Managementdenker Karen Maas. Er is meer dan winst alleen
Het interview met Karen Maas vindt plaats bij haar thuis. Geen klinische kantooromgeving, maar een gesprek aan de keukentafel, terwijl haar kinderen thuiskomen en een schattig buurjongetje op het raam klopt: zijn papieren vliegtuigje is over de schutting gevlogen, mag hij even in de tuin zoeken? Ah, daar ligt het! Blij loopt de peuter weer naar huis met zijn aerodynamische schat. Maas hoeft de inspiratie voor haar werk als wetenschappelijk directeur van Impact Centre Erasmus niet ver te zoeken: het jongetje vormt een mooi symbool voor de toekomstige generaties van wie de huidige generatie de aarde slechts te leen heeft. Het creëren en overdragen van een betere wereld ziet Maas als een belangrijke verantwoordelijkheid van 21e-eeuwse bedrijven, zowel qua duurzaamheid als in sociaal opzicht. Bedrijven hebben immers de schaal, de mensen en de middelen om veranderingen in de samenleving te realiseren. Bovendien komt het sturen op waarde in brede zin op de lange termijn ook hun eigen resultaat ten goede.
Olievlekwerking
Met het Impact Centre Erasmus houdt Maas zich intensief bezig met de invloed die bedrijven kunnen uitoefenen op de maatschappij. Of liever gezegd: ze houdt zich bezig met het méten van die invloed, zodat bedrijven hun maatschappelijke bijdrage beter kunnen richten en sturen. Het meten van maatschappelijke impact is een vrij jonge wetenschappelijke discipline, die Maas in Nederland op de kaart zette en graag via de olievlekwerking wil uitbreiden naar het hele Nederlandse bedrijfsleven. Al is een olievlek niet de meest passende metafoor, want de zorg voor planet maakt een belangrijk onderdeel uit van maatschappelijke impact, naast de aandacht voor people én voor profit. ‘Bedrijven moeten immers wel voldoende financieel rendement maken om zich staande te kunnen houden’, aldus Maas. Het Impact Centre Erasmus is samen met Accenture verantwoordelijk voor het opstellen van de Impact Index 2017, die elders in dit magazine wordt gepresenteerd. Ook de index en de bijbehorende Award moeten weer bijdragen aan Maas’ missie om het impact-denken algemeen ingang te doen vinden.
Wat verstaat u precies onder impact?
‘Impact is het effect dat organisaties hebben op de maatschappij in brede zin, op alle stakeholders: zowel aandeelhouders als klanten, medewerkers, de lokale gemeenschap, non-gouvernementele organisaties, et cetera. Het wordt ook wel maatschappelijke waardecreatie, total value of integrated value genoemd, maar al die termen staan voor hetzelfde: het realiseren van rendement voor de maatschappij, in plaats van alleen financiële performance.’
Wat is uw persoonlijke fascinatie met dit thema? Wat drijft u?
‘Ik ben econoom van huis uit, ik houd van cijfertjes en prestatiemetingen. Ik vind het mooi die passie te kunnen toepassen op dit terrein. Na mijn studie heb ik twaalf jaar als consultant gewerkt en grote bedrijven geadviseerd bij het leveren van een bijdrage aan de maatschappij. De vraag die ik daarbij het vaakst kreeg: wat is de businesscase om te investeren in duurzaamheid? Wat levert het in financiële zin op? Terwijl je als bedrijf eerst moet weten welk maatschappelijk effect je activiteiten op het gebied van duurzaamheid en in sociale zin sorteren. Daar doe je het tenslotte voor, als het goed is. Bedrijven rapporteren in het jaarverslag echter vaak alleen wat ze op dat gebied hebben gedaan en niet waartoe dat heeft geleid. Bijvoorbeeld dat twintigduizend medewerkers een ethiektraining hebben gevolgd. Dan denk ik: leuk, en nu? Weten die medewerkers nu beter hoe ze moeten omgaan met ethische dilemma’s en is er daardoor minder sprake van excessen? Die vervolgstappen worden nog bijna niet gemonitord en gerapporteerd. De cruciale vraag naar de winst voor de maatschappij wordt dus niet beantwoord. Net zomin als de vraag of de organisatie meer inspanningen of investeringen had moeten plegen voor milieu of medewerkers. Het maatschappelijk beleid wordt niet in perspectief geplaatst.’
Hoe hoog staat het realiseren van maatschappelijke impact op de agenda in de bestuurskamers?
‘In de jaren vijftig tot zeventig waren bedrijven vooral gericht op het verslaan van de concurrentie en het worden van de beste, de grootste en de sterkste. De missie van Honda was: ‘We will destroy Yamaha’. De huidige mission statements zijn allemaal gericht op het verbeteren van de wereld: bijdragen aan de gezondheid van de mensheid, of aan een duurzamer leefomgeving door het terugbrengen van de ecologische footprint. Stakeholders willen weten of bedrijven die mooie claims uit hun mission statement wel kunnen waarmaken. Laatst hield ik een presentatie voor alumni van het commissarissenklasje van de Erasmus Universiteit. Eerst liet ik een aantal voorbeelden van die oude mission statements uit de jaren vijftig zien. Alle commissarissen waren het eens met de stelling dat zij erop moesten toezien dat de strategie in lijn was met de missie. Vervolgens liet ik een paar voorbeelden van huidige mission statements zien. Toen was de reactie ineens: ach, die mooie woorden zijn alleen voor de bühne. Maar tegenwoordig kom je niet meer weg met zo’n instelling. Zeker niet nu ook de herziene corporate governancecode zich richt op thema’s als langetermijnwaardecreatie, cultuur en de maatschappelijke impact van de organisatie, door het benoemen van kwesties als duurzaamheid en diversiteit. De roep om een maatschappelijk engagement van bedrijven klinkt dus steeds luider.’
Hoe moet het bedrijfsleven zich ontwikkelen om daaraan gehoor te geven?
‘Je kunt het realiseren van maatschappelijk impact zien als een piramide. Onderaan staan de bedrijven die slechts gemotiveerd worden door compliance: ze doen het puur en alleen omdat ze aan wet- en regelgeving moeten voldoen, bijvoorbeeld op het gebied van milieu, of het in dienst nemen van mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. De tweede laag wordt gevormd door bedrijven die een beleid hebben voor corporate social responsibility. Hun primaire insteek is doing no harm: ze willen de maatschappij geen schade toebrengen, bijvoorbeeld door milieuvervuiling, of door medewerkers een burn-out bezorgen door een te hoge werkdruk. De bedrijven in de derde laag zijn alweer een stap verder: ze sturen op shared value, waarbij ze tegelijkertijd waarde creëren voor zowel de maatschappij als voor het bedrijf via makkelijke win-winsituaties. Bijvoorbeeld: voorkomen dat medewerkers in Afrika sterven aan aids, door het uitdelen van condooms. Of investeren in energiebesparing: goed vanuit het oogpunt van klimaatverandering én vanuit kostenreductie. De top van de piramide wordt gevormd door bedrijven die sturen op impact: doing good. Bestuurders en commissarissen van die bedrijven vragen zich niet af wat de maatschappij kan bijdragen aan hun onderneming en het oplossen van problemen, maar draaien het om: wat willen wij bijdragen aan de maatschappij en waar ligt daarbij onze kracht? Daarbij gaan ze ook lastige maatschappelijke issues niet uit de weg.’
Hoe helpt u bedrijven die ambitie concreet handen en voeten geven?
‘We gaan eerst met de raad van bestuur om tafel om te praten over de vraag: wat voor soort onderneming willen jullie zijn, wat willen jullie in maatschappelijk opzicht bereiken? Dat staat vaak al in mission statements, maar die zijn niet zelden vaag. Als daarin bijvoorbeeld staat dat je de mensheid gezonder wilt maken, wat betekent dat dan concreet? Wil je ziekte terugdringen, of mensen gelukkiger maken en hoe dan? We proberen de ui samen met de bestuurders af te pellen. Als je het mission statement hebt geconcretiseerd, kun je het vertalen naar de bedrijfsvoering en ook niet-financiële prestatie-indicatoren opnemen in de managementaccounting. DSM bijvoorbeeld heeft een intern sturingssysteem, waarin medewerkers niet alleen punten krijgen voor het behalen van financiële targets, maar ook voor targets op het gebied van planet en people. Zo integreer je het echt in je systemen, kun je erop sturen en in- en extern de voortgang monitoren. Dan ontstaat ook zicht op de vraag of je wel het maatschappelijke effect sorteert dat je voor ogen hebt en kun je zo nodig bijsturen. Vaak geven bedrijven eigenaren van budgetten met een duurzaamheidsstempel carte blanche: doe er maar wat leuks mee. Dat vind ik zonde. Als je niet meet en volgt welke maatschappelijke waarde je creëert, hoe weet je dan of je de goede keuzes hebt gemaakt en of je geen geld, tijd en energie verspilt? Je kunt met die investering zo veel méér bereiken als je er strategisch over nadenkt en je missie vervolgens internaliseert, zowel voor de maatschappij als voor je eigen bedrijf.’
Hoe kun je maatschappelijke impact meten?
‘Voor het meten van impact moet je een andere bril opzetten dan voor het monitoren van financiële performance. Je kunt het niet meer volledig uitdrukken in geld, hoewel veel methodieken dat wel proberen: ze berekenen de maatschappelijke kosten en baten en hangen daar een monetaire waarde aan om het te kunnen vergelijken met de ‘normale’ cijfers. Ik ben daar geen voorstander van. Dan krijg je rekensommetjes als: bedrijf x heeft een miljoen euro winst gemaakt, maar wel voor tien miljoen aan maatschappelijke baten gecreëerd. Maar dat soort abstracte begrippen zegt weinig en biedt geen concrete sturingsinformatie voor het creëren van maatschappelijke waarde die ook je bedrijf versterkt. Daar heb je ook niet-financiële informatie voor nodig. Als je bijvoorbeeld een ethische code hebt ingevoerd, dan pikt veertig procent dat niet meteen op, weten we inmiddels uit onderzoek. Dus moet je aan de medewerkers zelf gaan vragen: Snap je het? Pas je het toe? Waar worstel je mee?’
Wat is een voorbeeld van een impactvol bedrijf?
‘Een mooi voorbeeld is Vebego, een familiebedrijf met 35.000 medewerkers dat actief is in de schoonmaak en andere facilitaire dienstverlening, onder meer voor de gezondheidszorg. Het mission statement luidt: “Vebego vitaliseert werk en zorg.” Klinkt fantastisch, maar wat betekent dat in de praktijk? Dat zijn we gaan concretiseren. Medewerkers zijn cruciaal voor het realiseren van die maatschappelijke missie. Vebego heeft veel laagopgeleiden en mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt in dienst. Het ziekteverzuim is vrij hoog, mede doordat medewerkers privé vaak met allerlei problemen worstelen, zoals schulden. Bovendien voelen ze zich maatschappelijk vaak niet gewaardeerd, terwijl schoonmakers cruciaal zijn om onze samenleving goed te laten functioneren, alleen krijgen ze daar vaak niet de credits voor. Vebego kijkt nu via een medewerkerstevredenheidsonderzoek waar de knelpunten zitten en zet daarvoor verbeterprogramma’s op. Denk bijvoorbeeld aan een hoger opleidingsbudget zodat mensen kunnen doorgroeien, het organiseren van gemeenschappelijke sociale activiteiten en schuldhulpverlening. Mensen met schulden hebben vaak zoveel stress dat ze sneller een burn-out krijgen. Vebego wil hen als werkgever helpen die schulden aan te pakken. De kosten daarvan verdienen zich uiteindelijk terug in de vorm van een lager ziekteverzuim en daarmee een hoger financieel rendement.’
Gaat het uiteindelijk dan toch om wat er onder de streep overblijft?
‘Bedrijven moeten nu eenmaal geld verdienen om zich staande te houden, het zijn geen goede doelen. Ze moeten financieel zelfredzaam zijn om investeringen in bijvoorbeeld duurzaamheid te kunnen doen. Maar zoveel mogelijk geld verdienen is niet hun primaire doel. Hun businessmodel is gericht op de maatschappelijk doelen die ze willen bereiken.’
Inmiddels rammelen activistische aandeelhouders aan de poort bij bedrijven als Unilever en AkzoNobel. Die vinden duurzaamheid minder belangrijk dan kortetermijnresultaat.
‘DSM-topman Feike Sijbesma heeft eens gezegd dat aandeelhouders alleen gedogen dat je als bedrijf maatschappelijke impact wilt realiseren, als je financiële prestaties in orde zijn. De strategie moet dus uitlegbaar zijn, ook naar de aandeelhouder. Door impact te meten en te monitoren kun je hard maken dat de investeringen in bijvoorbeeld duurzaamheid en op sociaal gebied zich op termijn zullen terugbetalen.’
Uit uw eigen onderzoek blijkt dat bedrijven voor het sturen op impact vooral niet-gekwantificeerde langetermijndoelstellingen hanteren. Hoe effectief is dat?
‘Bedrijven hanteren inderdaad vaak doelstellingen voor 2030 of nog verder vooruit. We vroegen de deelnemers aan het onderzoek: kopen bedrijven daarmee tijd, in de hoop dat er tegen die tijd oplossingen zijn bedacht om de doelstellingen te halen? Of denken bedrijven opportunistischer: als die doelstellingen lekker ver liggen, worden we er pas over twintig jaar op afgerekend en hoeven we er nu niet op te sturen. Dat laatste bleek het geval. Dat is in lijn met een onderzoek van het World Business Council for Sustainable Development. Daarin zeiden alle ondervraagde cfo’s en commissarissen duurzaamheid heel belangrijk te vinden, maar er niet actief op te sturen. De reden: alles wat niet binnen drie tot vijf jaar financiële kansen of bedreigingen oplevert, wordt niet meegenomen in de strategische bedrijfsvoering. Dat past niet in de bestaande systemen.’
Welke rol ligt er voor bestuurders en commissarissen bij het realiseren van impact?
‘Uit een ander onderzoek blijkt dat de rol van de ceo heel bepalend is voor de maatschappelijke missie van het bedrijf. Maar het mag niet alleen afhangen van de topman of topvrouw. Anders loop je het gevaar dat het niet beklijft als de ceo vertrekt, zoals je zag na het terugtreden van Peter Bakker bij TNT. Het moet worden geïnternaliseerd in de bedrijfsvoering. Daar ligt een belangrijke rol voor commissarissen. Die moeten allereerst de vraag stellen of de strategie wel in lijn is met de missie van het bedrijf. Vervolgens kunnen ze monitoren of er wel daadwerkelijk op gestuurd wordt. Daarbij horen vragen als: zijn in de remuneratie ook niet-financiële doelen opgenomen? En: in hoeverre komt dat mooie verhaal uit de missie terug in de ceo-letter in het jaarverslag? Vaak gaat het daar alleen over de winst van het afgelopen jaar. Hoe serieus is die missie dan? Dat zijn lastige, maar uiterst relevante vragen. Daar heb je moedige commissarissen voor nodig.’
Welke missie hebt u zelf met het Impact Centre?
‘We willen het impact-denken nu verder uitrollen en schaal creëren. De afgelopen vijf jaar hebben we misschien dertig organisaties kunnen begeleiden, dat schiet natuurlijk niet op. We willen consultantsorganisaties helpen kennis op te bouwen over impactdenken, meten en sturing, zodat zij het bedrijfsleven snel verder kunnen brengen. De big four zijn als aasgieren op deze nieuwe markt gedoken, maar hun methodieken zijn in onze ogen nog te monetair gericht en niet overal toepasbaar. Het levert vaak geen strategische sturingsinformatie op. Dat willen we graag veranderen. Verder willen we een evidence based database opbouwen voor de meest prangende maatschappelijke issues en de bijbehorende aanpak, zoals eenzaamheid, armoede, microfinanciering of schuldhulpverlening. We weten inmiddels aardig wat wel en niet werkt. Met de database kunnen we bedrijven voor iedereen toegankelijke handvatten aanreiken, zodat niet elk bedrijf zelf het wiel hoeft uit te vinden en in dezelfde valkuil tuint. Op die manier kunnen we álle Nederlandse bedrijven helpen de top van de impact-piramide te bereiken.’
Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 07 2017.