Philippe Vollot (Rabobank) over wonen en werken in Nederland

Vollot is vrolijk en energiek. Hij loopt nu ruim een jaar rond op het hoofdkantoor van de bank in Utrecht en heeft het er uitstekend naar zijn zin. De ‘landing’ in Nederland is volgens hem ‘perfect’ geweest, niet alleen op kantoor in Utrecht, maar ook in Amsterdam, waar hij samen met zijn vrouw woont. ‘Een stad waar je je snel thuis voelt.’ Nederlands spreken zit er nog niet in: ‘Al is het nog altijd mijn ambitie om iets in het Nederlands te kunnen bestellen in een restaurant.’

Hoe is het om in Nederland te zijn?
‘Het voelt erg goed. Eigenlijk beschouw ik mezelf vooral als een wereldburger. Nederland, en dan met name Amsterdam, kende ik eigenlijk vooral als toerist. Ik was er wel weekendjes geweest. Maar echt kennen deed ik Nederland of Amsterdam niet. Amsterdam is een mooie stad om te wonen, een fijne omgeving met veel aardige mensen die erg behulpzaam waren. Mijn vrouw en ik hebben al veel leuke dingen gedaan. Deze zomer zijn we naar het strand geweest. En we hebben gegeten in fantastische restaurants.’ Met een lach: ‘Dat is niet onbelangrijk voor een Fransman.’

En qua werk? Hoe ging uw onboarding bij Rabobank?
‘Rabobank is een warme, vriendelijke organisatie. Er is onder de medewerkers een groot gevoel van betrokkenheid. Ik voelde me meteen welkom, eigenlijk tijdens de sollicitatieprocedure al. Er is veel aandacht besteed aan mijn onboarding, zowel professioneel als persoonlijk. Er was bijvoorbeeld ook een speciaal expatprogramma, waarbij werd ingezoomd op de Nederlandse cultuur en op wonen en werken in Nederland. Ook mijn vrouw is daarbij betrokken geweest. Het is dus soepel verlopen. Ik voelde me in het begin wel een beetje beschroomd dat ik de taal niet sprak. Als je ergens binnenkomt, moet iedereen overschakelen naar het Engels. Maar echt niemand deed daar moeilijk over. Ik ben verder zonder grote vooroordelen hier aangekomen. Ik wilde het allemaal zelf ervaren. Vooroordelen vervuilen je geest, is mijn mening. Dus ik heb geprobeerd open minded te zijn, in de stellige overtuiging dat het leven voor 10 procent bestaat uit wat je overkomt en voor 90 procent uit hoe je daarmee omgaat.’

Wat heeft u in uw eerste 100 dagen gedaan?
‘Ik heb me de eerste drie maanden vooral op de vlakte gehouden, heb vooral veel vragen gesteld en mensen ontmoet. Ik heb mezelf gedwongen om niet meteen zelf alle antwoorden te willen formuleren. Een andere klassieke fout heb ik ook willen voorkomen: namelijk bij een nieuwe betrekking precies doen wat je bij je vorige werkgever hebt gedaan. Dat is een enorme valkuil. Ik heb me die eerste maanden dus vooral gedragen als een spons. Ik heb de tijd genomen om echt te begrijpen hoe de dingen hier werken. Mijn truc daarbij was vooral om in gesprek te gaan met de jongere medewerkers. Dat was wel grappig: overal waar ik kwam had het senior management een serieuze Power- Pointpresentatie klaar staan. Maar daar zat ik niet per se op te wachten. “Laat die PowerPoint maar zitten, ik loop liever een middagje mee met de club,” zei ik dan. En dan ging ik juist bij junior medewerkers zitten die transacties monitoren, om van hen te horen hoe ze over bepaalde zaken dachten. Je moet in dit soort functies oppassen dat je niet vanuit een ivoren toren gaat regeren. Je moet juist investeren in deep dives in de organisatie. Ik geloof meer in persoonlijk contact dan in PowerPoint.’

Wat viel u op bij al die gesprekken?
‘Nou, mij viel onder meer de directheid van de Nederlanders op. Dat was ook het enige waar ik vooraf voor gewaarschuwd was: de Nederlanders en hun reputatie van directheid. Ik begreep ook dat veel mensen die directheid als lastig of onbeleefd ervaren. Maar zelf heb ik die ervaring helemaal niet gehad. Ik vind directheid vooral positief. Ik hoef me na afloop van een bespreking nooit af te vragen wat er nu daadwerkelijk bedoeld werd. Dat is hier altijd wel helder. Nederlanders zijn eerlijk en transparant. Zelfs in mijn ontmoetingen met die junior medewerkers werd open kaart gespeeld. Er werden me allerlei directe vragen gesteld: wie ben je, wat kom je doen, hoe ga je dat doen, waarom zijn ze bij jou uitgekomen? Ik heb nergens anders in de wereld zo’n sterke speak-up-cultuur ervaren als hier in Nederland.’

Als iedereen zich altijd maar blijft uitspreken, kan dat ook verzanden in ellenlange discussies…
‘Dat is waar. Je kunt niet eindeloos met tientallen mensen blijven discussiëren totdat er consensus is bereikt. Ik zeg altijd: als je te veel mensen op je bruiloft uitnodigt, zal er altijd wel iemand tussen zitten die de kip niet lekker vindt. Om in de culinaire analogie te blijven: ik heb hier ook wel ervaren dat er te veel koks in de keuken stonden. Dan zaten we met 15 mensen te overleggen over relatief eenvoudige onderwerpen. Dat is niet te doen. Ik leerde hier in Nederland snel de uitspraak: “Iedere beslissing is het startpunt van een nieuwe discussie.” Dat heb ik na mijn eerste 100 dagen aangepakt, om zo betere beslisprocessen in te richten en – nog belangrijker – te focussen op het uitvoeren van die beslissingen.
Ik heb tegen een aantal mensen gezegd: ik heb je hard nodig in mijn team, maar ik heb je níet nodig bij deze meeting. Ik heb er best veel tijd aan besteed om dat goed uit te leggen. Ik heb ook een aantal wijzigingen doorgevoerd in mijn team. Van buiten heb ik een aantal deskundigen aangetrokken. Dat ging niet altijd vanzelf. Maar uiteindelijk zitten we, nu we een jaar verder zijn, allemaal op één lijn en maken we stappen. Het is natuurlijk mooi dat we al een aantal successen hebben geboekt. Dat maakt iedereen natuurlijk enthousiast.’

U bent bij Rabobank benoemd nog voordat de nieuwe ceo, de Belg Stefaan Decraene, werd benoemd. Was dat niet lastig?
‘Ik denk dat ik dat tien jaar geleden wellicht lastig had gevonden. Toen had ik denk ik wel willen weten wie mijn nieuwe baas zou worden. Maar hier had ik er veel vertrouwen in. Tijdens mijn eigen sollicitatieprocedure had ik een aantal prettige gesprekken met de raad van commissarissen. Heel competente en aardige mensen. Ik dacht: het moet wel heel raar lopen als uitgerekend deze mensen straks met een onaangename, arrogante of autoritaire ceo op de proppen komen. Ik had dus veel vertrouwen in de goede afloop, en dat vertrouwen is met de komst van Stefaan zeker niet beschaamd.’

Bent u hier op andere problemen gestuit dan bij uw vorige werkgevers in andere landen?
‘De problemen waar banken tegenaan lopen, komen grotendeels overeen, zowel in Nederland als internationaal. Het gaat altijd over het monitoringsysteem dat de juiste signalen moet afgeven bij verdachte transacties. Dat is hier ook zo. Na drie maanden “sponzen” kon ik de raad van bestuur en de raad van commissarissen geruststellen: het was hier niet anders dan bij andere banken. Ik ben geen grote verrassingen tegengekomen. Er waren geen andere problemen of uitdagingen dan die ik van andere banken kende. Alleen: er stond hier wel veel – legitieme – druk op vanuit de toezichthouders. De bank moest snel aan de slag.’

In uw functie bij Rabobank heeft u veel te maken met toezichthouders. Hoe bevalt dat? Is dat anders dan in andere landen?
‘Ik heb in mijn leven al heel wat gesprekken gevoerd met regulators en ik moet zeggen dat de gesprekken met De Nederlandsche Bank me tot nu toe buitengewoon goed bevallen. Het zijn professionals. Ze weten waar ze het over hebben. Ze zijn duidelijk, behulpzaam en geduldig. Ze zijn transparant en duidelijk in hun verwachtingen. Ik zeg dat niet om een wit voetje bij ze te halen, ik zeg dat omdat ik het meen. Ik weet dat we allebei hetzelfde doel nastreven, namelijk financiële misdaad effectief bestrijden. Natuurlijk zijn ze streng, natuurlijk hebben ze duidelijke deadlines gesteld, natuurlijk eisen ze dat we gaan leveren, maar die eisen of verwachtingen zijn in mijn ogen niet onredelijk of onrealistisch. Het is fijn om met mensen te praten die weten waar ze het over hebben. In andere landen waren mijn ervaringen wat dat betreft weleens anders.’

Nu heeft u hier natuurlijk te maken met de Nederlandse corporate governance code. Ervaart u dat de regels hier anders zijn dan in andere landen?
‘Dat valt wel mee. Binnen Europa zie je dat de governance- regels grotendeels geharmoniseerd zijn. En ook in de uitvoering zijn er voornamelijk overeenkomsten. Al zijn er natuurlijk verschillen in bestuursmodellen, met one tier- en two tier boards. Maar ook daar zie je dat je eigenlijk altijd enerzijds een uitvoerend team hebt en anderzijds een controlerend orgaan. Het grootste verschil is eigenlijk dat die organen in ieder land weer net even anders heten: een raad van bestuur, een executive team, een management board… Binnen Europa zijn er wel kleine nuanceverschillen, met name op het terrein van de intensiteit waarmee de rollen worden uitgevoerd. In Nederland zit de raad van commissarissen iets meer bovenop de raad van bestuur. Dat komt grotendeels door wet- en regelgeving. Het grootste verschil voor mij was vooral dat ik hier bij Rabobank in een coöperatie terechtkwam. Het was voor mij de eerste keer dat ik bij een bank kwam te werken waar geen aandeelhouders waren.’

Wanneer is het voor u ‘mission accomplished’?
‘Het eerste doel is duidelijk: we moeten tegemoetkomen aan de eisen van de toezichthouder. Daarvoor ligt een stevige deadline eind 2024. We werken er nu hard aan om aan alle eisen te voldoen en ik ben ervan overtuigd dat het ons gaat lukken. Maar eigenlijk ligt mijn focus alweer verder. Het is niet mijn doel om in 2024 een fles champagne open te trekken omdat we aan de minimale eisen van de toezichthouder hebben voldaan. Integendeel: ik wil de lat graag nog hoger leggen. De reis zal dus verder gaan na 2024.’

Straks in een ideale wereld…
‘… ben ik niet meer nodig. Als ik mijn werk goed doe, schiet ik mezelf in de voet. Zo is het. En dat is precies het doel. Ik doe dit werk omdat ik fundamenteel geloof in het aanpakken van financial crime. Ik heb tegen mijn team ook gezegd: oké, vanaf nu zijn we financial crime fighters. Het is onze taak om het financiële systeem, onze klanten en Rabobank te beschermen, uiteraard met onze eigen middelen. We kunnen geen drugspanden binnenvallen, maar we hebben wel onze eigen wapens om de strijd aan te gaan. Dat past ook heel goed bij het motto, de purpose, van deze bank: growing a better world together. En voor mij en mijn team betekent dat concreet dat we willen afrekenen met criminelen die dat doel ondermijnen, mensen die misbruik maken van het financiële systeem voor hun criminele activiteiten.’

U heeft weleens eerder gezegd dat Nederland vooroploopt in de bestrijding van financiële criminaliteit, mede door Transactie Monitoring Nederland ofwel TMNL, een publiek-private samenwerking om financiële criminaliteit te monitoren en aan te pakken.
‘Ik ben echt een heel groot fan van TMNL. Toen ik ervan hoorde was ik meteen razend enthousiast. Sterker nog: TMNL was voor mij een van de redenen om in Nederland te willen werken. TMNL maakt Nederland het meest effectieve land op het terrein van financiële misdaadbestrijding. Dit is de toekomst, zo moeten we het gaan doen. Ik vind het dan ook zorgelijk dat het systeem in het politieke debat in Nederland ter discussie wordt gesteld en dat er zorgen worden geuit over het privacy-deel. Volstrekt misplaatst. Geloof me: de privacy is ruim voldoende gewaarborgd in TMNL. We werken met volledig geanonimiseerde data.’

Hoe kijkt u naar het publieke debat in Nederland over dit soort zaken?
‘Dit debat maakt me af en toe gek en gefrustreerd. Kijk, ik ben ook gewoon een burger. Ook ik hecht aan privacy en wil niet dat de gegevens uit mijn smartphone op straat komen te liggen. Maar het gaat hier niet over het verspreiden van strandfoto’s via Facebook en TikTok. We hebben het hier over bestrijding van georganiseerde misdaad. We hebben het over grootschalige, internationale witwaspraktijken via honderden bankrekeningen verspreid over de hele wereld. Er gaan jaarlijks honderden miljarden om in witwaspraktijken. Het lukt ons als maatschappij om daar ieder jaar misschien één procentje van terug te vorderen. Geloof me, these guys are professionals. Nederland heeft met TMNL een wapen in handen om terug te slaan terwijl we privacy willen beschermen. TMNL helpt ons om betere financial crime fighters te zijn. Dat is het signaal dat ik graag overbreng in Brussel en Den Haag.’

Interview in het kader van A Meeting of Minds, een programma voor niet-Nederlandse bestuurders bij Nederlandse bedrijven. Dit artikel is gepubliceerd in Management Scope 10 2023.