Ceo Peter Langenbach (Maasstad Ziekenhuis) wil samen beter worden

U bent nu zo’n anderhalf jaar bestuursvoorzitter van het Maasstad Ziekenhuis. Wat wilt u hier realiseren?
‘In de jaren voor mijn komst kwam het ziekenhuis uit een crisis. Na de uitbraak van de klebsiella-bacterie in 2011 stonden we een tijdlang onder verscherpt toezicht van de Inspectie voor de Gezondheidszorg. Het bestuur is vervolgens gewisseld en de raad van toezicht en het medische stafbestuur zijn opnieuw ingevuld. Mijn huidige collega Johan Dorresteijn en mijn voorganger Anton Westerlaken zijn na hun komst in 2012 vooral intern bezig geweest om de kwaliteit en de financiën op orde te krijgen, maar hebben ook de basis gelegd voor de regionale samenwerking. Toen ik hier begon, liep het vorige strategisch medisch beleidsplan af en kon ik samen met mijn collega’s, het management, het bestuur van de medische staf en de ondernemingsraad een nieuw plan voor de komende jaren maken. Het overlijden van mijn voorganger Anton Westerlaken dit voorjaar was een enorme dreun voor ons allemaal, maar Anton was ook een inspiratie als het gaat om samenwerking in de regio in het belang van onze patiënten. Een belangrijke ambitie is daarom dat we een netwerkorganisatie willen zijn. In het verleden had dit ziekenhuis een concurrentiestrategie; nu zoeken we echt de verbinding in de regio, zowel met de eerste lijn als met de ziekenhuizen om ons heen. Deze trend was al ingezet toen ik kwam. Het past helemaal bij mij om die netwerkgedachte verder in te vullen, want ik ben echt een verbinder. Ik zie veel meer in samenwerking dan in fusies. Je moet grote organisaties niet nog groter willen maken. Dan wordt het onoverzichtelijk en gaat het ten koste van de individuele aandacht voor medewerkers en patiënten.’

Hoe krijgt die samenwerking vorm? Zijn er al eerste resultaten?
‘Een concreet voorbeeld is dat we in oktober 2017 met vier ziekenhuizen één elektronisch patiëntendossier gaan invoeren – als eerste regio in Nederland. Dat is echt baanbrekend. We werken ook regionaal samen in de strijd tegen ons grootste risico: het niet kunnen vinden van genoeg gekwalificeerde verpleegkundigen, zoals voor de intensive care, verloskunde-afdeling, cardiologie en spoedeisende eerste hulp. Met alle ziekenhuizen in de regio Rotterdam hebben we in kaart gebracht waar we het afgelopen jaar te weinig hebben opgeleid. Elk ziekenhuis met een tekort, leidt nu boventallig op. Een ander voorbeeld: sinds 1 september hebben we hier een gezamenlijk centrum voor prostaatkankeroperaties waarin meerdere ziekenhuizen samenwerken. In die ziekenhuizen zelf zal het voor- en na-traject plaatsvinden, maar stap voor stap worden steeds meer patiënten door urologen van de participerende ziekenhuizen in dit centrum geopereerd met behulp van een tweetal operatierobots. Naast prostaatzorg is het borstcentrum Zuid- HollandZuid een mooi voorbeeld van regionale samenwerking. Sinds medio juli 2016 kunnen patiënten met borstkanker of een verdenking daarvan worden behandeld in dit centrum. Het is een initiatief van Het Van Weel-Bethesda Ziekenhuis, Ikazia Ziekenhuis, Maasstad Ziekenhuis en het Spijkenisse Medisch Centrum en met ondersteuning van het academische Erasmus Medisch Centrum. Er wordt intensief samengewerkt in bijvoorbeeld regionale multidisciplinaire overleggen waar alle patiënten worden besproken en uitkomsten met elkaar worden vergeleken, maar wel met behoud van de eigen identiteit en zelfstandigheid van de deelnemende ziekenhuizen. Langzaam maar zeker lukt het dus om in Nederland dit soort samenwerkingen te realiseren en zelfs concentratieslagen te maken. Ruilverkaveling is misschien het verkeerde woord, maar we gaan toe naar ziekenhuizen met elk een eigen profiel. Het Maasstad Ziekenhuis wil zich profileren met topklinische en acute zorg. Binnenkort plaatsen we een CT-scan op de spoedeisende hulp. Een forse investering, maar het past bij het acute profiel. We zullen op den duur ook dingen afstoten. Ik kan dat nu nog niet concreet benoemen, maar zorg die niet in het ziekenhuis thuishoort, zullen we op den duur naar de eerste lijn of naar de patiënt zelf terugbrengen. Dat stuit soms op weerstand, omdat de prikkels in het systeem verkeerd zijn. Minder zorg betekent immers minder omzet en minder budget. Je moet mensen echt overtuigen daaraan mee te werken.’

Hoe pakt u dat aan?
‘In mijn eerste honderd dagen heb ik veel mensen in het ziekenhuis en in de regio gesproken. Op basis daarvan heb ik een analyse gemaakt, als het ware een foto teruggegeven aan de organisatie. Dit is hoe het nu gaat, dit gebeurt er in onze omgeving en dat is de globale richting waar het naartoe moet. Ik heb niet gezegd waar we precies moeten uitkomen. Ik zie het als mijn rol om het proces op gang te brengen en ervoor te zorgen dat iedereen die betrokken moet zijn ook betrokken is en uiteindelijk hetzelfde doel nastreeft. Wij geven als raad van bestuur samen met het bestuur van de medische staf de koers aan, maar we laten het aan de verschillende afdelingen die daar verantwoordelijk voor zijn waar we precies uitkomen.’

Veel veranderingen in organisaties zijn in feite reorganisaties met als doel kostenreductie en efficiënt werken. Een transformatie is meer intrinsiek ingegeven door een grote innerlijke drijfveer?
‘Uiteindelijk is het allemaal verandering. De transformatie in het Maasstad Ziekenhuis heeft wel degelijk ook een financiële kant. Tot eind vorig jaar stonden we nog onder verscherpt toezicht van de bank, naar aanleiding van resultaten uit het verleden. Dat is eind vorig jaar opgeheven en met de resultaten die we de afgelopen twee jaar hebben behaald, zitten we nu op een solvabiliteit van 22 procent, wat richting het landelijk gemiddelde gaat. Op basis van die resultaten hebben we onze bankafspraken kunnen verbeteren. Dankzij onder meer een lagere rente is er nu meer ruimte voor zorg, innovatie en transformatie.’

U zit ook in de raad van bestuur van het Spijkenisse Medisch Centrum (SMC), het ziekenhuis dat is voortgekomen uit het faillissement in 2013 van het Ruwaard van Putten Ziekenhuis. Sindsdien opereert het in afgeslankte vorm onder de vleugels van het Maasstad Ziekenhuis en Het Van Weel-Bethesda Ziekenhuis in Dirksland. Hoe gaat het er nu mee?
‘In 2016 hebben we in het SMC voor het eerst sinds jaren weer een mooi positief resultaat behaald en ook in de eerste helft van dit jaar werd er winst gemaakt. Er is een veertig procent efficiencyslag behaald en het aantal patiënten is met ruim vijftien procent gegroeid. Dus het gaat de goede kant op. Dat hebben we bereikt door de hele organisatie opnieuw in te richten en zelf direct aan te sturen. Met mijn collega Paul van der Velden van Het Van Weel Bethesda Ziekenhuis vorm ik de raad van bestuur. Als we SMC een eigen bestuurder zouden geven, zou het weer te ver afdrijven van de moederziekenhuizen. We hebben ook geconstateerd dat het SMC geen duidelijk profiel meer had. Huisartsen en patiënten wisten niet meer goed waarvoor ze er terecht konden. Nu hebben we een duidelijke boodschap: “Zorg dichtbij als het kan en verder weg als het moet.” Wie in Spijkenisse woont, kan dus heel snel terecht bij het SMC, ziet daar dezelfde specialist als bij ons en wordt als het nodig is, doorgestuurd naar een van de ziekenhuizen in de regio en daar door diezelfde specialist verder behandeld. Daarvoor hebben we per vakgebied een regionaal verzorgend ziekenhuis aangewezen: cardiologie en chirurgie wordt door het Maasstad Ziekenhuis geregisseerd, gynaecologie en kindergeneeskunde door Het Van Weel-Bethesda. Ook dat is een voorbeeld van concentratie en samenwerking.’

U bent bestuursvoorzitter in het Maasstad Ziekenhuis én bij SMC: twee fulltimebanen. Best ambitieus.
‘Ik ben inderdaad ambitieus en word enthousiast van het maken van plannen. Mijn grootste valkuil, zeggen mensen hier, is dan ook dat ik de organisatie kan overvragen. Zelf kan ik die combinatie van banen wat betreft de hoeveelheid werk aan, omdat ik daar goed bij word ondersteund. Ik worstel er wel mee dat ik niet op beide plekken honderd procent zichtbaar ben – terwijl dat juist mijn kracht is. Eigenlijk wil ik op beide plekken vijf dagen per week zijn, maar dat kan helaas niet. Daarom begin ik de dag vaak in het Maasstad Ziekenhuis in Rotterdam en vertrek dan later die dag naar Spijkenisse.’

Sinds een aantal maanden bent u bestuurslid van Santeon, een samenwerkingsverband van zeven topklinische ziekenhuizen (die naast basiszorg ook complexe zorg uitvoeren) die samen de medische zorg willen verbeteren. Hoe gebeurt dat?
‘Artsen en verpleegkundigen kijken letterlijk in elkaars keuken. Voor aandoeningen als borstkanker, prostaatkanker, darmkanker en bij nierdialyse vergelijken we onderling uitkomsten, processen, kosten en ervaringen van de patiënten. Dat noemen we value based healthcare. Iedere keer worden daar verbeterpunten uitgehaald, met als gevolg een verbetercyclus. Neem patiënten met borstkanker, die zouden best vaak in dagbehandeling geholpen kunnen worden. Toch worden ze vaak de avond voor een operatie opgenomen en liggen ze ook de nacht erna nog in het ziekenhuis omdat niemand hen heeft verteld dat ze na de operatie naar huis mogen en dus vervoer moeten regelen. Als je dat protocol verbetert, is de patiënte blij omdat ze in haar eigen bed kan slapen en hoeft het ziekenhuis geen acute patiënten te weigeren.’

Terug naar het Maasstad Ziekenhuis. U hebt hier het begrip ‘verwenzorg’ geïntroduceerd. Wat is dat?
‘Simpelweg iets extra’s doen voor de patiënt. Bij mijn afscheidscongres als bestuurder van het Jeroen Bosch Ziekenhuis heb ik de verwenzorg centraal gesteld en vijftienduizend euro verzameld. De helft van het geld heb ik aan het JBZ gegeven en de andere helft aan het Maasstad. Het geld wordt gebruikt om snel en zonder bureaucratie allerlei kleine initiatieven te financieren. Zo kreeg ik eerder dit jaar een bericht over een heel gezin dat op de brandwondenafdeling van het Maasstad Ziekenhuis lag na een brand. Bij die brand was ook het Feyenoord- shirt van het zoontje van zeven verbrand. Het was vlak voordat Feyenoord kampioen zou worden en dat jongetje wilde de beslissende wedstrijd dolgraag in een Feyenoord-shirt kijken. Toen hebben we heel snel een nieuw shirt met z’n naam erop geregeld en z’n zusje een fles van haar favoriete parfum gegeven. En ervoor gezorgd dat ze de wedstrijd live op tv in het ziekenhuis konden kijken. Denk aan extra aandacht voor de mensen in het ziekenhuis. Er werken hier ruim drieduizend mensen en er komen enorm veel patiënten. Als je niet oppast, wordt het een fabriek en bestuur je het als een fabriek. Dat wil ik niet. Ik wil terug naar die individuele patiënt en die individuele medewerker. En ik wil dat iedere patiënt dat voelt. Als ik zie dat een mevrouw of meneer de weg niet kan vinden, dan breng ik hem of haar zelf naar de afdeling. Als ik zie dat het iemand niet lukt de parkeerboom te bedienen vanwege z’n trillende handen, dan neem ik de tijd om te helpen. Die aandacht wil ik ook aan medewerkers geven. Een keer in de zes weken loop ik een dag of dagdeel mee op een afdeling en doe daarvan verslag in een blog op intranet. Het inspireert me enorm en ik merk dat mensen het leuk vinden en zich gewaardeerd voelen. Wij willen als bestuur betrokken zijn en niet wegkijken. Dagelijks lezen we de avond- en nachtrapporten en als daarin iets staat dat anders of beter moet – een kapotte lift, een deur die klemt, een dwalende patiënt – zorgen we ervoor dat er iets aan wordt gedaan. Dat vinden we ook een vorm van aandacht en betrokkenheid. We zijn niet voor niets lid van STZ, de Samenwerkende Topklinische opleidingsZiekenhuizen. Het is ons gezamenlijk streven om de patiënt leidend te laten zijn bij alles wat we doen op het gebied van zorg, opleiding en onderzoek.’

Uw ouders werkten allebei als verpleegkundigen. Zelf bent u na een carrière in het leger in de zorg terecht gekomen. Is dat een persoonlijke transformatie?
‘Ik heb zelf nooit een echt grote transitie doorgemaakt, maar ben me wel altijd blijven ontwikkelen. Ik had als jongetje weinig aandacht voor school, was altijd bezig met voetbal en tennis. Ik ging van mavo naar havo en vwo. Ergens in dat traject kwam bovendrijven dat ik goed was in economie. Ik koos vervolgens voor de Koninklijke Militaire Academie omdat het eigenlijk een studie militaire bedrijfskunde is met daarbij veel sport. Bij Defensie had ik het prima naar mijn zin. Met 31 jaar was ik luitenant-kolonel en zat ik in het management development- traject om uiteindelijk misschien wel generaal te worden. Maar als je dat wilt, moet je uitgezonden worden. Dat wilde ik niet meer toen ik kinderen kreeg. Ik besloot bij een andere maatschappelijk relevante organisatie te gaan werken en dat werd min of meer toevallig de zorg. Ik werk nog steeds zoals ik op de KMA ben gevormd. Ik kom altijd op tijd en ik probeer altijd mijn afspraken na te komen. Bovenal heb ik er geleerd om strategisch te denken. Ik bedenk altijd volgens welk strategisch proces ik een doel wil bereiken.’

Interview door Monique Noomen-Greve, managing director bij zakelijk dienstverlener Eiffel. Noomen-Greve interviewt en schrijft voor Management Scope over succesvol transformeren. Gepubliceerd in Management Scope 08 2017.