'Organisaties moeten zich meer inrichten op flexibiliteit'

Ons werkend leven verschilt enorm van dat van onze ouders en grootouders. Zie je vanuit historisch perspectief een lineaire ontwikkeling of juist een versnelling?
‘Ik zit daar een beetje dubbel in. Ik denk dat we de grootte van de huidige technologische veranderingen soms overschatten. In de tweede helft van de 19e eeuw bijvoorbeeld had de toenemende mobiliteit door spoorverbindingen enorme impact op waar en hoe mensen konden werken en wonen. We hebben de neiging vooral te focussen op wat er de laatste tien jaar is veranderd en vergeten dat grote technologische sprongen van vroeger net zo ontwrichtend waren.
Dat is één kant.
Tegelijk constateer ik dat door de vergaande digitalisering allerlei technologieën op elkaar voortbouwen, zodat er een stapeleffect ontstaat. Dankzij platformen kun je met relatief geringe inspanningen nieuwe diensten wereldwijd uitrollen. Ik verwacht dat dit de komende 20 tot 30 jaar toch voor versnelling zorgt. Het soort werk dat mensen doen, zal sterker veranderen dan we ooit eerder hebben gezien.’

Bij die versnelling kan het opdelen van werk in specialismen vertragend werken, maar door de complexe technologie is het tegelijk een illusie dat je ‘alleskunners’ zult vinden die een proces van A tot Z beheersen. Veel organisaties omarmen daarom nu het zogeheten Spotify-model, met kleine, multidisciplinaire teams die snel en autonoom werken. Hoe kijk jij daar tegenaan?
‘Ik ben vrij kritisch op het geloof in dat model. Ik ben nooit iets sterkers tegengekomen dan de matrixorganisatie waar je vanuit verschillende perspectieven probeert te sturen. In dat model kun je wel degelijk een aantal “Spotify-elementen” implementeren, zoals een meer bottom- up-werkwijze of het combineren van functionele rollen met projectmatige rollen. Maar ik geloof juist heel erg dat de spanning tussen verschillende invalshoeken, ook al is dat soms complex en frustrerend, het beste uit een organisatie haalt.’

Hoe kunnen organisaties zich dan wel goed op die versnelling voorbereiden?
‘Traditioneel zijn organisaties erg gericht op het verbeteren van efficiency en service, dus kosten en kwaliteit. Ze zullen zich veel meer moeten inrichten op flexibiliteit. Het hangt van de organisaties zelf af waar die flexibiliteit gevonden moet worden. Het kan gaan om producten of diensten, want misschien zijn de grote kassuccessen van dit jaar niet die van volgend jaar. Het kan gaan om technologieën, leveranciers of het soort werknemers dat je in huis hebt of moet halen. De kern is dat je moet openstaan voor het feit dat je organisatie hoe dan ook zal veranderen. Je moet afscheid durven nemen van vaste structuren en experimenteren met nieuwe, flexibele structuren waarmee je snel kunt inspelen op die veranderingen. Ik zou er voorstander van zijn als bestuurders naast een brede c-suite voor allerlei mogelijke perspectieven experts naast zich neerzetten. Niet elke invalshoek zal op de lange termijn even belangrijk blijken, maar dat geeft niet. Als je beter inzicht krijgt in de mogelijkheden en gevaren van al die perspectieven, kun je hopelijk makkelijker schakelen zodra iets wel relevant wordt.’

Ai speelt een belangrijke rol in de versnelling die we al zien of verwachten. Moeten bestuurders van grote organisaties hier vol op inzetten of er juist niet al te hard in geloven?
‘Eigenlijk is ai een veel te breed containerbegrip om die vraag zinnig te kunnen beantwoorden. Het is een beetje alsof je in een groot distributiebedrijf discussieert over al dan niet inzetten op ‘vervoer’. De technologieën die onder het label ai vallen, verschillen onderling enorm. Generatieve taalmodellen bijvoorbeeld lijken totaal niet op regel-gestuurde ai waarmee we op basis van strikte logica heel ingewikkelde analyses kunnen maken.
 Om goede keuzes te maken, zullen bestuurders een niveau dieper moeten gaan zodat ze de verschillende smaken van ai en hun sterktes en zwaktes beter begrijpen. Het is weggegooid geld als je groots inzet op ai-pilots zonder connectie met of duidelijke toekomst voor een bedrijf. Dan werkt het eerder averechts. Dat hebben we gezien met ai-chatbots. Die waren een tijdje heel populair. Overal werden er pilots gedraaid. Vervolgens werd duidelijk dat die bots konden “hallucineren” en met allerlei verkeerde adviezen kwamen. Of dat klanten gefrustreerd raakten omdat ze met hun probleem niet voorbij de chatbot kwamen. Vaak werd de technologie dan weer afgeschaald of werd geconcludeerd: conversationele ai werkt niet voor ons. Terwijl de juiste conclusie zou zijn: dit specifieke type ai was ongeschikt voor dit specifieke doel. Dat is zonde.’

In Amerika adverteert een ai-startup met grote billboards met daarop de tekst: stop hiring humans. Worden mensen inderdaad verdrongen door ai-agents en hebben we straks alleen nog managers nodig die als een ‘dirigent’ toezicht houden?
‘Totaal niet. Zo’n visie getuigt van een beperkte kortetermijnblik. Taken als jurisprudentie analyseren of coderen – die we van oudsher aan onze juniormedewerkers geven – kunnen bij de huidige stand van zaken inderdaad prima door ai worden uitgevoerd. Ik verwacht dat de volgende generatie ai ook sterk wordt in het bedenken van oplossingen, ontwerpen en adviezen, maar voor het evalueren en uitvoeren daarvan heb je juist ervaren mensen nodig die ai kunnen controleren op kwaliteit. Die mensen raken we op de lange termijn kwijt als we de leerweg van jonge professionals naar die senioriteit wegknippen. Juniorprogrammeurs bijvoorbeeld komen nu heel moeilijk aan het werk omdat de ontwikkeling van eenvoudige code makkelijk te automatiseren is. Maar de ervaren programmeurs waar we om zitten te schreeuwen, die door zelf heel veel te programmeren in staat zijn om fouten en problemen in codes te herkennen, zijn er op een gegeven moment niet meer. Als je het werk van juniors automatiseert, verlies je op termijn de kennis die nodig is voor hogere taken dan dat repetitieve, analyserende werk.’

Nu leidt iedere disruptieve technologie tot verandering. Toch blijken we ons historisch gezien altijd weer aan te passen. Hoe zou dat er in dit geval uit kunnen zien?
‘De wal zal het schip gaan keren. Nu proberen organisaties senioren aan zich te binden met hoge salarissen, maar die strategie is eindig. Omdat de kweekvijver opdroogt, zullen ze op een gegeven moment zelf weer moeten investeren in het opleiden van mensen. Dan wordt het de vraag of de kosten van het inzetten van ai opwegen tegen de investering in het opleiden van mensen of tegen de steeds hogere salarissen die je senioren moet bieden. Organisaties die zich niet bewust zijn van dit langetermijneffect moeten daar echt over gaan nadenken, want dit is een voorspelbare ontwikkeling.’
 
Een actueel onderwerp, zeker gezien de geopolitieke ontwikkelingen, is digitale soevereiniteit. Wat betekent dit concreet voor organisaties? Zouden ze andere keuzes moeten maken dan nu het geval is?
‘Je moet je nooit overleveren aan één grote leverancier of – het andere uiterste – zelf allemaal kleine automatiseringseilandjes ontwikkelen. Het is veel beter continu af te wegen welke oplossing het beste past bij welke behoefte en zo tot een goede mix te komen. Organisaties zijn echt wel in staat om te onderscheiden welke belangrijke data ze absoluut niet willen delen en van welke data het helemaal niet erg is om die als bulk te delen met welke partner dan ook. In het ideale geval ontwikkel je heel hybride landschappen, waarbij je gebruikmaakt van de sterktes van de verschillende technologieën. Daarmee haal je als organisatie meer complexiteit binnen en heb je meer expertise en menskracht nodig om die complexiteit goed te beheren. Dat is de prijs die we voor soevereiniteit betalen, maar ik geloof heel erg dat het zich op termijn uitbetaalt.’

Zou Nederland – of Europa – daarin meer moeten sturen, bijvoorbeeld door bepaalde technologieën te verbieden?
‘Ik zou technologieën niet op Europees of nationaal niveau willen verbieden of afsluiten. Ik vraag me eerder af waarom het ons niet lukt om met aantrekkelijke alternatieven te komen. Dat is niet omdat de technologieën zelf zo ingewikkeld zijn. Je zult wel stappen richting vraagbundeling moeten zetten, want alternatieven die passen bij ons Europese waardestelsel krijgen pas echt een kans met meer samenwerking over de landsgrenzen heen. Maar dan nog is het laten adopteren van die alternatieven lastig. Bij de Big Tech zit je in een soort ecosysteem. Dan is het heel erg gemakkelijk om voor nieuwe functies gebruik te maken van iets dat goed aansluit bij dat ecosysteem. Mensen kiezen nu eenmaal vaak voor de makkelijkste en goedkoopste weg.’

Terug naar het organisatieniveau. Hoe zou je ai kunnen inzetten om het werk van individuele medewerkers te ondersteunen?
‘Dat is nog een tamelijk onontgonnen gebied. De technologieën die we nu gebruiken om te kijken hoe mensen presteren en hoe ze hun werk ervaren, zijn ontwikkeld vanuit managementperspectief. Medewerkers worden op allerlei manieren gemonitord om zo inzichten te verkrijgen. Dat heeft twee nadelen: ten eerste vindt niemand het prettig om geobserveerd te worden. Ten tweede worden de resultaten van dat monitoren vaak op team- of afdelingsniveau teruggekoppeld, zodat je er als individuele medewerker eigenlijk niet zo veel aan hebt. Binnen ons Future of Work-platform werken we nu aan tools waarmee medewerkers hun eigen werkgedrag kunnen analyseren zonder die data te hoeven delen met management of collega’s. Een voorbeeld: je zou zelf in het systeem kunnen aangeven dat je in een bepaalde week elke dag anderhalf uur onafgebroken aan een rapport wilt werken. Als je ai-tool vervolgens ziet dat je tijdens die anderhalf uur het werk telkens onderbreekt om je mail te checken of op Teams-berichten te reageren, kan hij voorstellen om die externe signalen tijdelijk uit te zetten. Dat is dus individuele feedback zonder dat iemand mee zit te kijken en afhankelijk van de doelstellingen die je zelf hebt ingevoerd. Overigens geldt ook hier: misschien moet je ervoor kunnen kiezen sommige data wel te delen, zodat je ook op teamniveau doelen kunt bereiken, terwijl je andere data echt voor jezelf wilt en kunt houden. Dat raakt dan weer aan die soevereiniteit. Zelf kunnen beheren van de data is de sleutel.’

Reageren? Mail ons op redactie@scopebusinessmedia.nl

Dit interview was gepubliceerd in Management Scope 02 2026.