Roger Loo van Kraft Heinz wil winnen

Is uw ceo vaak in Nederland?
‘Zeker. Hij vindt de Benelux belangrijk genoeg om er met regelmaat op bezoek te komen. Mijn eerste ontmoeting met hem zal ik niet snel vergeten. Ik haalde hem op van Schiphol. In de buurt van Breukelen zei hij: ‘Ga de snelweg eens af. Rij maar naar een Albert Heijn. Dan zullen we eens even kijken hoe onze spullen erbij staan.’ Dan sta je daar ineens onvoorbereid in een voor jou vreemde supermarkt. Had ik natuurlijk niet op gerekend. Maar je ziet vervolgens wel inéén oogopslag hoe je merken ervoor staan.’

En waar hebt u het vandaag met de ceo over gehad?
‘Vanochtend hadden we een innovation review. Heel uitdagend. Je moet de ceo echt wel kunnen uitleggen waar je mee bezig bent en waarom je bepaalde dingen doet. Hij is heel kritisch. Maar ook heel supportive.’

Kraft Heinz heeft onlangs een bod gedaan op Unilever– en dat bod even later weer ingetrokken. Hoe hebben medewerkers hier in Nederland dat ervaren?‘
Ik denk dat ‘trots’ het woord is dat het gevoel bij de mensen hier het best omschrijft. Deze overnamepoging is het bewijs dat we ons bedrijfsmotto serieus nemen: denk groot, droom groot. Maak geen plannen voor twee procent groei, maar maak plannen voor twintig procent. We zijn heel ambitieus. We willen het beste voedingsmiddelenbedrijf ter wereld zijn. Daar past bij dat we groter willen worden, organisch en onorganisch. Dit bedrijf zal altijd willen groeien. Met welk bedrijf, wanneer en hoe – dat zullen we zien.’

In Nederland en Groot-Brittannië stond niet iedereen te juichen om de overnamepoging...
‘Ik snap best dat het allemaal wat gevoelig ligt. Maar ik kan me toch niet helemaal vinden in het geschetste beeld, een beeld van Nederlands erfgoed versus de Amerikaanse cowboys. Van een bedrijf dat bezig is met duurzaamheid versus een bedrijf dat alleen geïnteresseerd is in snel winst maken. De realiteit is veel genuanceerder. Kraft Heinz maakt ook flinke stappen op het terrein van duurzaamheid; ga op onze tomatenvelden in Portugal kijken! Daar wordt het gebruik van bestrijdingsmiddelen beperkt door niet preventief, maar reactief te spuiten, alleen als het nodig is. En een fijnmazig irrigatiesysteem in de grond zorgt dat er geen druppel water verspild wordt, in tegenstelling tot bij besproeiing. We sponsoren ook met veel overtuiging clubs als Stop Hunger Now. Alleen we slaan iets minder hard op de trom. Je merkt aan alles dat mensen in Nederland en Europa ons niet goed kennen, of nóg niet kennen. We zijn uiteindelijk nog maar een jong bedrijf. We moeten ons verhaal misschien wat duidelijk erover het voetlicht brengen.’

Wat zijn de belangrijkste kenmerken van het anders denken van Kraft Heinz?
‘Er zijn twee zaken die hier significant anders zijn dan bij andere bedrijven. We praten hier altijd over ownership en over capabilities. En daar selecteren we ook op. Met ownership bedoel ik dat mensen die hier werken het gevoel hebben dat het bedrijf van hunzelf is. En dat ze vanuit die motivatie handelen. Dat je het gevoel hebt dat iedere euro die je uitgeeftuit je eigen portemonnee komt, dat problemen direct worden opgepakt en niet tot morgenochtend negen uur blijven liggen. Verder gaat het hier om capaciteiten. Ervaring telt niet. We kijken naar talent, naar de capabilities. Dat je zeven jaarervaring hebt in sales wil niet zeggen dat je een goede salesmanager kunt worden. Er zit een salesdirector in mijn team die nooit retail heeft gemanaged. En hij is verantwoordelijk voor retail! En ik denk dat dat goed gaat, omdat ik ervan overtuigd ben dat hij de capaciteiten heeft. Het mooie hier is: je kunt vanuit allerlei verschillende hoeken carrièrestappen maken. We halen mensen nooit binnen voor een rol, we halen mensen binnen voor een carrière. Dus niet ‘ha, deze persoon is heel goed in sales, daar kunnen we weer een paarjaar mee vooruit.’ Nee, het wordt pas interessant als zo’n salespersoon ook de capaciteiten heeft om marketing of finance te doen. Omdat je dan vanuit een ander perspectief naar een casus kijkt.’

Gaat dat wel eens mis?
‘Natuurlijk gaat dat wel eens mis. Niet iedereen is geschikt voor die werkwijze. We zijn ook een bedrijf dat sneller keuzes maakt als het niet goed gaat. We zullen er niet snel een lijdensweg van twee jaar van maken. Is dat hard? Nee, dat denk ik niet. Medewerkers worden er zelf ook niet gelukkig van als ze in een rol zitten waarin ze niet het verschil kunnen maken. Ik zeg altijd: wij bieden niet per definitie een safe journey, maar wel een exciting journey. We doen dingen op een aantal manieren anders dan andere bedrijven.’

Is dat waarom u past bij Kraft Heinz?
‘Dat denk ik wel. Ik houd van winnen. Ik ben op zoek naar persoonlijke groei.’ Er volgt een pauze. ‘Door persoonlijk verlies in ons gezin heb ik geleerd dat het leven niet altijd zo maakbaar is als je denkt. Wat ik ervan heb geleerd is dat ik– meer dan ooit – het moment wil beleven. Persoonlijk praat ik niet meer over work life, ik praat over energiebalans. Ik wil energie krijgen van wat ik doe, ook in mijn werk, en ik wil die energie maximaliseren. Als je met vrienden in de kroeg staat om twaalf uur dan zijn er honderd goede redenen om naar huis te gaan, maar er is zeker ook één goede reden om tot twee uur te blijven. Het moment maximaliseren. Zo sta ik ook in mijn werk. En dat probeer ik over te brengen op mijn mensen. ‘Jongens, hoe kom jij maandagochtend om zeven uur enthousiast uit je bed? Wat is daarvoor nodig?’ Ik houd van de grote dromen die hier worden uitgesproken. We’re on a mission. En waar die missie gaat eindigen? I don’t know. But there will never be a dull moment. Dat zeg ik ook tegen mijn team: waar we gaan eindigen, we weten het niet, maar het zal iets groots zijn.’

Daar moet je ook tegen kunnen...
‘Zeker. Iemand die heel veel zekerheid wil hebben en nu al wil weten waar hij over zes jaar staat, moet hier niet zijn. Het is niet voor iedereen weggelegd.’

Hoe is de jacht op nieuw talent hier geregeld?
‘We stoppen veel tijd in het scouten van talent. We scouten vooral op analytisch vermogen en op ownership. En op lef. Ik zeg altijd: ‘A-mensen rekruteren A-plus-medewerkers, B-mensen rekruteren C-medewerkers.’ Als ik ervoor zorg dat er mensen onder mij zitten die beter zijn dan ik, dan word ik zelf ook beter en zorg ik dat de resultaten van het bedrijf verbeteren. Je moet zeker geen kopieën van jezelf willen neerzetten, je moet een team samenstellen uit mensen die allemaal iets unieks hebben. Al die unieke eigenschappen maken een uniek team. Verder vind ik het belangrijk dat ik iedereen die in de Benelux wordt aangenomen even onder ogen zie. Al drinken we alleen maar een bak koffie samen. Ik wil even kunnen zien: wat voor ogen zitten er in zijn of haar hoofd, wat voor sprankeling zie ik? En tot slot: uiteindelijk wil ik mensen graag rollen geven waarvan ze zelf een klein beetje buikpijn krijgen. Dat ze zich een beetje ongemakkelijk voelen.’

Hebt u die buikpijn hier ook zelf ervaren?
‘Ja, toen ik hier naar toe kwam had ik geen proven track record dat ik een grote business kon leiden. Kennelijk heeft het bedrijf iets in mij gezien... Tsja, en dan is het wel aan jezelf om te bewijzen dat je het aankan. Dat is niet altijd een comfortabel gevoel. Maar zo gauw je die buikpijn voelt, weet je dat er iets op het spel staat.’

Hoe ziet uw management-development programma eruit?
‘Ons management-development programma laat toptalent kennismaken met het hele bedrijf. We sturen deelnemers naar verschillende landen, we laten ze alle disciplines zien. Ze zitten een week hier in het innovatiecentrum in Nijmegen, ze gaan naar Italië om sales te ervaren, ze doen logistiek, marketing, hr et cetera. Zo leren ze het bedrijf en zichzelf kennen. Je ziet bij Kraft Heinz dat er heel veel cross functional moves plaatsvinden. We verwachten ook dat mensen doorgroeien. Ze zullen niet snel twee jaar in hun rol zitten.’

Kraft Heinz is een multicultureel bedrijf. Hoe bereid je mensen daarop voor?
‘De rapportages en processen bij Kraft Heinz zijn vergaand gestandaardiseerd. Daarmee zorg je voor duidelijkheid en haal je een deel van de multiculturele verschillen eruit. We hebben in China dezelfde manier van werken als in Australië of in Nederland. Als ik morgen in Thailand word neergezet, dan kan ik zo aan de slag. En natuurlijk zijn er trainingen. Iemand die morgen naar Japan vertrekt, wordt daarin geholpen.’

Snelheid is belangrijk voor u. Hoe geeft u dat vorm?
‘Vorig jaar hebben we hier letterlijk het thema ‘Formule 1’geïntroduceerd. Wij beginnen op maandagochtend de week met een korte ‘pitstop’. Dan hebben we een bord met een racetrack en dan bespreken we wat er de komende week gebeuren moet om resultaat te behalen. Vijftien minuten met elkaar. En in het thema hebben we iedere maand een driver of the month en een rookie of the month. En ik schrijf één keer per twee weken een korte pit-talk, een nieuwsbrief met het laatste nieuws. Ik zie allerlei parallellen met de autosport. Het maximale zien te bereiken, grenzen verkennen. Max Verstappen is een groot voorbeeld voor mij. Hij heeft het exceptionele talent, maar hij heeft wel degelijk een topteam nodig om goed te presteren. Ik heb enorm genoten van de overwinning van Max in Barcelona. Maar vooral ook van de manier waarop hij het vierde: niet solistisch, in zijn eentje. Nee, hij klom zijn auto uit en omarmde meteen zijn hele team. Zo wil ik het hier ook. Wij zijn een club met jonge getalenteerde mensen die als team een doel nastreven. Daarbij heeft Max een beetje dat rookie-imago, net al wij. Daar herken ik me in. En ja, we crashen wel eens, maar één ding weet ik zeker: we gaan wereldkampioen worden. Is het niet dit jaar, dan volgend jaar of het jaar erop.’

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 04 2017