Sarike van Wette (Alliander): ‘Oud leiderschap maakt plaats voor een andere benadering’

U heeft in de afgelopen jaren gemiddeld twee jaar per functie doorgebracht. Meestal blijven mensen langer op één plek. Zat er een strategisch plan achter de vele functiewisselingen?
‘Nee, geen uitgewerkt plan. Overigens heb ik vier jaar in Amsterdam gewerkt in verschillende functies, maar wel met nagenoeg dezelfde mensen. Voor mij is dat een heel bepalende periode geweest waarin ik veel heb geleerd over de techniek, de kern van de operatie bij een bedrijf als Alliander en hoe mensen zich tot hun werk verhouden.
Toen ik studeerde, dacht ik nog dat ik advocaat zou worden. Maar tijdens mijn studie begon ik te twijfelen of dat wel echt iets voor mij was. Tijdens een jaar als bestuurder van een studentenvereniging merkte ik dat leidinggeven mij aantrok. Verantwoordelijk zijn voor een team, dingen voor elkaar krijgen: dat sprak me zo aan dat ik het wilde leren. Dat heb ik vervolgens bij Alliander in de praktijk gedaan. Ik had dat ook elders kunnen doen, maar Alliander sprak me bijzonder aan. Omdat het een bedrijf is dat werkt aan een maatschappelijke opdracht: het faciliteren van de energietransitie. Maar ook omdat er mensen werken die dingen kunnen die ik simpelweg niet kan – ik ben nu eenmaal geen technicus. Maar ik voelde me er wel meteen thuis, en al die technici voelden wel als “mijn mensen”. Het fascineerde me ook dat ze iets wezenlijks deden voor de maatschappij en bereid waren zich daar dag en nacht voor in te zetten. Het leek mij interessant en mooi om daar verantwoordelijk voor te zijn. Ik kreeg al snel leidinggevende verantwoordelijkheden, als leidinggevende van een nieuwe afdeling. Ik kreeg een divers samengesteld team onder me: mensen van de Veluwe en uit Almere, man en vrouw, technisch en niet-technisch, verschillende functiegroepen. En allemaal keken ze naar mij om te zien wat ik kon...’

Hoe heeft u hun vertrouwen weten te winnen?
‘Mijn aanpak was om eerst te begrijpen hoe alles in elkaar zat. Ik wilde weten hoe het werk en de mensen functioneerden. En ik begon gewoon met werken. Ik zorgde dat ik ’s ochtends tegelijk met hen begon en dat ik tussen hen zat in plaats van op een eigen kantoor. Zo hoorde ik natuurlijk waar ze tegenaan liepen. Soms probeerde ik te relativeren wat ik hoorde, moesten mensen hun hart even luchten en was het misschien minder belangrijk voor de dagelijkse operatie. Maar als het wel belangrijk was, ging ik er achteraan en probeerde ik hun problemen op te lossen. Doordat ik op deze manier te werk ging, merkten de mensen ook dat een leidinggevende die aandacht geeft niet alleen maar lastig is, maar dat je zo ook veranderingen ten goede kunt bewerkstelligen. Op die manier kweek je vertrouwen. En daarna merk je dat mensen uit zichzelf bij je komen.’

Even fast forward. U geeft nu leiding aan bijna 1.200 mensen. Het moet steeds lastiger zijn geworden om aandacht te geven aan alle medewerkers: de menselijke factor is nu eenmaal makkelijker te managen als je iedereen om een koffietafel kunt verzamelen. Hoe probeert u al die mensen toch het gevoel te geven dat u er voor hen bent?
‘Binnen mijn team heb ik verschillende leidinggevenden en die kunnen die directe aandacht wel geven. Zolang we een gemeenschappelijke visie hebben, gaat dat goed: dan is het leidinggeven iets gemeenschappelijks en niet exclusief van mij. Verder behoud ik de verbinding met mensen in de organisatie door elke twee weken deel te nemen aan een werkoverleg. Dat kan overal in de organisatie zijn, van een locatieoverleg in Friesland tot een dagstart in Gelderland. Ik werk vaak op verschillende locaties door Nederland, dus er zijn veel momenten die ik kan creëren om echt gevoel en affiniteit te houden met wat er gaande is.
Bij de koffieautomaat vang ik ook veel op. Ik heb daarnaast contact met verschillende gremia, zoals de vertegenwoordigers van de medezeggenschapsraad, waarin monteurs en technici zitten. En ik zorg dat ik zichtbaar ben. Ik heb bijvoorbeeld een reeks vlogs gemaakt en momenteel werk ik aan een podcast, waarin ik in gesprek ga met een technicus over wat relevant is voor de werkvloer. Ik ga dan dus niet rechtstreeks met alle betrokkenen in gesprek, maar ik probeer wel te laten zien dat het gesprek plaatsvindt. Dit zorgt voor een kruisbestuiving, waardoor ik met allerlei medewerkers goede gesprekken kan voeren over hoe het ervoor staat. En dat valideer ik dan met gegevens zoals verzuimcijfers en de resultaten van medewerkerstevredenheidsonderzoeken. Het draagt er allemaal toe bij dat ik toch een goede indruk heb van wat er allemaal leeft binnen het bedrijf.’

Zo’n menselijke benadering is mooi, maar uiteindelijk moet er ook gepresteerd worden…
‘Behalve dat ik een menselijke benadering heb, ben ik ook gedreven concrete resultaten te behalen. Tussen die twee kan natuurlijk spanning bestaan. Ik probeer die op te lossen door bij het nastreven van doelen zorgvuldig de kosten en baten tegen elkaar af te wegen – niet alleen financieel maar ook in termen van menselijk kapitaal. Het is cruciaal om de waarde van snelheid af te wegen tegen mogelijke negatieve effecten op mijn team. Dit brengt me tot een evenwichtige besluitvorming, met oog voor de menselijke maat.
Tegelijkertijd verwacht ik dat we echt iets proberen te bereiken. Ik heb er een hekel aan als het niet snel genoeg gaat, als de aanpak inefficiënt is – zoals soms gebeurt bij trajecten waarin veel papier wordt geproduceerd, maar eigenlijk niets wordt gedaan. Daar kan ik echt op leeglopen! Een andere bron van irritatie is risicomijdend gedrag. Ik ben zeer pragmatisch ingesteld. Hoe ingewikkeld iets misschien ook lijkt, hoezeer het andere mensen ook afschrikt: ik denk al gauw dat het toch niet echt zo moeilijk kan zijn. En dat we het wel behapbaar kunnen maken. Ik daag mensen vervolgens uit om te zorgen voor die hapklare brokken. Daar krijgen ze energie van, meer dan wanneer ik ze voorkauw wat ze moeten doen.’

En, wat vindt u: valt leiderschap aan te leren?
‘Tot op zekere hoogte. Je kunt oefenen en je leiderschapsvaardigheden aanscherpen. Authenticiteit en nieuwsgierigheid spelen een cruciale rol; wat je doet moet voortkomen uit wie je werkelijk bent, en gepassioneerd zijn in het contact met anderen is een belangrijke voorwaarde. Als dat ontbreekt? Dat voelen mensen meteen, en dan zul je ze ook minder gauw meekrijgen. Leidinggeven is niet iets voor een topspecialist of voor iemand die het liefst processen uittekent. Je kunt dan wel functioneren, maar echt succesvol worden zul je niet.’

Heeft u ook rolmodellen?
‘Op professioneel gebied was Ingrid Thijssen, voormalig ceo van Alliander, een rolmodel voor mij. Zij heeft mijn perspectief op mijn loopbaan gevormd. Ingrid benaderde leiderschap op een persoonlijkere manier, waarbij haar ambitie en moederschap hand in hand gingen. Voor mij – moeder van drie kinderen – was dat belangrijk. Daarnaast zijn mijn ouders rolmodellen, vooral vanwege de waarden die zij belichaamden en de lessen die ik uit hun leven heb getrokken. Mijn vader heeft zijn hele carrière bij het Korps Mariniers doorgebracht, waardoor ik heb geleerd wat het betekent om bij te dragen aan maatschappelijke relevantie en wat er van je wordt gevraagd. Zijn voorbeeld heeft me laten zien wat het inhoudt om altijd te presteren, zelfs voorbij wat je denkt te kunnen. Mijn moeder heeft me juist de waarde van zorgzaamheid geleerd. Ze vertegenwoordigen voor mij de twee kanten van leiderschap: resultaatgericht en mensgericht.’

Tijdens de uitreiking van de Young Captain Award werd gesteld dat ‘je bent zoals je agenda eruitziet’. Dat roept de vraag op hoe uw agenda eruitziet. Lukt het om de juiste prioriteiten te stellen?
‘Natuurlijk worstel ik weleens met de verplichtingen die bij deze functie komen kijken, maar het lukt me wel om prioriteiten te stellen. Ik realiseer me in elk geval dat ik me niet alleen met direct leidinggeven aan mensen moet bezighouden of met acute problemen, maar dat ik ook verplichtingen heb waarvan ik weet dat ze niet meteen effect hebben. Dat ik veelvuldig in overleg moet treden met verschillende partijen, waar pas op termijn iets uit zal komen. Of dat ik aan onderwerpen werk die minder tastbaar zijn, maar daarom niet minder belangrijk – het behoud van medewerkers in de technische sector, bijvoorbeeld. En ik probeer ook te doseren: wat moet ik echt zelf doen, en wat kan ik overlaten aan iemand anders?’

In hoeverre kunt u zich met die drukke agenda nog bezighouden met talentmanagement?
‘Ik geef zelf het voorbeeld door jonge mensen aan te stellen. Zo heb ik drie jaar geleden een talent in mijn team gehaald en geholpen om succesvol te zijn. Ik daag collega’s uit om ook jonge mensen aan te nemen. Ook als het gaat om iemand die wel talent heeft, maar dat nog niet helemaal heeft ontwikkeld. Zo iemand heeft dan ondersteuning nodig. Dat wil niet zeggen dat je er meteen drie mensen bij moet zetten, maar je moet wel de voorwaarden scheppen zodat iemand kan groeien. Dus talenten wel enige begeleiding bieden, hun de mogelijkheid geven om af en toe te reflecteren. En mensen vooral op projecten zetten waar hun sterke punten tot hun recht komen, zodat ze zelfvertrouwen kweken. Later kunnen ze dan aan projecten werken waar ze zich minder thuis voelen en leren van hun fouten. Het talent dat ik naar mijn team haalde, heeft flinke stappen gezet en staat inmiddels voor haar senioriteit. Ik heb verder vijf jaar geleden de Young Talent Award gewonnen van Stichting Topvrouw van het Jaar, en nu zit ik in de jury daarvan. Dus ik houd me actief bezig met vrouwen en jonge vrouwen. Ik maak me druk over jong talent in relatie tot ouderschap, vooral bij vrouwen die leiding willen geven. Hoe kunnen we ze laten slagen en de weg naar de top vrijmaken?’

Toen u de Young Captain Award aanvaardde, benadrukte u hoe belangrijk u het vindt dat leiders een waardevolle bijdrage aan de samenleving leveren. Kunt u toelichten waarom u het zo belangrijk vindt dat leiders impact maken?
‘Als ik voor mezelf spreek: ik behoor tot een groep leiders die invloedrijke posities bekleden in Nederland. Ik ben me daarvan bewust en probeer impact te maken ten behoeve van het grotere geheel. Ik speel een rol in de energietransitie, moet zorgen dat het licht blijft branden en dat alle kabels en leidingen de grond in gaan. Tegelijkertijd zie ik ook de maatschappelijke uitdagingen, zoals financiële problemen en energiearmoede. Ik voel de verantwoordelijkheid breder te kijken en me af te vragen welke bijdrage ik aan deze vraagstukken kan leveren. Niet alleen in theorie; ik wil meer dan visionair zijn of conceptueel praten. Het draait er voor mij ook om wat je morgen gaat doen als leider. Het gaat erom of je daadwerkelijk het goede voorbeeld geeft en begrijpt dat jouw perspectief belangrijk kan zijn voor het vinden van oplossingen voor energievraagstukken. Het is een oproep om niet te makkelijk over onszelf te oordelen, maar ruimte te creëren voor diepgaand zelfonderzoek en actief te streven naar het toevoegen van maximale waarde.’

U was niet de enige die leiders wees op hun maatschappelijke verantwoordelijkheden. Ook de twee andere kandidaten – Marc Josephus Jitta, managing director Alken-Maes Brouwerijen en Anneka Treon, chief economist international en managing director advice and professional clients van Van Lanschot Kempen – hadden het erover.
‘Ja, dat is deels iets dat sterk leeft binnen onze generatie, en deels is het iets van de tijd waarin we leven. Hoe dan ook, “oud” leiderschap – met een nadruk op winst en financiële resultaten en het belang van de aandeelhouder – maakt plaats voor een benadering waarin daarnaast ook oog is voor het welzijn van mensen en van de natuur. Voor andere stakeholders, dus.’

Wat zijn uw doelen en waar wilt u staan de komende tijd, als mens en als leider?
‘Als mens koester ik sterk wat ik nu heb en waar ik sta. Ik ervaar ruimte om mezelf te zijn en vind een goede balans tussen mijn privéleven en werk. Hoewel ik in de komende vijf jaar verwacht dat er veranderingen zullen plaatsvinden in mijn carrière, kan ik nog niet precies zeggen welke baan ik wil. Wel heb ik de behoefte om een plek te vinden waar ik maatschappelijk relevante impact kan hebben en een wezenlijke bijdrage kan leveren. Maar ik heb geen haast. Op dit moment heb ik misschien wel de leukste baan van Nederland – zo voelt dat. Ik voel de verantwoordelijkheid om mijn rol te blijven vervullen en wil blijven groeien.’

Hebt u misschien nog politieke ambities?
‘Dat wordt me wel vaker gevraagd. Voor mijn gevoel worden er in de politiek te veel spelletjes gespeeld die voorbijgaan aan waar het werkelijk om gaat. Ik vraag me af of ik in de politiek wel in staat zou zijn het juiste te doen. Ik zou te weinig impact maken. Mijn ambities in die richting zijn daarom minimaal.’

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 01 2024.