Alexander van der Lof (TKH Group) geeft zijn recept voor disruptieve transformatie

Ingrijpende transformatie
Innovatie vormt het hart van het AMX-fonds: vier kerntechnologieën (vision & security, communicatie, connectivity en productiesystemen) kunnen met elkaar worden verbonden tot totaaloplossingen in drie business- segmenten (telecom, building en industrial solutions). Die zijn weer onderverdeeld in zeven verticale groeimarkten en 25 bouwstenen om de beoogde groei ook daadwerkelijk te realiseren. Zo wordt de vision & security- technologie niet alleen toegepast in de parkeermarkt, maar worden de camera’s en sensoren bijvoorbeeld ook ingezet in tunnels en voor het besturen en monitoren van productieprocessen in onder meer de bandenbouw, robot- en medische industrie.

Strategie à la Lego of K'nex
Ondernemingsstrategie als Lego of K’nex dus: met dezelfde onderdelen steeds iets nieuws bouwen. Met Alexander van der Lof als hoofdarchitect, sinds 2001 ceo van TKH Group. Van der Lof trad al in 1985 in dienst bij het bedrijf in Haaksbergen, toen het nog Twentsche Kabel Holding heette. Daarmee trad hij in de voetsporen van zijn opa Cornelis van der Lof, die de onderneming in 1930 oprichtte. Tijdens het interview ontvouwt kleinzoon Alexander de bouwtekening van het 21e-eeuwse TKH en licht hij de innovatiestrategie toe: niet (langer) via het opkopen of ontwikkelen van startups, zoals veel andere concerns, maar via eigen r&d en het versterken van de technologische basis door overnames van gevestigde innovatieve bedrijven.

Hoe heeft TKH kunnen transformeren van een traditionele marktpartij tot een modern innovatief bedrijf?
‘Ons recept voor disruptieve transformatie is drieledig: ondernemerschap, de ambitie om waarde te creëren voor de aandeelhouders en een bovengemiddelde prestatie neerzetten om je te onderscheiden als aantrekkelijk investeringsobject. In de jaren tachtig en negentig van de vorige eeuw is TKH de bakens gaan verzetten van traditionele kabelproductie naar technische handel en machinebouw. Vanaf 2001 heb ik leiding mogen geven aan de verdere waardecreatie. We zijn niet het hele bedrijf opnieuw gaan uitvinden, maar we zijn gaan kijken hoe we meerwaarde konden creëren met de bouwstenen die we al hadden. Uit die analyse kwam naar voren dat we intensief moesten investeren in technologie, met als lonkend perspectief: betere marges, een hogere winst en meer organische groei. Innovatie werd de motor om onze groeiambities te realiseren.’

Hoe kreeg u de organisatie mee bij een bedrijf met zo’n lange historie?
‘We hebben allereerst een innovatietarget neergezet. Ik denk dat we als een van de eerste Nederlandse bedrijven een kpi voor innovatie hadden: minimaal vijftien procent van de omzet moest bestaan uit innovaties die we de afgelopen twee jaar in de markt hadden geïntroduceerd. Vanuit die doelstelling eisten we dat alle bedrijfsonderdelen businessplannen opstelden om die vijftien procent omzet in te vullen. Dat heeft geleid tot een scherpe focus en een ingrijpende turnaround. Het werd mensen in één klap duidelijk dat die transformatie een serieuze ambitie was. Daarbij speelden marketingmensen de initiërende rol: zij vertaalden de marktvraag in nieuwe ideeën. Want je moet niet in een donker hok een paar techneuten bij elkaar gaan zetten om iets moois te bedenken wat achteraf niet te vermarkten is. Die nieuwe ideeën vormden de basis voor de ontwikkeling van technologie en concrete businessplannen, die we vervolgens strak zijn gaan monitoren. We hebben er ook incentives aan gekoppeld. Als je mensen alleen afrekent op het resultaat, wordt er vergeten te investeren, bijvoorbeeld in R&D. Terwijl je voor innovatie juíst moet investeren, want de kosten gaan vaak ver voor de baat uit.’

Gecontroleerde innovatie dus, met een strakke businessplanning, in plaats van een proeftuin voor creatieve experimenten...
‘Dat heeft alles te maken met sense of urgency. We hadden in 2002 net een economische crisis achter de kiezen. Vóór de crisis bestond zestig procent van onze business uit telecom- activiteiten. In één jaar raakten we veertig procent van onze omzet kwijt. We schatten in dat de telecommarkt zich niet op korte termijn zou herstellen en moesten op zoek naar nieuwe vormen van waardecreatie voor de aandeelhouder. Door dat gevoel voor urgentie was er weinig ruimte voor creativiteit. We moesten de executie goed bewaken en dat vroeg om strakke planning en monitoring. Je weet bij innovatie immers nooit of je op het goede paard wedt. Technologische ontwikkeling kan grote risico’s met zich meebrengen. Je moet er dus voor waken dat je te veel geld verbrandt en miljoenen uitgeeft voor een innovatie die technologisch vastloopt of commercieel kansloos is. Door die strakke monitoring en risicoanalyse hebben we een aantal innovatieprojecten voortijdig gestopt.’

Kunt u daarvan een voorbeeld geven?
‘We waren bijvoorbeeld bezig met de ontwikkeling van een e-center voor domotica: huisautomatisering waarmee je op afstand alle apparaten thuis kunt bedienen. We hadden een kastje voor aan de muur ontwikkeld, maar in korte tijd namen smartphones en tablets die functie over. We werden dus ingehaald door de snelheid van de technologische ontwikkelingen. Tegen Apple en Samsung konden we niet op, dus toen hebben we die activiteit verkocht. Je moet dus constant kijken of je niet ingehaald wordt door de concurrentie. Dan moet je ook het lef hebben te stoppen met je investering, in plaats van door te gaan en geld te blijven verbranden. Als je tien of twintig miljoen hebt geïnvesteerd en die ontwikkelingskosten zelfs deels hebt geactiveerd, volgens de IFRS-regels, loop je zelfs het risico dat je een impairment moet doen. Een strakke monitoring is dus cruciaal om die risico’s te mitigeren.’

Daarnaast bent u innovatieve bedrijven gaan overnemen.
‘Ja, we zijn op zoek gegaan naar technologische bedrijven die onze innovatie zouden kunnen versnellen. Dat brengt minder risico met zich mee dan zaken zelf from scratch ontwikkelen. Die acquisitiemotor vormde de drijvende kracht achter onze nichemarketingstrategie: we zijn actief in relatief kleine markten waarin we een leidende rol kunnen spelen en een hoger rendement op het geïnvesteerd kapitaal kunnen realiseren. We zijn ook gericht gaan investeren in verwante technologie. De markt heeft behoefte aan integratie van verschillende technologieën, om het aantal toeleveranciers te minimaliseren. Wij komen daaraan tegemoet door totaaloplossingen te leveren. Om daartoe in staat te zijn, hebben we zelf een aantal leveranciers overgenomen die onze technologische basis konden versterken. Die acquisities verschaften ons bovendien toegang tot andere eindmarkten. Zo deden we in 2006 een overname waardoor we ineens voorop liepen op het gebied van vision-technologie, oftewel industriële inspectie via cameraatjes, voor productiesystemen in de bandenbouw- industrie. Die technologie zijn we ook in andere markten gaan inzetten en vormde het uitgangspunt voor nieuwe acquisities. Zo hadden we al in 2007 ons oog laten vallen op het bedrijf Augusta, dat een mooie positie had in 2D- en 3D-cameratechnologie. Vijf jaar later is het ons gelukt dat bedrijf over te nemen.’

Hoe selecteer en benader je de juiste overnamekandidaten?
‘Je hebt vaak te maken met directeur-grootaandeelhouders of families. Je moet dus zoeken naar een goed moment om die bedrijven over te nemen. De prijs is niet allesbepalend. Het bedrijf moet je gegund worden. Sommige overnametrajecten, zoals dat van Augusta, hebben dan ook een lange doorlooptijd gehad. Dat is tegelijkertijd een succesfactor. Zeker met toeleveranciers werk je vaak al langere tijd samen. Je kent het bedrijf en het management door en door. Dat geeft veel inzicht in het potentiële succes. Terwijl een due diligence slechts een momentopname is. Juist doordat we die bedrijven al goed kenden, hebben we een goede keuze kunnen maken. Daardoor konden we na de overname met ons ondernemerschap ook vrij snel meerwaarde uit die bedrijven halen en een sprong in hun ontwikkeling bewerkstelligen, zonder het DNA te muteren.’

Wat zijn de succesfactoren voor integratie?
‘Allereerst: de zwakheden in die bedrijven onderkennen en proberen te versterken. We wisten bijvoorbeeld dat Augusta al drie tot vijf jaar niet meer in R&D had geïnvesteerd. De ceo was de beurskoers aan het managen en wilde de winst snel laten stijgen door steeds minder te investeren. Het eerste dat we na de overname deden, was het verdubbelen van de R&D-capaciteit. Je moet het overgenomen bedrijf ook onderdeel maken van je strategie. Het is wishful thinking om ervan uit te gaan dat het overgenomen bedrijf uit zichzelf wel zal meewerken aan jouw stip op de horizon. Je moet samenwerking met het bedrijf zoeken om betrokkenheid te creëren. Cruciaal is ook dat het management na de overname aanblijft en van goede kwaliteit is. We coachen die managers ook. Zo kunnen we van niets iets heel moois maken. Een voorbeeld: het door ons geacquireerde bedrijf voor productiesystemen in de bandenbouwindustrie, VMI, is lang een probleembedrijf binnen TKH geweest. Het had zes miljoen euro omzet toen we het overnamen en nu realiseert het meer dan 300 miljoen euro omzet. De belangrijkste les voor waardecreatie die ik heb geleerd: investeer in R&D. VMI was de nummer twee in markt, de nummer een was drie keer zo groot. Wij hadden het lef om te zeggen: we denken dat we nummer een kunnen worden, maar dan moeten we investeren in nieuwe technologie om verschil te kunnen maken. Ook hier verdubbelden we onze R&D-capaciteit. En dat was in het jaar 2009, een crisisjaar. Met onze acquisities hebben we het technologisch fundament gelegd, de laatste jaren investeren we vooral in eigen R&D. Acht jaar geleden waren de R&D-investeringen nog maar een procent van de omzet, nu 4,5 procent.’

Dat betaalt zich pas terug op de lange termijn. Zit de kapitaalmarkt dan in de weg en worden aandeelhouders niet ongeduldig? Zo daalde de koers van TKH onlangs, omdat de kwartaalresultaten werden gedrukt door gedane investeringen.
‘TKH heeft ook veel langetermijnaandeelhouders. Die zitten er niet voor het volgende kwartaalresultaat, die zitten er voor langetermijnwaardecreatie. Dat heeft ons de afgelopen jaren enorm geholpen om al die investeringen te doen. Deze aandeelhouders zoeken we zelf op. We hebben ook nadrukkelijk gestuurd op ons portfolio, onder meer door banken uit te leggen welke aandeelhouders bij ons pasten, zoals family offices. Zo is de investeringsmaatschappij van de familie Blokker een van onze aandeelhouders. Jaap Blokker was een markante ondernemer, van wie ik veel heb geleerd. Hetzelfde geldt voor Jan Zeeman. Ondernemers begrijpen heel goed dat de kost voor de baat uit gaat. Tegelijkertijd moet je een goede balans weten te vinden tussen investeren en resultaatontwikkeling. Want het houdt een keer op. De innovaties die nu in de pijplijn zitten, moeten vanaf 2018 gaan zorgen voor 300 tot 500 miljoen extra omzet.’

TKH zet dus vooral in op eigen R&D en nam gevestigde bedrijven over om te innoveren. Veel andere bedrijven innoveren via het overnemen of opzetten van startups.
‘Ook wij hebben in het begin ingezet op startups, maar daar ligt niet meer de focus in ons innovatiebeleid. Een startup heeft als voordeel dat je innovatie apart kunt zetten van de organisatie. Zo’n startende onderneming wordt niet in het keurslijf van een grote organisatie gedrongen, wat de creativiteit ten goede komt. Zo kunnen er soms heel bijzondere dingen ontstaan. Maar startups hebben ook nadelen. Vaak is de markt nog niet rijp voor de nieuwe technologie. Er dreigt dan een catch 22-situatie: je moet de technologie én de marktacceptatie ontwikkelen. Dat brengt veel onzekerheid met zich mee en vraagt om een lange adem.’

Maar startups vormen wel een relatief goedkope manier om innovatie te acquireren.
‘Voor gevestigde bedrijven betaal je inderdaad meer goodwill. Maar toch is dat voor ons een succesvoller methode gebleken om waarde te creëren. De kans dat een startup volwassen wordt, is slechts een op vijf. Bovendien duurt dat minimaal zeven tot tien jaar, met veel ups and downs. Als aandeelhouder moet je dus een enorm geduld hebben. De sense of urgency was te groot om die risico’s te kunnen nemen. Dat was voor ons een te gevaarlijk traject. Bij die startups zitten vaak ook eigenwijze ondernemers. Het is lastig daar controle over te krijgen, daar moet je goede teams naast zetten. Een startup tot volwassenheid brengen: dat is echt een vak op zich. Daar wordt vaak te lichtvaardig over gedacht.’

Innovatie vraagt om lef. Wat vindt u van het lef van de bv Nederland?
‘Dat kan en moet beter. Er wordt nog te veel op rendement op de korte termijn gefocust, terwijl je een langere kapitaalshorizon nodig hebt om te investeren in succes op de lange termijn. Dat vraagt om lef van ondernemers en commitment van aandeelhouders. Natuurlijk moet je altijd een risicoanalyse doen om problemen voor te blijven, maar als je helemáál geen lef hebt… We hebben in Nederland prachtige voorbeelden van ondernemerschap, maar er is nog veel meer uit te halen.’

Interview door Maurits Duynstee, head of Corporate Clients Netherlands en Global Co Head Corporate Finance bij ING. Duynstee interviewt en schrijft voor Management Scope. Gepubliceerd in Management Scope 08 2017.