Ilham Kadri: ‘Laat vrouwen zelf de keuze maken voor een topbaan’

Eind vorig jaar werd bekend dat u ceo wordt van New Diversey, een spin-off van Sealed Air waarin de huidige Diversey Care-divisie, de food-hygiënetak en de schoonmaakdivisie worden gecombineerd. Dat proces moet in de tweede helft van 2017 zijn afgerond. Wat wordt uw taak?
‘Toen ik in 2013 president van Diversey Care werd, schrok ik van het gebrek aan digitalisering en automatisering in de branche. Het ging nog steeds alleen om emmers en zwabbers, bij wijze van spreken. Inmiddels hebben we het Internet of Clean geïntroduceerd, een digitaal platform waarmee facility managers met hulp van controleapplicaties bijvoorbeeld water- of energieverbruik van wasmachines kunnen monitoren of een Google Alert krijgen als de zeepdispenser op een hotel- of ziekenhuiskamer bijgevuld moet worden. We hebben Intellibot Robotics gekocht, een startup die schrobzuigmachines heeft ontwikkeld die dankzij sensoren en software volledig autonoom vloeren kunnen schoonmaken en het water ook nog eens recyclen. Als enige bedrijf wereldwijd hebben we een product ontwikkeld dat net zo goed werkt als chloor – het doodt zelfs de ebola-bacterie – en toch biologisch afbreekbaar is. Van een bedrijf dat schoonmaakproducten en machines levert, worden we kortom steeds meer een bedrijf dat via innovatie en kennisdeling brede oplossingen gaat bieden voor alles wat met hygiëne en schoonmaak te maken heeft. Het gaat dus ook over veiligheid, duurzaamheid en het verbeteren van het aanzien van schoonmaakwerk door de inzet van technologie. Die weg zijn we al ingeslagen en ik vind het fantastisch om die transformatie verder uit te voeren.’

U bent in Marokko opgegroeid, maar heeft in Frankrijk gestudeerd. Hoe kwam dat zo?
‘Ik ben de dochter van een Marokkaanse vader en een Franse moeder, maar ik ben inderdaad opgevoed door mijn grootmoeder in Casablanca. Zij was degene die me mijn naam gaf: Ilham betekent ‘inspiratie’. Ze was zelf analfabeet en ze wilde voor mij een beter leven dan ze zelf had gehad. Volgens een Marokkaanse zegswijze verlaat je als meisje het huis op een van twee manieren: om bij je man te gaan wonen of om je naar je graf te worden gebracht. Mijn grootmoeder zei: zoek de derde weg via kennis en opleiding. Alleen dan heb je de vrijheid om zelf te bepalen waar, hoe en met wie je wilt leven. Toen ik met zeventien jaar de middelbare school had afgerond, ben ik dus naar Frankrijk gegaan om te studeren. Omdat mijn moeder en halfbroer daar woonden, was dat de veilige, makkelijke route.’

U hebt fysica en chemie gestudeerd, bent uw carrière begonnen bij Shell en hebt altijd in door mannen gedomineerde sectoren gewerkt. Hebt u veel obstakels moeten overwinnen?
‘Ik heb altijd gewerkt in sectoren en bedrijven waar ik mijn passie voor technologie en innovatie kwijt kon. Met die passie begint het. Als je van je werk houdt, vind je altijd wel een manier om obstakels uit de weg te ruimen of te omzeilen. Door mijn opvoeding wist ik dat obstakels erbij horen en heb ik incasseringsvermogen ontwikkeld. Dat wil niet zeggen dat het altijd gemakkelijk was. In de automotivebranche hield ik me met verf- en autolakken bezig. Als ik een verfwinkel binnenwandelde, werd ik door alle ogen gevolgd. Toen ik voor Dow Chemicals in het Midden-Oosten werkte, moest ik vaak naar Saudi-Arabië. Je valt op als je als zakenvrouw door dat land reist. Mijn aanpak was altijd het niet te negeren, maar er een positieve draai aan te geven. Ik maakte een competitief voordeel van het feit dat mannen ‘die dame’ graag wilden helpen.’

U zit in de adviesraad van Catalyst, een organisatie die de doorstroom van vrouwen naar de top willen versnellen. Waarom lukt het zo veel vrouwen niet om alle obstakels te overwinnen?
‘Het glazen plafond bestaat echt. Op macroniveau zijn de cijfers niet goed. De participatie van vrouwen aan de top stagneert, ondanks goede bedoelingen in jaarverslagen van de Fortune 500-bedrijven of codes op dit gebied in veel Europese bedrijven. Walk the talk: dat mis ik! Zelf heb ik de kansen die voorbijkwamen altijd gegrepen én het geluk gehad dat ik de juiste mentoren en coaches heb gevonden, maar ik ken honderden vrouwen die geen toegang tot raden van bestuur hebben. Soms omdat de huidige bestuurders eeuwig blijven zitten, soms omdat de banen via het old boys-netwerk al vergeven zijn voordat die vrouw ervan gehoord heeft. Er zijn tal van redenen. Bedrijven zeggen altijd dat ze degene met de beste papieren willen en daar ben ik het als zakenvrouw helemaal mee eens, maar dan moet je wel volledig transparant zijn over hoe je die cv’s vergelijkt. Daar schort het aan.’

Zelf bent u bereid geweest om veel te reizen en te verhuizen. U woonde onder meer in België, Zwitserland, Dubai, Nederland en nu de Verenigde Staten. Die internationale oriëntatie telt sterk mee voor topfuncties. Zijn vrouwen daartoe voldoende bereid?
‘In elk geval meer dan vaak wordt verondersteld. Wat ik verdedig en waar ik voor vecht, is dat je vrouwen de keuze moet geven om zelf te kiezen. Vaak is de aanname dat een vrouw wel niet bereid zal zijn om te reizen of op zal houden met reizen als ze kinderen krijgt of met haar echtgenoot zal meegaan als die elders een baan krijgt. Dat moet echt ophouden. Natuurlijk heb ik het geluk dat mijn echtgenoot me steunt en dat hij z’n werk zo heeft ingericht dat hij vaak bij onze zoon kan zijn. Dat is niet erg gebruikelijk, maar het traditionele rolpatroon is wel degelijk aan het verdwijnen. Millennials denken er al heel anders over, laat staan de generatie die nu opgroeit. In veel bedrijven loopt het mentale model achter op de maatschappelijke ontwikkeling. Dat is geen beschuldiging: we zijn gewoon zo opgevoed. Ik heb er zelf ook last van. Mijn zoon is geboren in de tijd dat ik in België woonde. Vlak na de bevalling werd ik door een Zwitsers bedrijf benaderd en ben ik met mijn echtgenoot, die ontslag had genomen op zijn werk, en baby naar Zwitserland vertrokken. Wat we volledig hadden onderschat, was het tekort aan kinderopvang. We konden nergens terecht, mijn echtgenoot had inmiddels ook ander werk en ik raakte echt in paniek omdat ik het gevoel had te moeten kiezen tussen mijn zoon en mijn werk. Voor ons kwam de oplossing toen Franse vrienden ons hun dochter stuurden als au pair, maar ik denk dat onderschat wordt hoe schuldig werkende moeders zich toch al voelen en hoe iedereen – ouders, collega’s, het politieke systeem – aan dat schuldgevoel bijdraagt. We moeten ons verantwoorden als we een paar maanden oude baby naar de crèche brengen of geregeld afwezig zijn door ons werk. Mensen bedoelen het niet eens verkeerd, maar al die vragen en oordelen hakken erin. Laten we er alsjeblieft voor zorgen dat onze dochters het woord ‘schuldgevoel’ uit hun vocabulaire schrappen. Ik reis zo’n tweehonderd dagen per jaar en mijn zoon ziet z’n vader vaker dan mij. Dat is anders dan gebruikelijk, maar het is ook goed.’

Wat kunnen leiders doen om vrouwen te stimuleren?
‘In de eerste plaats dus niet voor een vrouw invullen wat ze zal denken of doen. Vraag haar gewoon voor die internationale baan, vertel haar dat ze zeventig procent van de tijd zal reizen en laat haar beslissen of ze dat wil. Geef haar bovendien de tijd om te onderzoeken hoe ze het thuis op een goede manier kan organiseren, zodat ze zich niet ten onrechte gedwongen voelt te kiezen tussen ambitie en familie. Daarnaast hebben we meer mannen nodig die vrouwen sponsoren. Catalyst heeft daarom MARC Leaders opgezet, een programma dat mannelijke leiders meer bewust maakt van hun eigen privileges en oordelen en hen handvatten geeft om hun kennis, ervaring en invloed meer proactief in te zetten voor organisatieverandering. Dat is extreem belangrijk, want met alleen vrouwennetwerken redden we het niet. Mannen hebben nu eenmaal de dikke banen en nemen de belangrijke beslissingen. Ook als mentor zijn mannen belangrijk. Met een mentor deel je dingen die je anders hooguit met je partner of ouders deelt. Als je met grote problemen wordt geconfronteerd of je niet prettig voelt bij hoe dingen lopen, kan een goede mentor helpen om het in het juiste perspectief te plaatsen. Hij kent immers de omgeving waarin je opereert.’

Wat doet Sealed Air om meer vrouwen aan te nemen en vast te houden?
‘We zijn in 2013 begonnen met het Women Innovation Network – WIN – om diversiteit te bevorderen, waarbij het overigens niet alleen over genderdiversiteit gaat maar ook om religie, nationaliteiten, seksuele oriëntatie of zelfs gewoon diversiteit van denken. Inmiddels hebben we 29 WIN-chapters in heel de wereld, die zich bezighouden met zaken als mentorschap, coaching en jezelf leren profileren. We hebben geen standaardprogramma. Het is juist belangrijk dat al die lokale chapters kijken waar hun specifieke behoefte ligt, want ook al is diversiteit een globaal thema, de agenda moet lokaal zijn. Je kunt in Dubai niet op dezelfde manier over het onderwerp spreken als in Amsterdam of New York. In Zuid-Afrika is black empowerment een thema, in andere landen moet er misschien aandacht naar de lgbt-gemeenschap of de Aziatische minderheid. Maar als je diversiteit op de agenda zet, moet je ook echt luisteren naar die diversiteit. Anders is het alleen een mooi uithangbord: kijk mij eens divers zijn. Dan raak je die diversiteit weer net zo snel kwijt. Als mensen zich niet gehoord voelen, gaan ze weg.’

Hoe pakt u dat aan in uw eigen team?
‘We zijn met elf nationaliteiten met cultureel grote verschillen: van Turks en Frans-Marokkaans tot Argentijns, Braziliaans en Brits. Het lijkt soms wel de Verenigde Naties. In het begin was het een uitdaging goed samen te werken. Hoe meer divers de groep, hoe lastiger het is om iedereen achter je doel en missie te laten staan. Ik heb er coaches bijgehaald om van al die sterke persoonlijkheden toch een team te maken. Want daar gaat het om: dat ieders individuele kracht ten dienste van de groep komt te staan. Die coaches hebben ons onder meer geholpen actief naar elkaar te luisteren en een zakelijke dialoog te voeren in plaats van eindeloos te discussiëren.’

Welk type leiders hebben diverse teams nodig?
‘Vroeger kon je als leider geen zwakte laten zien. Je moest sterk zijn en een ijzeren vuist hebben. Het nieuwe leiderschap vraagt eerder om een fluwelen handschoen. Het gaat nu om waarden als kunnen luisteren, een zekere mate van nederigheid en het vermogen je kwetsbaar op te stellen. Hoe hoger ik klim op de carrièreladder, hoe meer ik het mezelf toesta om te zijn wie ik ben. Waarom? Omdat ik meer tijd aan het werk besteed dan dat ik thuis ben met mijn gezin. Als je naar je werk figuurlijk je ‘leiderschapspak’ aantrekt, ben je niet authentiek en is het heel moeilijk om in balans te zijn. Dan ga je niet met plezier naar je werk én ben je thuis niet gelukkig.’

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 04 2017