Specialisten in transformeren in gesprek

Heren, hebt u in uw privéleven belangrijke transformatieprocessen doorgemaakt? (De mannen aan de ronde tafel kijken elkaar lachend aan.)
Van ’t Hof breekt het ijs: ‘Heb je even?’
Otto haakt aan: ‘Jij bent de gastheer, Frank, jíj mag beginnen...’
Halsema: ‘... voor mij persoonlijk was dat vooral het moment dat ik de overstap maakte van het bedrijfsleven naar de overheid. Dat was omdat ik kinderen kreeg en graag parttime wilde gaan werken. Bij het bedrijfsleven bleek dat zo goed als onmogelijk – parttime werken, dat deed je niet in een verantwoordelijke functie. Bij de overheid kon dat wel. Ik werd aangenomen door iemand die zelf ook parttime werkte en toch leiding gaf aan vijfhonderd man. Een belangrijk moment in mijn leven, inmiddels alweer vijftien jaar geleden.’
Van ’t Hof: ‘Een belangrijk transformatiemoment voor mij was militaire dienst. Ik wist eigenlijk nooit wat ik wilde worden en ik heb er heel lang over gedaan om dat te ontdekken. In dienst werd eindeloos en doelloos rondgehangen. Het was een instituut waar niemand wilde zijn, waar heel veel geld in omging en waar het businessmodel was ‘je voorbereiden op een oorlog die hopelijk nooit komt’. Ik vond dat fascinerend. Ik stelde me daar de vraag: hoe krijg je deze mensen enthousiast en in beweging? Dat heeft me op het pad gebracht dat ik later ben gaan bewandelen en wat human resources bleek te heten. Een andere belangrijke periode waar ik meteen aan denk, zijn mijn jaren in Praag voor Ahold, tussen 2000 en 2005, in een regio waar ik de taal niet sprak, met andere normen en waarden. In 2003 ging het knallend mis met Ahold vanwege het boekhoudschandaal. De hele boel implodeerde. We werden de schlemiel van de retailindustrie. Een aparte gewaarwording. Daar je weg in vinden, dat vormt je wel.’
Otto: ‘Ik denk ook onmiddellijk aan mijn verblijf in het buitenland. Ik heb voor ING in Polen en op de Filipijnen gezeten. Grote ervaringen waren dat. Je realiseert je al snel dat je een Nederlander bent op vreemd terrein en dat je van Polen bijvoorbeeld geen Nederland kunt maken. Je moet niet even gaan vertellen hoe het allemaal anders moet. De verwachtingen in Polen of de Filipijnen op het gebied van leiderschap zijn anders dan hier. In Oost-Europa verwachten ze van een leider dat die de lead pakt. Doe je dat niet, dan wordt dat uitgelegd als ‘zwak’. In Azië is directheid daarentegen weer not done. Daar moet je veel voorzichtiger te werk gaan.’

Wat betekent succesvol transformeren voor u?
Halsema: ‘Succesvol transformeren is aanvoelen wat er op enig moment vereist is in een organisatie en daar vervolgens goed op acteren. En je eigen rol zó pakken dat je het meest effectief bent.’
Otto: ‘De kern van transformeren is: meebewegen. De maatschappij verandert in alle dimensies. Meebewegen en succesvol blijven, dat is waar het om gaat.’
Van ’t Hof: ‘Transformeren begint wat mij betreft met verbeeldingskracht. Je moet een idee hebben waar je naartoe wilt. Dat moet je kunnen visualiseren en communiceren, zodat je de harten en zielen kunt raken van de mensen in de organisatie. De verbinding leggen in en met de organisatie, mensen laten instappen op zo’n transformatiereis, dat zijn cruciale momenten.’
Halsema: ‘Je moet de mensen inderdaad ‘meenemen’. In de transformaties die ik heb gedaan, legde ik altijd een open vraag neer: wil je het zelf doen of gaan we er externe hulp bij halen? In negen van de tien keer willen mensen het zelf doen. Critici zeggen dan dat er in bestaande organisaties onvoldoende transformatiekracht is, maar dat is niet mijn ervaring, mits die organisaties een helder eindpunt voor ogen hebben. Uiteindelijk kom je daar waar je wil zijn. Zo heb ik in Arnhem de hele gemeentelijke bedrijfsvoering gereorganiseerd. Vanuit de organisatie zelf.’

Hoe kijkt u terug op de ontwikkelingen in het afgelopen decennium?
Otto: ‘Ik dacht na mijn periode in het buitenland terug te keren in een saai land, een land waar je in januari al weet waar het in december eindigt. Maar dat bleek alleszins mee te vallen. De dynamiek in de business is sinds de eeuwwisseling, en zeker sinds de crisis, enorm toegenomen, zeker in de financiële dienstverlening.’
Halsema: ‘Ik heb te maken met het vooroordeel dat er bij de overheid helemaal geen transformatiekracht is. Dat is niet terecht, want die is er wel degelijk. Mensen die uit het bedrijfsleven naar de gemeente komen, zijn vaak verbaasd wat er allemaal mogelijk is. We zijn koploper met de manier waarop we met data omgaan. En we hebben ons extreem flexibel en wendbaar getoond toen de crisis uitbrak. Dat had grote gevolgen voor ons: we konden de grondexploitatie niet meer rendabel draaien, de werkloosheid in de stad liep op, het armoedeniveau. Daar moet je op sturen om maximale toegevoegde waarde voor je stad te leveren.’

Hebt u daarbij veel ‘last’ gehad van de politiek?
Halsema: ‘Dat valt reuze mee. Natuurlijk speelt de politiek bij ons een rol, maar dat is in het bedrijfsleven ook aan de orde. Onze raad van commissarissen is de gemeenteraad. Maar het is uiteindelijk niet de politiek, maar het DNA van de stad en de ambtelijke top die de lange lijnen bepaalt. De politiek geeft alleen een duwtje – soms naar links, soms naar rechts. De politiek denkt na over de komende vier jaar. Ik ben bezig met de planning over tien, vijftien jaar. Maar ik denk dat ook jullie evengoed met politiek te maken hebben?’
Otto: ‘O, reken maar, we hebben er volop mee te maken. Zorg, pensioenen, inkomen – allemaal grote en zeer belangrijke maatschappelijke dossiers.’  

Kunt u een voorbeeld geven van de impact van de financiële crisis?
Van ’t Hof: ‘De crisis heeft alle businessmodellen op zijn kop gezet. Ik heb bij KLM, Ahold en Pon gewerkt en alle drie die organisaties zijn grootscheeps veranderd. Veranderingen kwamen in een stroomversnelling: de focus van het verkopen van nieuwe producten verschoof naar het leveren van oplossingen. Ahold verkocht vooral food in haar supermarkten, voegde daar non-food aan toe. Daarnaast kwamen daar allerlei services bij zoals verzekeringen, een postkantoorservice en thuisbezorging. KLM verkocht vliegtickets, maar stuurt nu meer op (reis)ervaringen. Pon verkoopt niet slechts auto’s, maar meer mobiliteitsoplossingen. De hele waardeketen is veranderd, het spel is veranderd. En die veranderingen gaan gepaard met grote onzekerheid.’

Hoe vervelend is die onzekerheid?
Van ’t Hof: ‘Nou, laten we eerlijk zijn: er is niets vervelender voor een organisatie dan te moeten constateren dat je verdienmodel niet meer werkt. De eerste reactie is altijd: vasthouden wat je hebt. Het is heel moeilijk om los te laten. We zijn allemaal mensen. In veel bestuurskamers kom je dan ook angst tegen. Gewoon angst. Voor het onbekende.’

Begint transformeren altijd vanuit een duidelijke visie?
Van ’t Hof: ‘Het is soms ook een kwestie van geluk hebben. Bij Pon hebben we in 2010 een gedegen analyse gemaakt over de grote toekomsttrends. Als gevolg van inzichten in verdere verstedelijking, gezondheid en recreatie kwam daar een andere visie op mobiliteit naar voren. De elektrische fiets zou bijvoorbeeld belangrijker worden. En heel toevallig kwam het fietsenmerk Gazelle op ons pad. Het momentum was perfect. Er ontstond een heel nieuw en succesvol fietsconcept, waar andere grote partijen zich bij aansloten. Dat was deels toeval. Je moet af en toe wat mazzel hebben.’

Hoe belangrijk is strategie?
Van ’t Hof: ‘Visie is in mijn ogen belangrijker dan strategie. Je hebt meer aan een ceo die een inspirerende en concrete visie heeft, dan aan een strategiedocument met mogelijk beperkte houdbaarheid. Papier is heel geduldig.’
Otto: ‘De strategie is gericht op de lange termijn, de aansturing van het bedrijf wordt steeds ‘kortcyclischer’, agile. De wereld verandert sneller en is volatieler. Je moet daar dus sneller op inspelen en meer proberen. We zijn nu bijvoorbeeld bezig met RoadGuard, een Uber-achtige manier van online pechhulpverlening als tegenhanger van de oude vertrouwde Wegenwacht. We zijn van productbedrijf aan het veranderen in dienstverlener.’  

Is dat evolutie of revolutie?
Otto: ‘Als ik kijk naar onze omzet, dan is het een evolutie. We halen jaarlijks 20 miljard euro aan premies op. Dat is morgen niet voor de helft vervangen door een totaal ander verdienmodel. Maar wat wel revolutionair is, is dat er honderden initiatieven zijn die tegen ons businessmodel aanschurken.’
Van ’t Hof: ‘Ook in de verzekeringswereld zou een game changer kunnen opstaan, iemand die zegt ‘jongens, we gaan het spelletje anders spelen...’
Otto: ‘Natuurlijk. Maar Achmea loopt aardig voorop. Onze strategie is dat we zelf de game changer zijn, met een bedrijf als InShared bijvoorbeeld. Vergis je niet: zorgverzekeringen worden voor ruim negentig procent online afgesloten, autoverzekeringen voor meer dan zestig procent. Wij zitten bovenop de revolutie.’

Wat is voor de gemeente Utrecht de grote uitdaging voor de toekomst?
Halsema: ‘We zijn de snelst groeiende stad van Nederland. In de komende vijftien jaar groeien we van 330.000 naar 400.000 inwoners, wekelijks honderd inwoners erbij. De stad gaat bovendien veranderen doordat bijvoorbeeld de mobiliteit verandert. Er zullen smart cars komen, die veelvuldig gedeeld gaan worden. Dat gaat een ontzettende impact hebben op de stad. Het aantal parkeerplekken gaat veranderen, de inkomsten nemen af, de parkeergarages die we nu bouwen zijn in de toekomst niet meer nodig. We zijn bezig met het ontwikkelen van een monorail naar de universiteit... Je voelt je wel eens heel klein. Als je ziet wat er op ons af komt, denk je wel eens: jongens, hoe gaan we dit regelen?’

Hoe bindt u young potentials aan de organisatie?
Halsema: ‘Daar zijn we zeker mee bezig. De vier grote steden hebben gezamenlijk een traineeship opgezet om jonge, talentvolle mensen binnen te halen. Onze gemiddelde leeftijd is nog te hoog. Je moet de uitstroom managen en de nieuwe instroom goed regelen. De gemeente Utrecht heeft een goed imago als werkgever, dat koesteren we.’
Van ’t Hof: ‘De veranderkracht die je met de jeugd kan aanboren, is vaak een verborgen kracht. Daar zit zo ontzettend veel potentie, een andere kijk op hoe je dingen kunt doen. Als je hen betrekt bij de transformatie, heb je een veel grotere kans op slagen.’
Otto: ‘Ik houd er rekening mee dat we over vijf jaar mensen nodig hebben met kwaliteiten waar we nu geen idee van hebben. Daar waar wij een tekort verwachten, ondernemen wij al gericht actie. Met young potentials werken wij ook veel in startups. Als hun initiatieven niet in ons businessmodel passen, helpen we ze zelfs met het opstarten van een eigen bedrijf.’  

In hoeverre is leiderschap veranderd in de afgelopen vijftien jaar?
Van ’t Hof: ‘Goed leiderschap is nu veel meer gericht op het scheppen van de juiste voorwaarden om anderen ruimte te geven. Daar horen overigens nog steeds stevige resultaatafspraken bij, maar coachen, richting en vertrouwen geven zijn belangrijker geworden. Zingeving en persoonlijke ontwikkeling horen daar vanzelfsprekend bij. Iets toevoegen ook dat groter is dan jezelf. Je moet als leider meer op de kernwaarden van de organisatie sturen. En daar ook naar leven. Vroeger waren dat teksten voor de brochure. Daar kom je als leider niet meer mee weg.’
Halsema: ‘De maatschappij verandert in een meer netwerkgeoriënteerd stelsel, dan kun je niet meer volstaan met klassiek hiërarchisch leiderschap. Je moet meer aan horizontale (netwerk)sturing doen. Ruimte geven, zonder vrijblijvend te zijn. Dat is de kunst.’
Otto: ‘Toen ik begon, was ‘procuratiehouder’ het hoogst haalbare. Alleen die term al! De leider van nu is benaderbaar, maakt verbinding en geeft energie. Dicht bij zichzelf en dicht bij elkaar.’

Dit gesprek is gepubliceerd in Management Scope 03 2017