Robbert Dijkgraaf over leiderschap en de wetenschap
Sommige mensen gaan op vrijdagavond naar de bioscoop of het café. Zo niet de Russisch-Nederlandse wetenschapper André Geim. De scheikundige doet dan zijn beroemde ‘vrijdagavond proeven’: ‘gekke’ experimenten waaraan je ‘minstens tien procent van je tijd moet besteden’, zoals hij ooit in een interview zei. Op zo’n vrijdagavond in 2004 trok Geim met een stukje plakband een heel dun schilletje grafiet af van de punt van een potlood, samen met zijn Britse collega Konstant in Novoselov. Grafeen was geboren: de platste vorm van koolstof en zowel het dunste als het sterkste materiaal dat we momenteel kennen. Uitermate geschikt voor onder meer ultradunne en innovatieve elektronica. Geim en Novoselov wonnen met hun gekkigheid de Nobelprijs.
Robbert Dijkgraaf vertelt het verhaal met smaak in het Amsterdamse grachtenpand van een vriend, waar hij verblijft wanneer hij in Nederland is. Hoge ramen met uitzicht op de antiekstalletjes van de Noordermarkt en een salontafel vol boeken, waaronder Make the most of Your Time on Earth. Een titel die zeer van toepassing lijkt op Dijkgraaf. Hij studeerde wiskunde en natuurkunde, maar volgde tussendoor ook de schildersopleiding aan de Gerrit Rietveld Academie. Dijkgraaf is directeur van het prestigieuze Institute for Advanced Study in het Amerikaanse Princeton en daarnaast hoogleraar aan de Universiteit van Amsterdam. Hij houdt zich bezig met de snaartheorie, quantumzwaartekracht en het grensgebied van wiskunde en deeltjesfysica. Voor zijn onderzoek ontving hij de Spinozapremie, de hoogste wetenschappelijke onderscheiding in Nederland. De voormalig president van de KNAW heeft ook een missie: wetenschap toegankelijk maken voor een breed publiek. Zo schrijft hij columns voor NRC Handelsblad, zit hij regelmatig aan tafel bij De Wereld Draait Door en geeft hij colleges voor DWDD University. Dijkgraaf weet zelfs de meest complexe zaken te vereenvoudigen door een virtuoos gebruik van metaforen en anekdotiek. Technieken die ook goed blijken te werken tijdens het interview met bestuursadviseur Arjan Eleveld over leiderschap en de vraag wat het bedrijfsleven kan leren van de wereld van de wetenschap en de definitie van succes.
U bent zowel in de VS als in Nederland verbonden aan een wetenschappelijke instelling. Wat zijn de verschillen?
‘Princeton is een wereldinstitutie: er werken tweehonderd wetenschappers uit 65 landen. We hebben dertig hoogleraren, van wie er maar vier in de VS zijn geboren. Als je met collega’s aan tafel zit, krijg je te horen wat er in hun thuisland Argentinië, Japan of China speelt. Dat geeft je een wereldomspannend beeld van de grote lijnen op het gebied van politiek, economie en maatschappij. Nederland daarentegen is een klein en compact land. De Nederlandse gebruiksaanwijzing is dus ook niet zo lang en ingewikkeld. Vanuit Amerikaans perspectief is het hier heel overzichtelijk: iedereen kent iedereen. Ook de cultuurverschillen tussen de VS en Nederland zijn groot. Nederland is een verbindend land. Onze kracht is samenwerken. Als de Universiteit van Amsterdam een bepaalde onderzoekslijn heeft, wordt meteen gekeken hoe de andere universiteiten erbij betrokken kunnen worden. In Amerika zijn de grote universiteiten privé-instellingen, die worden als bedrijf gerund. Dus als iemand een goed idee heeft, dan ga je daar als universiteit vooral niemand anders bij betrekken, maar wil je de grootste en de beste worden. Die autonomie is de grootste kracht van Amerika, maar het is tegelijkertijd de grootste zwakte, want de samenleving is een bak los zand.’
In het bedrijfsleven wordt leiderschap vaak gelijk gesteld met het vermogen om vooruit te kijken, met toekomstvisie. Hoe is dat in de wetenschappelijke wereld?
‘Universiteiten en andere kennisinstellingen kijken van alle organisaties het meest naar de toekomst. Wij zijn bezig met projecten waarvan mensen pas over honderden jaren de vruchten plukken. Het opleiden van studenten is te vergelijken met het ontwikkelen van de iPhone 25. Je probeert kennis en inzichten te ontwikkelen die pas over twintig of dertig jaar relevant of toepasbaar zijn. Je kijkt als academische instelling dus ver in de toekomst, maar tegelijkertijd grijp je telkens terug naar het verleden, naar de tijdloze waarden van de wetenschap: de zoektocht naar de waarheid, het omgaan met feiten en onzekerheden, het stellen van vragen. Die traditionele waarden zijn een geschenk, maar ze kunnen ook veranderen in een vloek, als ze vooruitgang in de weg staan. Daarom moet je de waarden uit het verleden telkens een nieuwe, eigen tijdse invulling geven. Alleen dan kun je overleven. Tot nu toe zijn academische instellingen daar aardig in geslaagd. Van alle instituties die al in het jaar 1520 bestonden, zijn er nu nog 85 over: de Rooms-Katholieke kerk, het Engelse parlement, een paar Zwitserse kantons en maar liefst zeventig universiteiten. Hoeveel bedrijven bestaan er al zevenhonderd jaar?’
Voert u als leider van een kennisinstituut met allemaal slimme professionals de regie, net als ceo’s van bedrijven? Of laat u het strategisch proces van onderaf ontstaan?
‘Ik voer de regie. Ook academische instellingen moeten een koers uitzetten. Het zijn professionele organisaties met goede ideeën, maar die ideeën gaan alle kanten op. Het is je taak als leider daar synthese in aan te brengen: wat gebeurt er in de externe omgeving en in de wetenschap zelf? Waar liggen voor ons mogelijkheden en hoe kunnen we die realiseren? Bij het aanboren van financiële steun, krijg je de vraag: worden jullie hiermee de beste in de wereld? Je moet dus scherpe strategische keuzes maken. Die strategievorming is geen bottom-up-proces. Onze strategie wordt bepaald door drie zaken: allereerst de inzichten die naar voren komen uit het wetenschappelijk onderzoek. Daarnaast word je van bovenaf gevoed door de board of trustees: die staat in nauwe verbinding met de maatschappij en vormt daarmee het wortelsysteem dat de boom staande houdt. Tot slot kijk je naar de historie van de instelling en de tijdloze waarden die daaruit voort vloeien. Als leider bevind je je in het midden van dat krachtenspel. De wetenschapper zegt: ik heb financiering nodig voor mijn belangrijke onderzoek. De directeur van een groot bedrijf wil dat de instelling onderzoek doet naar veelbelovende technologie. Maar de koers moet ook passen bij onze normen en waarden. Als leider stel je je open voor al die krachten, verbind je ze en bepaal je uiteindelijk de koers. Ik zie het als een onderzoeksproces, een proces van in- en uitademen. Je vergaart meningen, die je bij elkaar brengt, analyseert en aanscherpt tot je weet welke kantje op moet.’
Maar leiderschap is niet alleen een cognitief proces, het moet je ook gegund worden.
‘Absoluut. In de wetenschap kun je niet leiding geven als je niet tegelijkertijd ook zelf onderzoeker bent. Mensen zijn alleen bereid met je mee te gaan en je te vertrouwen als ze je als één van hen beschouwen. Daarom investeer ik bewust veel tijd in deelnemen aan seminars, zelf college geven en participeren in vak inhoudelijke discussies. Het is belangrijk dat mijn wetenschappelijke staf voelt: Robbert is onderdeel van de club. Zo zien ze me gelukkig ook. Laatst zei iemand: jij bent net als wij onderzoeker, je hebt er alleen nog een baantje bij: een beetje leidinggeven. Dat vond ik fijn om te horen. Leiderschap moet je inderdaad gegund worden, niet alleen in de organisatie, maar ook in de buitenwereld. Spelers als collega-kennisinstituten, financiers en bijvoorbeeld de politiek moeten je hun betrokkenheid gunnen en hun vertrouwen willen schenken. Ook die partijen moeten je als één van hen beschouwen.’
Bedrijven hebben jarenlang vanuit het Angelsaksische gedachtegoed op aandeelhouderswaarde gestuurd. Inmiddels is er een tegenbeweging op gang gekomen. Mensen hebben weer behoefte aan zingeving. Herkent u dat?
‘Ook wetenschappers en academische instellingen worden op cijfertjes afgerekend, op hun plaats op de ranglijst. We zijn kennis technocratisch gaan benaderen, als een soort ingenieurs project. Niet de buitenwereld heeft ons die ranglijsten opgelegd, we hebben die modellen zelf bedacht en zijn er vervolgens het slachtoffer van geworden. Hetzelfde geldt voor bedrijven, met hun model van shareholder value. We hebben een dimensionale wereld geschapen, die wordt bepaald door externe metrieke systemen. Waarom? Familieleden geef je toch ook geen getal, meet je toch ook niet op? Het heeft te maken met het steeds groter en complexer worden van de wereld. Om toch overzicht te houden, proberen we die wereld te kwantificeren met aandelenkoersen en ranglijsten. Daarmee hebben we onze intuïtie uitgebannen en als mens het contact met onze ontzielde omgeving verloren. Bij studenten en jonge medewerkers leeft een enorme onvrede: waarom doen we de dingen? We moeten weer terug naar die tijdloze waarde van het zoeken naar de waarheid, waarbij we eerlijk moeten zijn over de dingen die we níet begrijpen. Er is ook een grote behoefte aan bezieling. In wetenschap, kunst en cultuur staat altijd het innerlijke vuur centraal. Als kunstenaar of wetenschapper word je niet gedreven door die plek op de ranglijst of dat salaris. Je wordt gedreven door een gevoel van diepe passie dat je wezen bepaalt. Ik word elke morgen wakker met de gedachte: ik doe iets waar ik me goed bij voel. Dat gevoel zijn we als maatschappij grotendeels kwijtgeraakt. We moeten opnieuw nadenken: welke wereld willen we eigenlijk? En welke nieuwe systemen hebben we nodig om de goede dingen te doen?’
Dan moeten we ook het begrip succes herdefiniëren, want dat is nu verengd tot groter worden of winnen en wordt gedreven door de behoefte aan erkenning, geld en aanzien.
‘Er is op zichzelf niets mis met succes, maar het is verleidelijk om het smal te definiëren, als een Olympische sport: alleen goud, zilveren brons tellen. Daardoor ontstaat er in organisaties en in de maatschappij een soort wedstrijd. In mijn wereld laat ik mensen zoveel mogelijk verschillende richtingen op gaan. Mijn leiderschap is gericht op het creëren van maximale biodiversiteit, niet op het scoren van een hit. Maar vervolgens vraagt een journalist: wat is het grootste succes van het afgelopen jaar? Dan word je bijna gedwongen je te beperken tot die alom gehanteerde ranglijst. Ik probeer een ánder verhaal te vertellen: dat we worstelen met grote vragen over ruimte en tijd, over materie en energie. Welke ideeën we daarover hebben en met welke vragen we zitten. Dát vinden mensen fascinerend. Die willen helemaal niet horen dat wetenschapper zus of zo dat deeltje heeft ontdekt. Zo’n ontdekking staat mooi op de ranglijst, maar leidt onmiddellijk tot vervolg vragen. In de wetenschap gaat er een lang proces vooraf aan de uitkomst. De media zeggen al snel: dat proces doet er niet toe, vertel ons nou maar die uitkomst. Maar het gaat wetenschappers juíst om dat proces, het samen aflopen van het pad. Het zijn de vragen die ons bezighouden, niet de antwoorden.’
Nieuwsgierigheid als drijvende kracht?
‘Dat zou niet alleen een belangrijke waarde moeten zijn in wetenschappelijke instellingen, maar in íe-de-re organisatie: een lerende, onderzoekende houding, waarin verbeelding en creativiteit een belangrijke rol spelen. Bedrijven en instellingen moeten zelf het onderzoekende en verkennende karakter ontwikkelen dat ze ook graag in hun medewerkers zien. Organisaties zitten nu vaak gevangen in het kader van hun denken. Out of the box denken is heel lastig, want je weet niet waar die box zit. Je kunt daar als bedrijf of instelling niet genoeg energie en tijd aan besteden. Kijk naar Silicon Valley: de cultuur daar is volledig gericht op het doorbreken van barrières. De basis is optimisme: problemen zijn op te lossen. Organisaties moeten het vermogen cultiveren om de toekomst te visualiseren en hun positie daarin te bepalen. De essentie van het leiderschap van de eerste Duke of Wellington– de Iron Duke die Napoleon versloeg – was diens vermogen om te visualiseren wat er achter de heuvel lag. Hij maakte daar tijdens bergwandelingen met een gezelschap ook graag een spelletje van: welk landschap ligt er achter de heuvel? Een bos, een meer, een stad? Verraadt de lichtval iets? Vervolgens beklommen ze de heuvel om te kijken. Je hebt verbeelding, creativiteit en nieuwsgierigheid nodig voor dat spel. Ook in organisaties heb je altijd ADHD-achtige types die als onrustige kinderen de heuvel oprennen en naar beneden roepen dat het aan de andere kant mooier is. Dat maakt ook gepast nederig, want alleen als je die heuveltop beklimt, zie je hoeveel andere heuvels er nog te ontdekken zijn. Organisaties moeten zich dan ook afvragen of ze wel genoeg verkenners in huis hebben. De verleiding is immers groot om in het eigen valleitje te blijven en dat alleen een beetje aan te harken.’
Vaak fluiten managers hun onrustige kinderen juist al halverwege de heuveltop terug, wanneer ze zich buiten het hek begeven.
‘De wetenschap heeft dat verkenningswerk geïnstitutionaliseerd door in het systeem ruimte in te bouwen voor dit soort ADHD-types. Bij de universiteiten in 1520 had je ongetwijfeld ook al monniken die naar de heuveltop renden en toch bestaan die clubs vijfhonderd jaar later nog steeds. In het bedrijfsleven en de maatschappij wordt echter vooral gestuurd op die externe metriek: de winst- en verliesrekening of het aantal gemaakte fouten. Als je meer verbeelding, creativiteit en nieuwsgierigheid wilt, moet je accepteren dat mensen ook wel eens de verkeerde kant op rennen. We moeten als bedrijf, instelling of maatschappijweer mislukking durven toestaan. Laat medewerkers een bepaald percentage van hun tijd en energie aan dat verkennende proces besteden. Een briljant idee komt nooit ineens, maar ontstaat door mensen dingen simpelweg te laten uitproberen. Negen van de tien keer leidt dat tot niets, maar onverwacht is het ineens raak. Net als bij Geim met zijn graf een. Die vrije ruimte en fouten marges komen echter juist steeds meer onder druk te staan in ons hoofd, onze rol, onze organisatie en onze maatschappij. Ik maak me zorgen over het verlies van die verkennende kracht. We denken een perfecte wereld te bouwen, maar die vormt slechts een zwakke kopie van de wereld die het had kúnnen zijn.’
Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 02 2017