Alexander Rinnooy Kan: 'Het begint bij bescheidenheid'

U hebt een zetel in de Eerste Kamer, maar ook veel nevenactiviteiten. Hoe ziet uw week er uit?
‘Het officiële Kamerwerk beslaat één dag per week – wekelijks wordt er op dinsdag vergaderd. Maar als je het werk serieus neemt, dan ben je daarnaast een tot anderhalve dag kwijt aan de voorbereiding. Het is geweldig werk en ontzettend leerzaam. Op de eerste plaats omdat je van binnenuit meemaakt hoe wetten worden gemaakt. Je beoordeelt het werk dat in de Tweede Kamer vaak onder hoge tijdsdruk tot stand is gekomen. Zijn nieuwe wetten noodzakelijk en zitten ze goed in elkaar? Er kunnen inconsistenties of slordigheden in sluipen; aan ons om zo’n wet te verbeteren door het gesprek met de minister of staatssecretaris aan te gaan. In uitzonderlijke gevallen – een tot twee keer per jaar – wordt een wet verworpen. Dit werk vraagt om een goed oog voor alle achtergronden van een nieuwe wet. Met name voor de echt kleine fracties is dat een enorme opgave. Naast het werk voor de Kamer heb ik een aantal bestuursfuncties, zo ben ik bijvoorbeeld voorzitter van de raad van toezicht bij het Academisch Medisch Centrum van Amsterdam. Ik ben als universiteitshoogleraar verbonden aan de Universiteit van Amsterdam (UvA), waar ik me bezighoud met onderwerpen die boven de academische specialismen ‘zweven’. Alles bij elkaar is het een volle werkweek.’

Wat houdt uw baan als universiteitshoogleraar economie en bedrijfskunde in?
‘Ik geef onder meer onderwijs met een bijzondere formule. Het stelt studenten uit alle faculteiten aan het eind van hun studie in staat kennis te maken met de top van een professie en daarmee samen te werken. Dat draagt bij aan een wat soepeler overgang van studie naar samenleving en daar is veel belangstelling voor. Een voorbeeld: ik haal een adviesaanvraag op, bijvoorbeeld bij de gemeente Amsterdam. Vervolgens zetten we een aantal studenten in groepjes met deze opdracht aan het werk, in samenwerking met topadviseurs. De studenten krijgen daarbij vooraf van verschillende hoogleraren een inleiding op het desbetreffende vraagstuk. De groepjes presenteren hun adviezen daarna aan de opdrachtgever, die vragen stelt en een oordeel geeft. Die verschillende adviezen worden samengevoegd tot een samenhangend rapport. Deze formule leent zich voor allerlei professies. Een van de projecten die op stapel staat, is een adviestraject voor een spin-off door een private equitypartij.’

We leven in een bijzondere tijd, net na de verkiezing van Donald Trump. Op dit moment worden we overspoeld met analyses. Er is veel aandacht voor populisme en de roep om sterk leiderschap is hoorbaar. Hoe duidt u de ontwikkelingen en de tijdgeest?
‘Ik ben op z’n minst verrast en ook wel geschrokken. In de aanloop naar de Amerikaanse verkiezingen heb ik een abonnement op The New York Times genomen om alles nog beter te kunnen volgen. De journalisten en analisten struikelden over elkaar om, onderbouwd en wel, uit te leggen hoe slecht het zou zijn als Trump zou winnen. Blijkbaar is de invloed van al die analyses niet zo groot geweest. Dat zegt iets over de veranderde rol van de elite en de elite-media; het zegt ook iets over de wereld waar we in beland zijn. Veel vanzelfsprekendheden waarmee wij zijn opgegroeid, zijn ter discussie komen te staan. We zijn van een kosmopolitische wereldorde, waarin landen elkaar in grote vrijheid veel kansen bieden, steeds meer terechtgekomen in een meer introverte, nationalistische en eenzijdige benadering van de politiek. Dat begon al bij de Brexit, de overwinning van Trump is een tweede voorbeeld. Voor de aanhangers van dat kosmopolitische wereldbeeld is dit alles niet gemakkelijk te accepteren en te verwerken, het vraagt om herbezinning. Daarnaast zie ik dedain voor feiten en achtergronden; haaks daarop staan de emoties en zorgen, die vaak het vertrekpunt zijn in discussies. Dat is niet gemakkelijk manoeuvreren: ook al is er in iedere democratie ruimte voor ideologie, het belast die democratie wel. De basis daarvan lag altijd in gezamenlijk onderschreven feiten, maar die basis is wankeler dan hij was.’

Globalisering heeft ons veel gebracht. Is dat proces te snel verlopen en moeten we nu eerst op zoek naar een nieuw evenwicht?
‘Je kunt wel stellen dat sommige landen, zoals de VS, slordig zijn omgegaan met de economische gevolgen van globalisering. Grote groepen zijn in uitzichtloze posities beland. Voor ons land is zo’n soort aanpassing niet nieuw – denk aan de textielindustrie of de Staatsmijnen – en daarom denk ik dat we die aanpassing beter hebben verwerkt. Het verdwijnen van de mijnen is draaglijk gemaakt door grote investeringen in opvang, om- en bijscholing. Zo’n proces verloopt nooit helemaal perfect, maar Nederland heeft wel een stijl ontwikkeld van ‘fatsoenlijk hervormen’. Vanuit andere landen wordt daar met bewondering naar gekeken. Dat betekent niet dat globalisering alleen maar een juichverhaal is. Ook buiten Nederland blijft zorg en aandacht nodig. De snelle economische ontwikkeling zorgt in veel landen voor belabberde werkomstandigheden. Ook hier speelt Nederland een goede rol in, bijvoorbeeld door de afspraken met het georganiseerde bedrijfsleven die zo’n zeven jaar geleden binnen de SER zijn gemaakt over ketenverantwoordelijkheid als het gaat om arbeidsomstandigheden. Het streven is om in die ketens de ecologische en sociale aspecten van arbeidsomstandigheden op het Nederlandse niveau te krijgen. Dat heeft geleid tot allerlei deelakkoorden die vaak succesvol zijn: ook grote bedrijven zoals Unilever of DSM geven daar goede invulling aan. Nederland opent graag de grenzen voor buitenlandse producten. Wat mij betreft is veel van de kritiek op globalisering te ondervangen. Aan de andere kant is dat waarschijnlijk niet voldoende om veel van de huidige onrust en bezorgdheid weg te nemen.’

DSM en Unilever hebben betrokken bestuursvoorzitters. Welke rol speelt leiderschap bij het in goede banen leiden van globalisering?
‘Het is onmisbaar. Omvang helpt uiteraard. Verder werken veel sectoren met deelakkoorden. Nederland is bijvoorbeeld een grote speler op het vlak van palmolie en sojaolie. We slagen erin om bijna honderd procent duurzaamheid af te dwingen op deze grondstoffen. Dat vereist wel zichtbaar commitment van leiders in publieke en private organisaties. Bij het sluiten van de mijnen was Joop den Uyl destijds niet bang om duidelijke keuzes te maken, maar wel inclusief vervolgstappen die nieuwe kansen creëerden voor alles wat beschadigd raakte. Natuurlijk zitten daar ook verdrietige verhalen in, zoals Marcia Luyten in haar boek Het geluk van Limburg heeft beschreven. Maar de gekozen route was goed.’

Op dit moment lijkt in ons land de emotie te regeren, met name op sociale media. Feiten lijken er niet meer toe te doen. Maakt u zich zorgen over het functioneren van het democratisch bestel?
‘Blijkbaar moeten we nog wennen aan wat sociale media allemaal teweeg kunnen brengen. Discussies komen daar snel op en je hebt vrijwel geen greep op de feitelijke juistheid van de informatie. Het kost tijd om achtergronden en feiten te verzamelen en na te trekken; het kost ook geld om kwaliteitsmedia in stand te houden die dit kunnen verzorgen. We moeten dan wel bereid zijn om daarvoor te betalen, maar de indruk is gewekt dat je diezelfde informatie gratis op andere plekken kunt krijgen. Dat kan zo zijn, maar het is een hele klus om alle onzin die om sociale media heen hangt, te filteren. Ik hoop dat veel mensen het belang blijven inzien van goede journalistiek: om onderzoek te doen, zaken te verifiëren en informatie goed te presenteren. Daar ligt ook een taak voor de publieke omroep bijvoorbeeld, om een geloofwaardige nieuwsbron te zijn. Uiteindelijk zul je als burger ergens op af moeten gaan en dus iets moeten lezen en moeten geloven. In mijn werk loop ik er steeds weer tegen aan: juist bij grote meningsverschillen moet je allereerst op zoek naar datgene waar je het feitelijk over eens kunt worden. Ook binnen de SER, waar sociaaleconomische adviezen worden uitgebracht, is men het in het begin vaak oneens. Een gezamenlijke probleemafbakening is onderdeel van een positief proces.’

Het is juist dit proces dat onder druk staat: slechts een fractie van de Amerikanen leest bijvoorbeeld een krant. Die is door veel Amerikanen ingewisseld voor Facebook. De gevestigde orde wordt niet meer vertrouwd.
‘Het hoort bij een democratische samenleving dat mensen op verschillende manieren op problemen kunnen reageren. Je moet echter wel blijven nastreven dat je elkaar in een gezamenlijke beleving van de werkelijkheid wilt vinden. Het enige waar je op kunt hopen, is dat in die verwarrende omstandigheden er mensen zijn aan te wijzen waarin dat vertrouwen nog wel bestaat – en om hen een rol te gunnen bij de discussie en conclusies. Je wenst ieder land toe dat daar een voldoende aanbod van is. Bemoedigend in de Nederlandse politiek is dat er steeds weer, ondanks alle kritiek op de politiek, een grote bereidheid is mee te denken en te praten over onderwerpen binnen de samenleving. Dat is waarneembaar in de beide Kamers. Dat begint daar niet bij beter uitleggen, maar bij luisteren, met voldoende bescheidenheid – in Nederland een belangrijke eigenschap – en met voldoende empathisch vermogen. Een besluit moet wel begrijpelijk zijn, ook voor hen die daarmee wellicht teleurgesteld worden.’

Bij het opnieuw opbouwen van vertrouwen is transparantie een essentieel onderdeel. Zijn we er de afgelopen tijd in geslaagd om voldoende transparantie te bieden?
‘Aad Jacobs (voormalig bestuursvoorzitter ING – red.) heeft ooit gezegd: ‘Als alles transparant is, zie je helemaal niets meer.’ Dat is misschien wat kort door de bocht, maar er zit wel iets in. Transparantie is een middel, geen doel. Effectief leiderschap is leiderschap dat overtuigt om positie te kiezen op een aanvaardbare breed gedragen manier. We hebben in Nederland bijvoorbeeld een zeer ver doorgevoerde medezeggenschap. Geen enkel land komt op dit vlak in onze buurt. De introductie daarvan leidde ooit tot grote nervositeit, maar inmiddels weten we dat het een verrijking van de besluitvorming is, juist op moeilijke momenten. In mijn tijd bij ING keken nieuw aangekomen buitenlandse directieleden met grote ogen naar dit verschijnsel. In de praktijk kwamen ze er snel achter dat het goed werkte. Het gaat erom dat mensen gehoord worden. Ze hoeven niet altijd hun zin te krijgen, een goede leider is in staat om alles overziend, goed onderbouwde besluiten te nemen. Maar inlevingsvermogen blijft daarbij een rol spelen.’

Is deze vorm van samenwerken het recept voor vertrouwen?
‘Het lijkt mij de koninklijke weg. Dat vraagt wel om mensen die bereid zijn hier een rol in te spelen. Bovenin organisaties is dat niet altijd een feest: wanneer je als bestuurder een kritisch verhaal afsteekt in de media, word je per kerende post op de sociale media afgemaakt door de mensen bij wie jouw boodschap niet goed valt – iets waar Asscher en Pechtold tegen hebben geageerd. Als je daarna in gesprek gaat met de afzenders, blijkt het vaak allemaal niet zo heftig bedoeld. We hebben een klimaat gecreëerd waarin snelle irritaties snel online vertaald worden. De afzender heeft het dan van zich afgeschreven, maar het incasseren van al die zure en verbitterde teksten valt niet mee. Hoe je het ook wendt of keert, we hebben aan het eind van elk proces een formeel besluitvormingssysteem. We hoeven ons daartoe echter niet te beperken: er zijn allerlei andere manieren om mensen bij besluitvorming te betrekken. Denk aan de G1000 (een burgertop waarbij op één dag inwoners en betrokkenen met elkaar in gesprek gaan over hun eigen stad, dorp of gemeente – red.) of het referendum. Dat zijn goede manieren om ingewikkelde problemen in gezamenlijkheid op te lossen. In Nederland zijn we niet bang om het gesprek aan te gaan, ook binnen organisaties. Daarmee hebben we veel in huis om om te gaan met deze nieuwe vorm van onrust.’

Ook de banken hebben nieuwe tools gekregen om betere beslissingen te nemen. Zo zijn tijdens het nemen van belangrijke besluiten de toezichthouders soms letterlijk als waarnemers aanwezig. Draagt dat werkelijk bij aan verbeterde besluitvorming?
‘Dat is wel de bedoeling. Ik ben ongeveer drie jaar president- commissaris geweest bij DNB. Voorafgaand aan die periode is een cultuur binnen banken ontstaan waarbij het interne toezicht soms tekortschoot. Ondanks goede rvc-voorzitters kon het toch nog voorkomen dat niet alle meningen werden gehoord of dat groupthink een rol speelde. Daardoor werd er te snel in eenvormigheid besloten, terwijl pluriformiteit juist wenselijk was. Die bedreiging kon worden doorbroken door de besluitvormingsprocessen te observeren en direct van feedback te voorzien. Er speelden uiteraard grote publieke belangen. Je zou hopen dat dit extra toezicht op een bepaald moment niet meer nodig is, het is en blijft een vorm van ondersteuning van het formele proces. Toch wordt ook hier weer vanuit het buitenland met enige bewondering vastgesteld dat onze aanpak werkt.’

Enige tijd geleden sprak ik bij VNO-NCW een publiek toe over drijfveren en zingeving. Dat onderwerp zou ik een paar jaar geleden misschien niet zo snel hebben aangesneden, maar ik zag nu veel weerklank. Het blijft lastig om dit soort onderwerpen praktisch te vertalen, maar het staat wel op de agenda. Ziet u een nieuwe generatie van leiders ontstaan die hier iets mee doet?
‘De generatie ‘leiders van overmorgen’ is inderdaad bereid hierover na te denken. Hier in Amsterdam is het initiatief genomen voor de Bildung Academie, die studenten ruimte biedt voor reflectie. Hoe bereid je je voor op een rol in de werkzame samenleving? De in ons land tamelijk scherp aangezette tweedeling komt daarbij ook aan de orde. Nederland is er zelfs als welvarend land niet in geslaagd de verschillen tussen hoog- en lager opgeleiden te verkleinen. Studenten staan open voor de vraag wat een ‘rechtvaardige samenleving’ inhoudt. De wereld is hun werkplek, ze voelen zich wel degelijk verantwoordelijk onderdeel van een groter geheel.’

Welke rol is er weggelegd voor het nieuwe leiderschap?
‘Nieuw leiderschap gaat om meer dan aandeelhouderswaarde. In Nederland zijn we erg goed in het bredere stakeholderdenken. Dat moeten we koesteren: een onderneming is een gemeenschap van belangen. Het mooie van ons land is dat die insteek nog steeds standhoudt in de wereld van internationale concurrentie. We hebben nog altijd een behoorlijke sociale cohesie en staan daarnaast ook nog steeds in de top-10 van de internationale concurrentiekrachtindex. Die mix zorgt ervoor dat we nog steeds in een bevoorrechte situatie zitten. Ik ben er van overtuigd dat daar onze kracht zit.’

Is er meer aandacht voor ethisch besef bij de nieuwe generatie leiders van de toekomst?
‘Ja, er is zeker ruimte om na te denken over het beter verdelen van kansen. We hebben in ons land de meritocratie nogal omhelsd. Meestal krijgen de mensen die over de nodige merites beschikken, ook wel de kans om ze in te zetten. Mensen die minder rijk zijn toebedeeld, kunnen zich echter snel tekortgedaan voelen. Misschien is een deel van de onvrede in ons land daartoe te herleiden: ze worden links en rechts ingehaald zonder dat ze er iets aan kunnen doen. Wat mij is bijgebleven in alle publicaties en analyses over de winst van Trump, is een stuk uit Harvard Business Review. Daarin werd gesteld dat de Trumpisten niet zo zeer een hekel hebben aan de rijken, integendeel. Ze hebben wel een hekel gekregen aan de professionals en de experts die het altijd beter weten en daar het recht aan ontlenen om te bedenken wat goed voor anderen is. Dat is iets wat we ons hier ook moeten aantrekken: er is een zekere arrogantie ingeslopen. Die is moeilijk verenigbaar met de bescheidenheid die bij een leider hoort.’

Arjan Eleveld is managing partner van Jonathan Warner.

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 10 2016.