Adnan Basaran: 'Niet oordelen en invullen, maar openstaan'
Net voor de zomer is zijn kantoor verhuisd van de Herengracht naar een statig pand aan de Sophialaan in Amsterdam-Zuid. Een hele verbetering, vindt Adnan Basaran: ‘Nu hoef ik tenminste geen rondjes te rijden tot ik eindelijk een parkeerplaats vind.’ De nieuwe burelen van zijn executive searchbureau Kamran International bestaan uit een ruime, lichte werkkamer en een gedeelde vergaderkamer annex keuken in het souterrain. ‘Ik werk in m’n eentje en ik voer de hele dag gesprekken, vaak bovendien buitenshuis. Meer kantoor dan dit heb ik echt niet nodig.’ Zijn achternaam – Basaran – is Turks voor ‘succesvol’. Kamran, zoals zijn bedrijf sinds vorig jaar heet, betekent in het Perzisch/Hindi eveneens succesvol. Hoe definieert hij succes? ‘Als ik werk vanuit mijn passie, gelukkig ben met wat ik doe en tevreden ben over de kwaliteit die ik lever. Daarom ben ik in 2009 voor mezelf begonnen. Ik vond dat het in de executive search te veel ging om geld en targets, om hoeveel interviews je doet en hoeveel kandidaten je voorstelt. Ik doe dit werk omdat ik mensen interessant vind en omdat ik iets van mijn visie wil overbrengen. Ik ben er zeven dagen per week mee bezig. Dan ben je toch gek als je het alleen voor het geld doet?’
Kamran heeft vooral opdrachtgevers in de internationale financiële wereld en is gespecialiseerd in diversiteit. Dat thema staat al zeker vijfentwintig jaar op de agenda. Is speciale aandacht voor vrouwen en mensen met een andere culturele achtergrond echt nog nodig?
‘Er is inderdaad veel over gesproken, maar ik zie te weinig resultaat. Cijfers over het groeiend aantal vrouwen in de top geven een vertekend beeld omdat commissariaten worden meegenomen. In raden van bestuur en de twee managementlagen daaronder zie je bijna geen vrouwen. Terwijl op die posities de grote beslissingen worden genomen en de potentie voor de toekomst zit. De vier grote groepen Nederlanders met een andere culturele achtergrond – Turken, Marokkanen, Surinamers en Antillianen – zijn op die niveaus nog dunner gezaaid, maar ook daar zit talent dat je naar voren kunt brengen. In positieve zin merk ik in de top van bedrijven vaak de oprechte wens er iets aan te doen. Het lukt inmiddels ook om ‘andere’ groepen binnen te halen, maar men slaagt er veel minder goed in om hen vast te houden en hun talent verder te ontwikkelen.’
Hoe verklaart u dat?
‘Men veronderstelt dat een bedrijf niet hoeft te veranderen als je vrouwen en mensen met een andere culturele achtergrond gaat aannemen. De normen, waarden en gedragspatronen blijven hetzelfde en van de nieuwkomer wordt verwacht dat hij of zij zich aanpast, want dan hoeven wij ons niet aan te passen. Dat werkt dus niet. Als ik zou merken dat een vrouw in mijn team zich conformeert, zou ik haar daar juist op aanspreken: ‘Wat is er aan de hand? Zo was je niet toen ik je aannam.’ Natuurlijk kan het botsen in divers samengestelde teams. We hebben nu eenmaal oordelen over elkaar. Ik vind dat niet erg. Daar leer je juist van. Sterker nog: ik vind dat we de onderlinge verschillen in het begin zelfs moeten uitvergroten en bespreekbaar maken. Als je eenmaal aan elkaar gewend bent, ga je op een dieper niveau kijken: wat zijn iemands normen, waarden en persoonlijkheid? In de Verenigde Staten noemen ze dat deep level diversity, dat je niet alleen die man, vrouw of Turk ziet, maar ook naar verschillen en overeenkomsten in normen, waarden, gedragingen en persoonlijkheid kijkt. Beide aspecten zijn belangrijk en bepalen hoe jij in het leven staat.’
De bedoelingen zijn dus goed, maar het blijft bij lippendienst. Hoe doorbreek je dat?
‘Uit onderzoek bleek onlangs weer dat de top van het bedrijfsleven man, wit en rond de zestig is. Dat is de achilleshiel van Nederland, denk ik. Diversiteit is onlosmakelijk verbonden met verandering, maar hoe verander je een denkpatroon dat zo lang geconditioneerd is en waarmee je veel succes hebt behaald? Dat is verdomd lastig. Het komt erop neer dat je het gewoon moet willen. Geen mooie verhalen houden, maar zelf verantwoordelijkheid nemen en het niet bij human resources neerleggen. Wat doe je echt aan cultuurverandering? Heb je het er überhaupt weleens over? Hoe garandeer je dat er tijdens de gezamenlijke lunch geen grappen over Turken worden gemaakt, want ja: zulke ogenschijnlijke details kunnen ervoor zorgen dat mensen zich niet prettig voelen en vertrekken. Om een positief voorbeeld te geven: een klant waar ik een opdracht heb lopen, wil graag niet-westers talent aantrekken maar realiseert zich dat hun recruiters weinig cultural aware zijn en op dat punt training nodig hebben. Ze moeten bijvoorbeeld leren dat Turken het niet prettig vinden als je meteen rechttoe, rechtaan vragen begint te stellen en het dus beter is hen eerst op hun gemak te stellen. Andersom geldt uiteraard ook: als Turk moet je weten hoe de Nederlandse cultuur in elkaar zit. Je hoeft niet in de slachtofferrol te gaan zitten. Je moet ontdekken waar je passie ligt en ervoor gaan.’
Waarom zou diversiteit nu wel lukken?
‘Omdat het strategisch noodzakelijk is geworden. Bedrijven hebben in deze snel veranderende wereld meer innovatie en creativiteit nodig en uit onderzoek blijkt dat innovatieve kracht nauw samenhangt met diversiteit. Een bank die inzicht wil krijgen in koop- en beslispatronen van diverse doelgroepen, moet die doelgroepen in zijn teams vertegenwoordigd hebben. Een internationaal opererende bank heeft in de top mensen nodig die gewend zijn in verschillende culturen te leven en werken. Diversiteit moet onlosmakelijk verbonden zijn met je strategisch beleid: waar wil je als bedrijf naartoe? Welke culturele normen en waarden heb je nodig om daar te komen? Met welk type mensen kun je dat realiseren? Die drie zaken moet je echt op één lijn brengen. Diversiteit werkt niet als je het alleen vanuit idealisme doet.’
Maar toch: die top is dus nog steeds man, wit en rond de zestig.
‘Ook op dat punt ben ik positief gestemd. Ik zie een nieuw type leider aankomen, mensen van eind veertig, begin vijftig die vaak een aantal jaren in het buitenland hebben gewerkt en daardoor meer culturen kennen. Ze zijn bovendien gewend op hun niveau met vrouwen samen te werken, want in andere landen zie je in het algemeen veel meer vrouwen aan de top dan in Nederland. Mij valt op dat die nieuwe generatie leiders meer zelfkennis heeft en meer aan zelfonderzoek doet. Ook dat is belangrijk, zo niet essentieel, voor diversiteit: dat je je bewust bent van je eigen gedachten en vooroordelen en vanuit die kennis niet oordeelt en invult maar openstaat voor anderen. Zulke leiders zijn niet op zoek naar mensen die zich conformeren. Ze willen juist uitgedaagd worden. Ze durven af te gaan op de creativiteit en het inzicht van anderen, omdat ze voldoende zelfvertrouwen hebben. Ze creëren een cultuur waarin onderlinge verschillen in teams bespreekbaar worden, omdat mensen zich veilig en betrokken voelen.’
U beschrijft een positieve trend. Toch lijkt de kloof tussen Nederlanders en niet-Nederlanders alleen maar toe te nemen.
‘Buiten het bedrijfsleven zie ik inderdaad een sterk negatieve tendens naar vooroordelen en discriminatie, niet alleen van Nederlanders naar buitenlanders, ook van Turkse Nederlanders naar Marokkanen of van Marokkanen naar Nederlanders enzovoorts. We leven allemaal in onze eigen groep, zonder interesse in elkaar. Ik krijg in het buitenland geregeld te horen: ‘Waar zijn jullie mee bezig?’ Voor een land dat afhankelijk is van export en internationale handel vind ik het een beangstigende ontwikkeling. Ik ben geboren in Deventer, ik ben opgegroeid in een achterstandswijk in Zutphen, ik heb een Turkse achtergrond, ben met een Marokkaanse vrouw getrouwd geweest en heb nu een Nederlandse echtgenote. Mijn identiteit wordt niet bepaald door mijn nationaliteit of man-zijn en ik ken veel meer mensen die er zo over denken. We zijn echt klaar met al die negatieve berichtgeving. Een deel van ons overweegt een platform op te richten om een ander geluid te laten horen dan alleen maar conflict, conflict, conflict. Het wordt zeker geen politieke beweging. Ik ben geen activist of Don Quichot. Ik weet dat het gevoelig ligt en dat het tijd kost, maar nu houden succesvolle mensen met een andere culturele achtergrond zich te vaak gedeisd, deels uit angst voor wat je via social media over je heen krijgt zodra je van je laat horen. Dat begrijp ik. Daar heb ik zelf ook last van. Maar we mogen ons best wat meer uiten. Dat kan ook iets kleins zijn, zoals het geven van een presentatie in het voortgezet onderwijs om als rolmodel een steentje bij te dragen.’
Over rolmodel gesproken: hoe denkt u over vrouwen of culturele netwerken?
‘Ik vind het heel goed dat ze bestaan omdat het prettig kan zijn ervaringen uit te wisselen, maar het moet wel constructief blijven. Als je alleen maar negatieve ervaringen deelt, praat je elkaar een slachtofferrol aan. Bovendien blijf je weer in je eigen omgeving: vrouwen met vrouwen, Turken met Turken, Marokkanen met Marokkanen. Het gaat juist om kruisbestuiving. Als ik zelf een diversiteitsbijeenkomst organiseer, zorg ik altijd voor een mix. Dan ontstaan er veel leukere gesprekken.’
U hebt al een lange carrière in executive search. Is het vak veranderd?
‘Vrijwel alle bureaus zijn minder afhankelijk van search en richten zich meer op training, advies, assessment en coaching. Een andere verandering is dat search in het verleden sterk op de opdrachtgever leunde, terwijl de kandidaat zo’n beetje het lijdend voorwerp was. Daar komt meer balans in, al hoor je nog steeds collega’s zeggen: ‘Als iemand binnenkomt, weet ik na dertig seconden wat voor vlees ik in de kuip heb.’ Ik vind dat stuitend. Dan zie en beoordeel je iemand vanuit je eigen vooringenomenheid. Zelfs na een uur weet je nog niet wie je voor je hebt. Kandidaten verdienen tijd en respect, tijdens het traject én nadat ze zijn geplaatst. Vaak volg ik talent al een aantal jaar voordat ik hem of haar met een concreet voorstel benader. Ik voer vier of vijf voorgesprekken. Dan is het toch zonde om het contact na plaatsing abrupt af te breken en niet door te trekken naar retentie! Een aantal vrouwen dat ik heb geplaatst, begeleid ik op hun verzoek nog steeds. Dat is ook een trend die zal doorzetten. In Amerika zie je zelfs al dat vrouwen headhunters inhuren voor het managen van hun carrière.’
Hoe is uw eigen passie voor diversiteit ontstaan?
‘Door alles. Hoewel ik altijd Nederlandse vriendjes had en mijn best deed erbij te horen, heb ik in mijn jeugd veel discriminatie en onbegrip meegemaakt. Met vriendinnetjes of op school omdat ik geen varkensvlees at. Dan kreeg ik van die opmerkingen als: eet toch gewoon wat de pot schaft. Dat was in 1982, maar het is me altijd bijgebleven. Net zoals het feit dat ik op de lagere school een lts-advies kreeg bij de Citotoets. Mijn vader kreeg me met moeite op de mavo en ik moest van mavo naar havo en vwo om ergens te komen. Toch ben ik nooit in de verleiding gekomen een verkeerde weg op te gaan. Ik wilde leren en studeren, iets van mijn leven maken. Ik heb altijd veel gelezen, was vrij filosofisch ingesteld. Misschien speelt een rol dat mijn vader jong is overleden, toen ik veertien was. Als oudste kind thuis neem je die vaderrol over en word je vroeg volwassen. Na mijn hbo-opleiding economie kwam ik min of meer toevallig bij KLM terecht en later in recruitment. Daar heb ik het geluk gehad dat ik goede mentoren ben tegengekomen. Ze attendeerden me bijvoorbeeld op mijn communicatie, bijvoorbeeld niet te snel emotioneel reageren. En ze introduceerden me in hun netwerk toen ik zelfstandig werd.’
Om tot slot een vooroordeel te poneren: van iemand met een Turks-Nederlandse achtergrond zou misschien niet iedereen die specialisatie in gender verwachten.
‘Ik heb veel geleerd van de vrouwen in mijn leven. Ik denk bovendien dat ik zelf veel eigenschappen heb, die gewoonlijk aan vrouwen worden toegedicht. Ik ben vrij gevoelig en rustig, heb het vermogen echt een gesprek te voeren en te luisteren in plaats van mijn ego naar voren te gooien en alleen zelf aan het woord te zijn. Daardoor maak ik snel een connectie met vrouwen.’
Carol Velthuis is director bij A.T. Kearney.
Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 08 2016.