Mariken Tannemaat: ‘Ik geloof in situationele succession planning’

U bent bij diverse ondernemingen commissaris, bij CM.com bent u daarnaast voorzitter van de nominatiecommissie. Hoe heeft u die rollen zien evolueren?
‘Die ontwikkeling verschilt enorm per bedrijf. Toen ik bij CM.com startte was er niets, een nominatie- of remuneratiecomité bestond niet. We konden dus zelf gaan nadenken over de remuneratiepolicy en bepalen welk short term incentive- en welk long term incentive-plan bij de organisatie past. En op welke medewerkers dat dan van toepassing is. Als je helemaal vanaf het begin begint, kun je alles zo invullen zoals je wilt. CM.com heeft bijvoorbeeld een gecombineerde nominatie-, selectie- en remuneratiecommissie.
Bij veel van mijn andere rvc’s zijn deze commissies gescheiden. Bij financials ben je nog veel meer gebonden aan regelgeving en is het uitkeren van bonussen niet altijd aan de orde. Bovendien moeten de mensen die de nominatiecommissie voordraagt worden getoetst door De Nederlandsche Bank en de Europese Centrale Bank. Bij CM.com is de besluitvorming over benoemingen veel eenvoudiger; de grootste aandeelhouders zijn de oprichters. Voor alle bedrijven geldt dat er op het gebied van regelgeving rond diversiteit en duurzaamheid veel verandert. Dat nemen we natuurlijk ook als rvc mee.’

Over de voordelen van het splitsen of samenvoegen van de remuneratiecommissie (remco) en nominatiecommissie (nomco) lopen de meningen uiteen. Heeft u een voorkeur?
‘Een voordeel van splitsing is focus. Bij een bedrijf als ABN Amro brengt zowel de bestuurdersbeloning als de nominatie van bestuurders veel werk met zich mee. Bij CM.com zijn de bestuurders de oprichters zelf, waardoor je minder te maken hebt met vertrekkende bestuurders. Daar ligt de focus van de nomco meer op het langetermijnbeleid voor talent. Hoe leid je je talenten op? Moeten we de remuneratie nog bijstellen? Ook onderwerpen als diversiteit en inclusiviteit staan op de agenda.
Prettig aan een gecombineerd nominatie-, selectie- en remuneratiecomité is dat er ruimte is om onderwerpen te bespreken die niet op de agenda staan. Het geeft ruimte aan de ceo, andere bestuurders en het hoofd-HR om samen hun eigen dilemma’s te bespreken. Natuurlijk komen alle onderwerpen uit het comité ook weer terug bij de raad van commissarissen.’

Hoe ziet voor u de ideale samenstelling van een nomco er uit? Moet de rvc-voorzitter daar bijvoorbeeld deel van uitmaken?
‘Ik vind nooit dat je iets moet, maar prettig is het wel. De voorzitter heeft als eerste aanspreekpunt van de ceo vaak een nauwe band met hem of haar. Dat geeft de voorzitter een goed beeld van de bedrijfscultuur en hoe die wordt weerspiegeld in het bestuur. De ceo moet de uitdrager zijn van de cultuur die je wilt hebben in je bedrijf.’

U heeft een achtergrond in innovatie. Op welke manier speelt die achtergrond een rol in uw visie op nieuw leiderschap?
‘De cultuur van een onderneming zou ondernemerschap moeten stimuleren. Iedereen moet zich vrij voelen om elke dag nieuwe dingen te doen. Dat maakt het makkelijker om te innoveren. Als toezichthouder wil ik weten hoe het bestuur die bedrijfscultuur behoudt, ook als de onderneming groeit en in korte tijd veel nieuwe mensen aanneemt. Hoe houd je die bedrijfscultuur en de vrije geesten vast die het bedrijf groot hebben gemaakt?
In bedrijven die sterk gereguleerd zijn, zoals financials, is dat anders. Natuurlijk wordt daar ook geïnnoveerd, maar door die regulering moet dat extra zorgvuldig gebeuren. Innovatie gebeurt daar vaak in kleinere stapjes. Medewerkers moeten zich wel vrij voelen om de onderneming elke dag een beetje beter te maken. Die cultuur wil je vasthouden, want dat bepaalt of jouw onderneming wel of niet innoveert.’

Hoe komt innovatie op de agenda van de rvc?
‘Het onderwerp wordt geagendeerd, maar het komt in de praktijk altijd aan de orde als je de toekomst van de onderneming bespreekt. Waar digitalisering lange tijd een belangrijk thema was, zie ik nu een focus op duurzaamheid. En ook over de opkomst van GenAI (generative artificial intelligence, zoals Chat GTP, red.) spreek je met het bestuur. CM.com wist binnen drie maanden een ai-toepassing aan te bieden, een communicatieplatform voor klanten om ai-chatbots te bouwen. Als commissaris wil ik dan weten welke rol dat op lange termijn gaat spelen binnen de onderneming en zorg ik dat ik voldoende weet om daar de juiste vragen over te stellen.’

Gebruikt u zelf ai, bijvoorbeeld om die juiste vragen te stellen?
‘Nee, maar ik zie zeker mogelijkheden in ai. Je kunt ai bijvoorbeeld de notulen van eerdere vergaderingen laten analyseren en op basis van die informatie bepalen of je de juiste vragen hebt gesteld. Of zo bepaalde patronen in agendapunten ontdekken. Wat mij tegenhoudt, is de dataprivacy. Je wilt de data van de onderneming niet in een ai-systeem vrijgeven met het risico dat vertrouwelijke informatie op straat komt te liggen. Maar kansen liggen er zeker. Stel dat een beveiligde omgeving als die van Diligent Boards – waar al onze stukken in zitten – die mogelijkheid zou bieden, dan zou ik het proberen.’

Welke rol kan ai hebben in de raad van commissarissen?
‘Ai kan een hulpmiddel zijn, maar je hebt commissarissen met kennis en een onafhankelijke mening nodig. Ik geloof sterk in the power of the collective, de kracht van het team. Je bent daar niet als één persoon, je bent een team dat tot een oordeel komt door het uitwisselen van ideeën en de reflectie in de gesprekken.’

Verwacht u van bestuurders en commissarissen dat zij kennis hebben van ai en coderen?
‘Voor jonge generaties is het al een vanzelfsprekendheid. Ik zie dat bij mijn eigen kinderen, zij leren coderen en omgaan met ai op school. Voor hen is coderen een taal, net zoals Frans of Engels. Je wil als toezichthouder dat bestuurders daar ook ervaring in opdoen, zodat ze kunnen inschatten welke impact deze ontwikkeling heeft op de onderneming. Ik kan me ook voorstellen dat rvc’s in de toekomst vaker zijn samengesteld uit verschillende generaties. Je klantengroep bestaat immers ook niet uit één generatie.’

U brengt veel ervaring op het gebied van digitalisering en innovatie mee naar de bestuurskamer. Is het een obstakel dat uw kennis- en ervaringsniveau hoger is dan dat van andere bestuurders?
‘Nee, een thema als innovatie is van nature heel inclusief. Iedereen vindt het leuk na te denken over hoe iets beter kan binnen de organisatie. Het is bovendien weinig competitief. Innovatie past goed in een cultuur van vertrouwen. Een bedrijfscultuur waarin je dingen mag uitproberen, je jezelf kan zijn. Innovatie zie ik als mooie brug om inclusiviteit te waarborgen in de onderneming. Mensen staan in een innovatief bedrijf meer open voor wat gaat komen.’

Niet alle mensen houden van de verandering die een transformatie met zich meebrengt. Hoe gaat u daarmee om?
‘Inclusiviteit gaat natuurlijk ook over veranderingsbereidheid, de bereidheid om anders naar ontwikkelingen te kijken dan alleen vanuit je eigen perspectief. Dat moet onderdeel zijn van de bedrijfscultuur, maar dat gaat niet vanzelf. Neem een techbedrijf als CM.com, daar werken vanaf de start veel meer mannen dan vrouwen. Wil je dat veranderen, dan moet je als bestuur op een andere manier naar je onderneming kijken – vanuit de optiek van vrouwen. Dat zo’n verandering mogelijk is en veel brengt, heb ik ervaren in de financiële dienstverlening. In de sector is de man-vrouwverhouding nu goed in orde, maar dat was in het verleden wel anders. Ik heb foto’s van mezelf waar ik als enige vrouw op sta met 100 mannen. Misschien wel het meest bijzondere is dat we daar in die tijd niet van opkeken. Het is altijd goed om stil te staan bij je eigen biases.’

En bespreekt u die biases ook binnen de raad van commissarissen?
‘Zeker, het is goed om te bedenken dat je als rvc bijvoorbeeld veel van de bekende zeven vinkjes meeneemt (naar de zeven kenmerken van de elite die Joris Luyendijk in zijn boek ‘De zeven vinkjes, hoe mannen zoals ik de baas spelen’ beschrijft, red.). Dat geldt ook voor de raad van bestuur. Je moet zorgen dat je ook de mensen hoort die niet die vinkjes hebben. Dan gaat het niet alleen om gender, maar ook om culturele en seksuele diversiteit. Er zijn nog veel mensen die niet uit de kast durven te komen uit angst dat het hun carrière schaadt. Ook is er de kloof tussen management en werkvloer. Bij ABN Amro hebben we daar recent nog met de raad van bestuur en de ondernemingsraad over gesproken. Dan ga je in op de biases die je zelf hebt en over hoe er wordt gedacht over jou. Ik praat als commissaris met zoveel mogelijk verschillende mensen binnen en buiten de onderneming. Het is belangrijk om met een brede blik naar de wereld te kijken, die verder gaat dan alleen je eigen perspectief.’

U heeft ook gekozen voor een internationaal commissariaat, bij de Britse verzekeraar Prudential. Welke inzichten neemt u vanuit die rol mee naar de Nederlandse bedrijven?
‘Er is een groot verschil tussen de Britse one tier- en de Nederlandse two tier board-bestuursstructuur. In een one tier board ben je meer bij de operationele kant betrokken en de verantwoordelijkheid is groter. Dat zorgt voor andere gesprekken. Overigens lijkt de toezichthoudende rol bij Nederlandse financials in de praktijk erg op die van een one tier board. DNB en ECB leggen veel verantwoordelijkheid bij de commissarissen. Bij elke onderneming doe je kennis op die je kan meenemen naar je andere rollen. Bij Prudential zijn we bijvoorbeeld bezig met de transformatie van een heel complex legacy IT-systeem waarin een gigantische hoeveelheid klantgegevens is verzameld. De ervaring met zo’n proces en bijvoorbeeld het uitbesteden van IT is heel waardevol voor een onderneming als CM.com, die beschikt over eigen nieuwe IT-systemen. En voor consultancybedrijf VLC & Partners, dat een minder grote omvang heeft en gebruikmaakt van een IT-systeem van een externe partij. Het is leuk om te bedenken welke schat aan informatie commissarissen op deze manier bijeenbrengen. Reken maar uit: in een rvc deel je afhankelijk van de omvang en de ervaring kennis van 20, 30 tot 40 bedrijven.’

In een one tier board zit je natuurlijk dichter op de operatie, je hebt als commissaris ook een verdergaande verantwoordelijkheid. Moet u die pet weer afzetten bij uw Nederlandse commissariaten, waar u toch iets meer op afstand staat?
‘Nee, maar dat hangt nauw samen met hoe ik mijn rol als commissaris zie. In de complexe wereld waar we in leven komt er van alles op jou en de onderneming af. Alleen de vijf of zes vergaderingen van de rvc bijwonen, is niet voldoende. Dan vervul je je rol in mijn optiek niet goed. Je moet binnen en buiten de organisatie informatie ophalen over de onderwerpen waar je verantwoordelijk voor bent.’

Technologie en innovatie zijn steeds belangrijker voor bedrijven. Is de rol van chief transformation officer of chief technology officer het voorportaal voor de ceo-positie?
‘Dat hangt af van wat de onderneming nodig heeft de komende vier tot acht jaar. De fase waarin het bedrijf zich bevindt, is bepalend voor de competenties waarover de board moet beschikken. Daarom geloof ik ook in situationele succession planning waar met die competenties rekening wordt gehouden. Het lijkt mij wel logisch dat aankomende ceo’s kunnen coderen en de kansen van ai kennen. Al ben ik soms een beetje bang dat de lijst met competenties die aan toekomstige ceo’s wordt gevraagd te lang wordt. Het is moeilijk om alles in één persoon te vangen.’

Wat kan de oplossing hiervoor zijn? Een grote raad van bestuur heeft immers ook nadelen.
‘Een te grote managementboard draagt bij aan de complexiteit. Dat geldt overigens ook voor de rvc. Uit onderzoek blijkt dat een groep zich tot zeven à acht leden nog een team voelt, bij meer leden is die verbinding minder. Verstandig om daar rekening mee te houden. Misschien moet je er dan voor kiezen om niet meer bestuurders toe te voegen, maar hen door meer adviseurs te laten bijstaan. Ik denk dat we soms veel te veel willen, waardoor er niks afkomt. Een deel van de oplossing ligt in het aanbrengen van focus en het stellen van prioriteiten.’ 

Interview door Melchior de Ridder en Myrthe Nuninga, consultants bij Spencer Stuart. Gepubliceerd in Management Scope 01 2023.