Caroline Tervoort (KPMG): ‘Met de sociale kant van HR maak je echt impact’

U bent toen u eind vorig jaar tot chro van het jaar werd verkozen uitvoerig geroemd, onder andere door uw eigen ceo, Stephanie Hottenhuis. Zij prees met name uw empathische vermogens. Ziet u zichzelf ook als een empathisch leider?
‘Dat was heel leuk om te horen. Ik herken me er wel in. Ja, ik denk dat ik een empathisch leider ben. Maar ik ben niet alléén empathisch. Ik houd ook van consistentie en duidelijkheid. Ik vind het belangrijk dat een leider duidelijk richting aangeeft en koers zet. Dat verwachten de collega’s ook. Tegelijkertijd geloof ik erin dat je mensen alleen maar mee krijgt als de relatie goed is. Ik steek veel tijd in het smeden van relaties. Maar bovenal probeer ik altijd eerlijk te zijn. Ik zal geen zoete broodjes bakken, ik zal altijd proberen duidelijk te zijn. Tell it like it is.’

Om nog even bij de loftuitingen te blijven. U werd bij de uitverkiezing tot chro van het jaar vooral geroemd om de sociale innovatie…
‘Daar was ik heel blij mee. Ik vond het mooi dat juist de vakjury dat onderdeel herkende. En dat ze daarmee erkenden dat er meer is dan de harde kant van HR. Die harde kant heeft de afgelopen tijd veel aandacht gekregen: het gaat over de toekomst van artificial intelligence en over het belang van data. Dat zijn zeker ook extreem belangrijke thema’s. Maar ik geloof vooral óók in het sociale deel. Een hr-afdeling moet zich richten op de mensen, zeker in een organisatie als KPMG, waar onze mensen ons kapitaal zijn. Als ik echt impact wil maken, dan kan ik dat doen op de sociale as. Dus dat is ook waar ik op heb ingezet de afgelopen jaren.’

Hoe geeft u handen en voeten aan die sociale innovatie?
‘De transactionele manier van leidinggeven voldoet niet langer. Een organisatie kan niet langer zeggen: we betalen je goed en nu verwacht ik dat je dit of dat voor me uitvoert. Daar red je het niet mee heden ten dage. Wil je mensen motiveren en behouden voor je organisatie, dan vraagt dat een empathische manier van leidinggeven. Onze focus is dan ook een omgeving zien te creëren die interessant is voor mensen om te blijven. Een omgeving waarin ze zich thuis voelen en waarin ze zich verder kunnen ontwikkelen. Zodat mensen zichzelf kunnen zijn, zich lekker voelen in een team en zich gezien voelen door de collega’s met wie ze werken.’

Is het creëren van een psychologisch veilige omgeving de opdracht die u meekreeg toen u vijf jaar geleden terugkeerde naar KPMG?
‘Toen ik hier kwam heb ik uitgebreid gesproken met onze ceo, Stephanie Hottenhuis. De opdracht bestond er onder andere uit om de cultuur en waarden van KPMG verder te versterken en die goed aan te laten sluiten bij de verschillende dynamieken van de drie business units die KPMG onderscheidt. De opdracht was best in class te worden.’

Hoe hebt u dat aangepakt?
‘Er zijn meerdere transformaties die aandacht vragen. Dat betekent dat we naar andere profielen in de markt zijn gaan kijken. We zijn ook onze opleidingsprogramma’s hierop gaan aanpassen. Transformaties hebben direct effect op de cultuur, omdat elke transformatie andere kwaliteiten vraagt. Ook de dynamiek op de arbeidsmarkt speelt mee. We hebben de afgelopen jaren een steeds diverser samengestelde groep mensen aan ons verbonden. Er werken momenteel 83 nationaliteiten bij ons, mensen uit andere delen van de wereld, mensen met een uiteenlopende achtergrond en ervaring. En vergis je niet: Het is hard werken voordat ‘diversiteit’ ook ‘inclusie’ wordt. We kijken met vijf lenzen naar diversiteit, waar taskforces met activiteiten zoals de Ramadan Doe Mee Dag, en de mogelijkheid om feestdagen te ruilen, zorgen dat er bewustwording wordt gecreëerd rondom de verscheidenheid in overtuigingen, achtergronden en talenten. Deze inspanningen dragen er onder andere aan bij dat iedereen zich thuis voelt, dat iedereen zichzelf kan en mag zijn.’

Een van de thema’s waar u veel aandacht aan besteedt, is psychologische veiligheid. Hoe pakt u dat aan?
‘Voor wat betreft psychologische veiligheid kijken we sterk naar ons leiderschapsteam. We willen dat onze mensen het gevoel hebben dat een leider hen ziet. Dat ze een leider hebben die hen erkent. Daar investeren we in, bijvoorbeeld met ons inclusion, diversity & equity impact programma, een verplicht programma voor het hele hogere management. Daarin gaat het over onbewuste vooroordelen. Het eerste wat je hier leert, is dat iedereen vooroordelen heeft. We gaan hierover met elkaar in gesprek, en nodigen hierbij ook challengers uit. Zij brengen een ander perspectief in, vaak zijn het collega’s van een jongere generatie. Het zorgt ervoor dat je elkaars werelden en overtuigingen beter gaat begrijpen. Dat is nodig om tot bewuste inclusie te komen. Voor mij is dit de basis van psychologische veiligheid en de essentie van empathisch leiderschap. Het programma is zeer goed ontvangen.’

Zo’n impactprogramma zet het thema op de kaart; hoe houdt u het vervolgens ook hoog op de agenda?
‘Impact maak je niet met een programma. Impact maak je door steeds het gesprek erover aan te gaan. Om dat gesprek op gang te helpen, doen we allerlei metingen. We hebben een jaarlijkse global people survey waar bruikbare data uit voortkomen. Daarnaast houden we regelmatig kleinschaliger onderzoeken en enquêtes. Daarmee krijgen we een goed zicht op de psychologische veiligheid op de afdelingen. We hebben daardoor in kaart gekregen waar het goed gaat en waar we ondersteuning kunnen bieden. De uitkomsten van de onderzoeken fungeren als basis voor onze leiders om met elkaar en met hun teams in gesprek te gaan. We nodigen leiders ook uit om best practices te delen met hun collega’s. Het is natuurlijk interessant om van elkaar te leren op dat gebied. Als we mogelijkheid tot verbetering zien, kunnen we die onderzoeken gebruiken om concreet te maken waar we op in kunnen zetten. De data die we steeds verversen, helpen ons het gesprek levend te houden.’

Durven de leiders zich kwetsbaar op te stellen? Durven ze ook wel eens aan te geven dat ze even niet weten hoe het moet?
‘Dat is van persoon tot persoon verschillend. En de ene afdeling is de andere niet. Ik zie dat niet iedereen het even gemakkelijk afgaat. Ik herken ook wel verschillende fases van durf. Maar ik zie veel beweging. Ook omdat de drempel om het erover te hebben steeds lager wordt, juist omdat we het onderwerp steeds aandacht geven.’

De Amerikaanse hoogleraar leiderschap Amy Edmondson schrijft veel over psychologische veiligheid, en dan met name over het creëren van een cultuur waar je kunt leren van je fouten. Hoe realistisch vindt u dat in zo’n high performance-organisatie als KPMG?
‘Ik vind dat zeer realistisch. Sterker nog, een lerende organisatie zijn, is een belangrijke strategische pijler. Al is het niet eenvoudig. We hebben een lastige tijd, waarin het bedrijf in opspraak is geraakt toen bleek dat collega’s van ons – bij toetsen van verplichte trainingen – antwoorden met elkaar deelden. Dat had niet mogen gebeuren, zeker gegeven onze maatschappelijke taak. We leren er veel van, ook door uitgebreid te reflecteren. Wat is er gebeurd? Waarom heeft het zo kunnen gebeuren? En wat zetten we ertegenover? Het vraagt moed om het gesprek met elkaar erover aan te gaan. En het is het enige en het goede om te doen. We onderzoeken, leren, verbeteren en gaan verder. We nemen verantwoordelijkheid voor wat er is gebeurd.’

Naast psychologische veiligheid is er veel aandacht voor het tegengaan van toxisch gedrag. Komt toxisch gedrag vaak voor volgens u?
‘Toxisch gedrag heb je in elke organisatie. Dat blijkt wel uit onderzoek naar integriteitsschendingen op de werkvloer dat onze advisory-praktijk heeft uitgevoerd onder meerdere bedrijven in Nederland. Hieruit is naar voren gekomen dat 40 procent iets heeft meegemaakt dat niet in de haak was. Het meest genoemd werden pestgedrag en een vijandige werksfeer. In 50 procent van de gevallen werd er melding van gemaakt. Dat zijn cijfers die er niet om liegen. Het sterkt me in de gedachte dat integriteit en sociale veiligheid issues zijn op elke werkvloer. In het kader van ‘noblesse oblige’ hebben we ook bij ons een onderzoek uitgevoerd naar aanleiding van de perikelen rondom The Voice. Daar komt uit dat ook bij ons sommige collega’s micro- agressies op de werkvloer ervaren. Vaak gaat het om op het oog kleine dingen: een grapje dat verkeerd valt, een ongelukkige opmerking, maar ook om bijvoorbeeld pestgedrag. Als dit vaak voorkomt, kan het toxisch worden.
Toxisch gedrag is als een veenbrand. Alles is er bij ons op gericht om die signalen vroegtijdig te herkennen, zodat je een uitslaande brand kunt voorkomen.’

U kunt dat natuurlijk niet allemaal zelf in de gaten houden. Heeft u daar dan een soort van toxic police rondlopen?
‘Een toxic squad? Nee, dat hebben we niet. We proberen signalen die kunnen leiden tot toxisch gedrag vroegtijdig op te sporen behulp van tussentijdse metingen. Uiteraard vraagt dit in belangrijke mate iets van onze leiders binnen de organisatie. Er is daarnaast een team dat zich bezighoudt met leadership, culture & inclusion. Dat is ook het team dat de analyse doet op het gebied van psychologische veiligheid. Als onderdeel van onze aanpak hebben we een aantal cultuurcoaches aangesteld. Die gaan samen met een afdeling aan de slag om te kijken wat er nodig is om de psychologische veiligheid te versterken. We geven veel support, zoals een boekje met allerlei conversation starters, maar uiteindelijk moeten de leidinggevenden het zelf gaan doen.’

Heeft u verandering ervaren sinds u hiermee bezig bent?
‘Ja, ik heb zeker veranderingen ervaren. In het begin is het missiewerk. Het was moeilijk om het concreet te maken. Maar dat is ons uiteindelijk goed gelukt. Mensen weten nu dat we onderzoek doen en dat we met de data uit die onderzoeken aan de slag gaan. Het wordt doorgevoerd in de processen. We nemen de resultaten bijvoorbeeld mee in de functioneringsgesprekken. Dat maakt het meer bekend en het verlaagt de drempel om er een goed gesprek over te beginnen. We roepen iedereen op om zich uit te spreken. Dat is wat we stimuleren.’

Bent u op dit dossier ‘geholpen’ door de vele berichten in de media over toxisch of grensoverschrijdend gedrag?
‘Ik weet niet of het geholpen heeft. Het is wel iets waar je je toe moet verhouden. Tien jaar geleden was dit onderwerp er ook. Door incidenten in diverse sectoren is het naar de voorgrond gebracht. Het leeft meer. En wat buiten is, is binnen. En dus is het een thema waar de aandacht op komt te liggen. Door die incidenten ontstond momentum om het ook echt beet te pakken.’

Het lijkt alsof er steeds meer grensoverschrijdend of toxisch gedrag voorkomt. Is dat ook uw perceptie?
‘Het lijkt meer omdat het onderwerp meer wordt uitgelicht. Het is meer out in the open. Er wordt ook minder weggekeken. Mensen maken er eerder melding van, is mijn ervaring. Wat ook meespeelt, is dat de wereld aan verandering onderhevig is. Er zijn maatschappelijke ontwikkelingen en geopolitieke spanningen. Die onderstromen komen ook de organisatie in. En als gezegd: buiten is binnen. Dat zijn thema’s die we te adresseren hebben. Dat kun je niet allemaal scripten, je handelt deels vanuit je morele kompas –vanuit het gevoel dat je hebt over what’s right and what’s wrong.’

Is dat morele kompas belangrijker geworden in uw tak van sport?
‘Het wordt wel steeds meer aangesproken. In die zin is het dus ook belangrijker. Maar het is er altijd geweest. Een moreel kompas hoort per definitie bij HR. Wij moet ervoor zorgen dat we de waarden van de organisatie bewaken. Dat wordt steeds belangrijker, ook met het oog op allerlei digitale ontwikkelingen. Je kunt straks van alles, maar moet je het ook willen? Waar liggen de morele grenzen? Bij het beantwoorden van die vragen heeft HR een cruciale rol te spelen. Ja, wij zijn het kompas en het geweten van de organisatie. Dat wordt alleen maar belangrijker. Het is de toekomst van HR.’ 

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 05 2024.