niet voor de voeten loopt. En je hebt dus ook een chairman nodig die dat ondersteunt en je hebt executives nodig die dat op prijs stellen.’ 

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 01 2024.