Thomas Mulder (VodafoneZiggo): ‘Neem hybride werken heel serieus’

VodafoneZiggo formuleerde als een van de eerste bedrijven beleid voor hybride werken. De organisatie gelooft sterk in het soms thuis, soms op kantoor werken. ‘Het levert grote voordelen op voor organisaties, medewerkers én maatschappij’, stelt Thomas Mulder, chro van VodafoneZiggo. Hij roept medebestuurders nadrukkelijk op om deze kansen eveneens te grijpen. Sinds vijf jaar is Mulder als executive HR-director eindverantwoordelijk voor de ruim 7.000 medewerkers van het bedrijf. Eerder vervulde hij diverse HR- en businessfuncties binnen Vodafone.
Binnen de kantoormuren blijkt het hybride werken nadrukkelijk te zijn doorgevoerd. Er zijn creatieve, open ontmoetingsruimten, zowel voor kleine als grotere groepen. In huiselijk ingerichte zithoeken kunnen collega’s gemoedelijk met elkaar sparren. In geluidsdichte phone booths kunnen ze geconcentreerd bellen of werken. Werkplekken zijn flexibel, zelfs de boardleden hebben geen vaste werkkamer.
In een van de meeting rooms vertelt Mulder aan Jesse van der Plas van psychologisch adviesbureau LTP hoe VodafoneZiggo het hybride werken intern heeft vormgegeven, hoe bestuurders bewust nadenken over hoe zij hun werk organiseren en welke impact artificial intelligence (ai) zal hebben op de toekomstige manier van werken.

De Eerste Kamer heeft onlangs de initiatiefwet ‘Werken waar je wilt’ verworpen. Daarmee kunnen werknemers thuiswerken makkelijker afdwingen bij werkgevers. Wat vindt u ervan dat deze wet is gesneuveld?
‘Ik kijk er op twee verschillende manieren tegenaan. Allereerst hebben we met hybride werken een belangrijke stap vooruit gezet. Het verhoogt de efficiëntie, leidt tot een betere work/life-balans voor medewerkers en verkleint onze ecologische voetafdruk omdat we minder hoeven te pendelen tussen werk en thuis. De voordelen voor zowel werkgever als werknemer zijn zo groot dat thuiswerken niet per se in een wet hoeft te worden vastgelegd.
Tegelijkertijd zit er wel een diepere bedoeling achter de wet. Het is namelijk van belang dat werkgever en werknemer in gesprek gaan over hoe ze het thuiswerken samen regelen. Hoe kunnen medewerkers het beste samenwerken? Hoe haal je het beste uit je team? Hoe houd je de verbinding met het werk en het team in stand? Hoe zorg je ervoor dat mensen niet onnodig reizen? In een samenleving die steeds meer digitale platformen kent, is het goed om het daar met elkaar over te hebben.’

Tijdens de coronapandemie hebben medewerkers laten zien dat ze niet per se op kantoor hoeven zijn om productief te zijn. Werknemers kregen daardoor veel vrijheid om naar eigen inzicht thuis te werken. Werkgevers lijken dat langzaam terug te schroeven. Hoe is dat bij VodafoneZiggo?
‘Thuiswerken is geen recht. Ook is het niet iets waarover een individuele collega zelf beslist. Er zullen binnen een team afspraken gemaakt moeten worden wanneer en door wie er wordt thuisgewerkt. We hebben intern als richtlijn dat iedereen twee dagen per week op kantoor werkt.
Teams zullen de werkzaamheden die ze fysiek en samen op kantoor willen doen, op die twee dagen moeten organiseren. Alle leidinggevenden binnen de organisatie hebben die uitdaging dat voor elkaar te krijgen. Zo zijn de dagen betekenisvol, missen de collega’s niets en zijn de voordelen het grootst. We willen niet dat medewerkers naar kantoor komen en vervolgens de hele dag in virtuele meetings zitten. De twee-dagen-op-kantoor-richtlijn dient nog een ander belangrijk doel: we zorgen er zo voor dat mensen binding houden met het bedrijf en dat ze toevallige ontmoetingen hebben met collega’s. Dat laatste is belangrijk voor de creativiteit en onderlinge cohesie.’

Hoe gaat het bestuur om met hybride werken?
‘Als bestuur zijn we er heel bewust mee bezig. Op dinsdag houden we onze wekelijkse directievergadering. Die vindt virtueel plaats via Teams. We bespreken de minder complexe zaken, delen informatie en nemen besluiten. Het werkt voor transactionele issues heel efficiënt; iedereen kijkt naar hetzelfde scherm en ziet dezelfde documenten. Op vrijdag zijn we de hele dag op kantoor. Er staan issues op de agenda die complex zijn, die om creativiteit vragen of waarbij emoties een rol spelen. Na de inhoudelijke vergadering lunchen we samen en praten we bij over informele zaken. Ook richting medewerkers is het belangrijk dat we ons regelmatig laten zien.’

Welke issues worden fysiek in de bestuurskamer besproken?
‘Dat zijn allereerst strategische vraagstukken. Een keer per kwartaal zoomen we in op ontwikkelingen buiten ons bedrijf die mogelijk invloed kunnen hebben op onze business. We bepalen of onze strategie moet worden aangepast. Ook talent reviews doen we op kantoor. We spreken dergelijke onderwerpen liever fysiek, omdat de interactie dynamischer is. Ook wil je mensen in de ogen kunnen kijken en zien hoe collega’s non-verbaal reageren bij bepaalde discussies.’

Wat betekent hybride werken voor het leiderschap?
‘Eigenlijk waren we al voor de coronapandemie bezig met het ontwikkelen van een leiderschapsstijl die nu goed past bij het hybride werken. De focus lag toen op agile werken. Voor leidinggevenden is het hierbij belangrijk vooraf duidelijke doelen te stellen en hier het goede gesprek over te voeren. Medewerkers krijgen veel vrijheid, maar zijn ook verantwoordelijk voor de uiteindelijke resultaten. Met het hybride werken is dat niet anders.’

Zijn er mensen die minder dan twee dagen op kantoor verschijnen en liever thuiswerken?
‘Het is eerder andersom. We constateren dat mensen juist heel graag hier willen werken. Vooral jonge mensen zitten liever hier – mogelijk omdat ze kleiner wonen. We weten dankzij data-analyse dat mensen die vaker op kantoor zijn, meer open netwerken hebben. Ze gaan vaker nieuwe contacten aan en doen zo meer kennis op. Andersom is het zo dat naarmate mensen langer thuiswerken, ze vooral meer gesloten netwerken hebben. Deze collega’s raken vervreemd van het bedrijf. Daarom proberen we collega’s te bewegen regelmatig naar het werk te komen.’

Is naar kantoor komen een verplichting?
‘We hebben een richtlijn geformuleerd dat mensen minimaal twee dagen op kantoor aanwezig zijn. We houden niet op individueel niveau bij of mensen er wel of niet zijn. Maar als we op afdelingsniveau vaststellen dat het verzuim oploopt, de betrokkenheid niet meer zo groot is en dat medewerkers niet meer zo vaak komen, gaan we daar wel iets aan doen. Het is echter niet zo strikt. Neem onze developers. Voor hen werkt het prettiger als ze vijf dagen hier zijn, zodat ze als team kunnen uitzoeken hoe ze bepaalde software willen ontwikkelen. Daarna doen ze het programmeren liever thuis. Je kunt van die collega’s wel verlangen dat ze hier zitten, maar als zij met een grote koptelefoon op helemaal opgaan in het programmeerwerk, is dat ook zinloos.
Overigens hebben we ook als regel dat we geen hybride vergaderingen plannen – dus dat de helft op kantoor en de andere helft thuis deelneemt aan een vergadering. We willen dat er sprake is van een level playing field voor alle deelnemers, dat is heel belangrijk. Of het nu bewust of onbewust gebeurt; de mensen die virtueel aanwezig zijn, missen altijd iets van wat de collega’s delen die fysiek samen zitten. Als een meeting virtueel plaatsvindt, willen we dat iedereen een eigen scherm heeft. Op die manier heeft iedereen zijn eigen chatfunctie, en kunnen documenten efficiënt gedeeld worden.’

U meet veel. Welke inzichten levert dat op?
‘Elk kwartaal meten we de betrokkenheid van onze medewerkers. We kijken sinds kort ook of er een correlatie bestaat tussen de aanwezigheid van mensen en de dynamiek in de teams. Met die inzichten proberen we de samenwerking binnen de teams te vergroten als dat nodig is. Eens per kwartaal bespreken werknemers hun persoonlijke ontwikkeling met hun leidinggevende. Zo’n gesprek is heel open en zonder gevolgen. Ook tijdens dat gesprek gaat het veel over samenwerken en over hoe het thuiswerken wordt ervaren.’

Wat zou u medebestuurders willen meegeven op het gebied van hybride werken?
‘Ik adviseer om heel serieus het gesprek aan te gaan over hoe dit beter kan worden ingevuld. Niet het individuele belang, maar het belang van het team is bepalend. De winst van hybride werken is enorm voor bedrijf, medewerker en maatschappij, laten we die kans vooral benutten.’

De coronapandemie heeft technologische ontwikkelingen flink in de hand gewerkt. Ook artificial intelligence (ai) is een hot topic. Hoe speelt VodafoneZiggo in op de opmars van ai?
‘De coronapandemie heeft een enorme transformatie teweeggebracht. Die kwam bovenop de al in gang gezette digitale en agile transformatie. Nu staan we aan het begin van de ai-revolutie. Binnen ons bedrijf onderzoeken we momenteel hoe we ai kunnen toepassen en welke impact de technologie de komende twee tot drie jaar zal hebben.
Het werk zal veranderen, dat staat vast. Tegelijkertijd zien we in dat onze dienstverlening verder kan worden verbeterd. Dankzij ai kunnen we al heel effectief storingen in ons netwerk oplossen en ook modems resetten. Tegelijkertijd blijft het persoonlijke contact belangrijk. Dankzij technologie ontstaat daar zelfs meer ruimte voor. Om die reden hebben we onze ontvangst ook met QR-codes geregeld. Onze medewerkers hebben nu meer tijd om bezoekers te verwelkomen.’

Zijn er op HR-gebied toepassingen waarmee Vodafone-Ziggo experimenteert?
‘We ontwikkelden een ai-bot waaraan medewerkers vragen kunnen stellen over hun arbeidsvoorwaarden. Als ze willen weten op hoeveel vakantiedagen ze recht hebben, antwoordt de bot wat hierover in de cao staat. We gaan in de toekomst een stapje verder door de ai-tool toegang te geven tot het systeem. Zo kan de medewerker achterhalen hoeveel vakantiedagen hij of zij nog over heeft dit jaar. Het uiteindelijke doel is dat collega’s met hulp van de tool kunnen aangeven wanneer ze vakantie willen opnemen en dat dit wordt vastgelegd. HR-professionals zouden er enorm van profiteren, omdat ze veel minder tijd kwijt zijn aan de administratie van vakantiedagen. Het is een testcase, als we dit onder de knie hebben, kunnen we het ook op andere gebieden inzetten.
Ai zal steeds meer mainstream worden. Er zitten al heel veel ai-toepassingen in softwarepakketten. Zo bieden we onze zakelijke klanten Office 365 aan. Daar zit tegenwoordig het ai-gedreven Copilot in, dat veel handigheidjes heeft. Zo kunnen gebruikers die tien minuten te laat inloggen bij een virtuele vergadering een samenvatting krijgen van wat er al besproken is. Het is mogelijk om automatisch notulen te laten maken. Er is tevens een functie die waarschuwt als je onbewust taal gebruikt die mensen discrimineert of uitsluit.’

Hoe speelt uw HR-team in op de impact van ai op het toekomstige werken?
‘Het betekent dat je vooral kennis en vaardigheden moet ontwikkelen die nodig zijn voor een toekomst waarin ai dominant is. We zijn daar druk mee bezig. Onze medewerkers hebben onbeperkt toegang tot een Netflix-achtig platform waarop meer dan 10.000 cursussen en opleidingen te vinden zijn. Deze kunnen online of fysiek worden gevolgd, zowel intern als bij een externe leverancier. We helpen medewerkers op weg met zogenaamde learning journeys, daarmee vertellen we ze welke cursussen, trainingen of opleidingen ze nodig hebben om door te groeien naar een bepaalde functie. We zijn bezig met het verbeteren van die journeys. Zo bereiden we medewerkers voor op een andere manier van werken en zorgen we dat hun skills relevant blijven.’

Interview door Jesse van der Plas, director online bij psychologisch adviesbureau LTP. Gepubliceerd in Management Scope 09 2023.