Ceo Magnus Hall (Vattenfall) over de Hollandse Energiewende
'We kijken met trots naar onze toekomst'
Magnus Hall in gesprek met Geert van den Goor
Magnus Hall werd in 2014 ceo van energiebedrijf Vattenfall. Daarvoor was hij bestuursvoorzitter van de internationale papierproducent Holmen. Zijn overstap was zeker niet onlogisch. Holmen was een van de grotere klanten van het energiebedrijf, want papierproductie kost veel energie. Maar een gespreid bedje werd het evenmin. In eigen land stond Vattenfall bloot aan felle kritiek vanuit maatschappij en politiek door de te dure overname van Nuon in 2009, voor bijna 10 miljard euro. De verliezen kwamen grotendeels voor rekening van de Zweedse belastingbetaler, want Vattenfall is in handen van de Zweedse overheid. Er waren meer tegenvallers: naast dalende energieprijzen betaalde het bedrijf zich blauw aan belasting over de productie van stroom uit waterkrachtcentrales en kerncentrales, die juist zouden moeten helpen bij de financiering naar duurzame energie. Ook de goedkoop opgewekte stroom uit vijf bruinkoolcentrales en vier bruinkoolmijnen in Duitsland paste niet goed in de Duitse Energiewende.
Nu, drie jaar na zijn aantreden, keert het tij. In de consumentenmarkt groeit de groep early adopters die bewust kiest voor duurzaamheid. Ook corporates, banken en beleggers beperken zich niet meer tot een mvo-paragraaf in het jaarverslag, maar zien het begin van een onomkeerbaar proces en zijn gestart met het zetten van wezenlijke stappen in verduurzaming. Waar je een paar jaar geleden nog kon horen dat energiebedrijven ‘zouden uitsterven’, geldt dat naderende einde nu vooral voor fossiele brandstoffen. Geert van den Goor van First Consulting sprak met Magnus Hall over zijn missie en strategie om van Vattenfall een duurzaam en toekomstgericht energiebedrijf te maken.
Hoe kwam Vattenfall op u over toen u aantrad als ceo?
‘Het was mij direct duidelijk dat ik in deze baan behoorlijk zichtbaar zou zijn. Toen ik begon, was er veel te doen rondom Vattenfall: denk aan de dure overname van Nuon, onze activiteiten in Duitsland met bruinkool en de te grote CO2-uitstoot. Vattenfall schreef gedurende meerdere jaren rode cijfers als gevolg van de dalende energieprijzen – op het dieptepunt bijna drie miljard euro per jaar – waardoor ook de assets regelmatig geherwaardeerd moesten worden. Medewerkers werden daardoor onzeker; het ontbrak aan zelfvertrouwen en een duidelijke strategische richting. Daarom hebben we vrij snel na mijn aantreden besloten een nieuwe richting in te slaan met vier strategische pijlers. Op de eerste plaats wilden we de onderneming meer customer driven maken. Daarnaast moest Vattenfall volledig verduurzamen: anders zouden we niet geloofwaardig zijn voor medewerkers, klanten en investeerders. Onderdeel daarvan is een nadrukkelijke keuze voor elektrificatie, iets wat wij beschouwen als onderdeel van de oplossing voor het klimaatprobleem. De derde pijler gaat uit van een overgang van centrale naar decentrale opwek; bij dat laatste gaat de energieverbruiker een veel grotere rol spelen, zowel als afnemer als producent. En tot slot zijn we ervan overtuigd dat de energiemarkt opgeschud zal worden door nieuwe concurrentie, een reden om als organisatie te werken aan meer slagvaardigheid en wendbaarheid. We hebben lange tijd als energieproducent kunnen inzetten op lage prijzen. Maar nu is het belangrijk om te werken aan innovatie en nieuwe verdienmodellen, ook in markten waar we misschien nog niet zo thuis zijn. Het afstemmen van vraag en aanbod was voorheen een taak van de energiebedrijven, maar consumenten gaan hier via decentrale duurzame opwek zelf een rol in spelen. Onze vijfde pijler is dan ook het uitgangspunt van digitalisering en automatisering van het complexe energienetwerk.’
Hoe gaat de relatie tussen klant en energiebedrijf zich ontwikkelen?
‘Klanten zullen veel meer betrokken raken bij energie, maar desondanks eenvoudige en gemakkelijke oplossingen verwachten. Consumenten zijn zich meer bewust geworden van de opbouw van hun energierekening en begrijpen dat ze een deel daarvan kunnen vermijden door zelf aan de slag te gaan met opwek. Decentrale opwek zal de komende jaren steeds meer een vanzelfsprekend verschijnsel worden. Denk aan zonnecellen in daken van gebouwen: geïntegreerde oplossingen zoals Elon Musk die ook ontwikkelt, zullen het nemen van beslissingen over duurzame decentrale opwek vergemakkelijken. Elektrificatie is wat ons betreft een onderdeel daarvan.’
Consumenten stappen nog altijd voor een paar tientjes prijsverschil over op een andere energieleverancier. Hoe bereik je dat de consument ook kiest voor duurzaam?
‘Een van de manieren om de omslag te bewerkstelligen is te beginnen bij de grootste verbruikers – onze grootzakelijke klanten – waar de wens om te verduurzamen al langere tijd sterk aanwezig is. Wij verwachten dat consumenten daarna volgen. Bedrijven hebben koeling, verwarming, elektriciteit en mobiliteit nodig en denken meer na over de bronnen die ze daarbij gebruiken. Een paar jaar geleden wilden ze vooral voordelige tarieven, nu vragen ze energiebedrijven om hulp bij die snelle verduurzaming. Nuon zelf elektrificeert ook het eigen wagenpark – 3.500 auto’s over de komende drie jaar – iets wat steeds meer bedrijven doen. Noorwegen en Nederland zijn koplopers in Europa als het gaat om elektrisch rijden. Ook de automotivesector gaat door een transformatie, de eerste tekenen daarvan zijn zichtbaar. Ze zullen wel moeten, want steeds meer lokale overheden leggen beperkingen op aan fossiel aangedreven auto’s en de consument wil zich kunnen blijven verplaatsen; wagenparken van bedrijven bestaan altijd uit nieuwe auto’s die vooroplopen als het gaat om nieuwe technologie.’
In Duitsland schakelt Vattenfall over van bruinkool naar gas, maar in Nederland draait de gasgestookte Magnum-centrale in de Eemshaven nog niet eens op halve kracht terwijl hier de kolencentrales juist op volle kracht draaien. Wat is nu de strategie?
‘We hebben een duidelijke toekomstvisie, maar Vattenfall heeft ook te maken met een erfenis. Bijvoorbeeld de bruinkoolcentrales, maar ook de omvangrijke nucleaire- en waterkrachtoperaties in Zweden. Die hebben door het Zweedse fiscale systeem voor een zware financiële last gezorgd. De kerncentrales in Duitsland hebben we als gevolg van overheidsbeleid moeten stilleggen en ontmantelen, ook daarin heeft Vattenfall veel geld moeten steken. Na die lastige beslissingen verkeren we nu in een stabiele financiële situatie: de prijzen dalen niet verder en het accent ligt nu op groei en het bouwen aan nieuwe, klantgerichte business. In 2017 en 2018 investeren we zo’n 2 miljard euro in duurzame oplossingen zoals zonne- en windenergie, in de toepassing van warmtepompen en in het gebruik van restwarmte in stadsverwarming. Steenkool zal worden uitgefaseerd en plaatsmaken voor andere oplossingen waaronder hernieuwbare energie, maar het is nog niet voldoende om de pieken te kunnen opvangen. Gas is een noodzakelijke tussenfase en een manier om de energieproductie te kunnen beheersen. Vattenfall streeft naar een fossielvrije energievoorziening binnen één generatie. We zijn goed op weg om dat vóór 2050 te realiseren. Het doel geeft onze mensen naast veel energie en denkkracht ook een duidelijke richting: in Hamburg en Berlijn waar steenkool onderdeel is van de stadsverwarming willen we dit in 2030 uitgefaseerd hebben. In Nederland hebben we te maken met de Hemwegcentrale in Amsterdam, die we graag willen sluiten mits er een reële compensatie tegenover staat. We zijn hierover in gesprek met de overheid. Bij de Magnum-centrale werken we aan een energieopslagmogelijkheid met behulp van bijvoorbeeld ammoniak of waterstof. Er is dus geen reden om de turbines te sluiten, want we kunnen ze op allerlei manieren gebruiken, ook in duurzame oplossingen.’
Waar legt Vattenfall het accent in hernieuwbare energiewinning?
‘De komende jaren zal het aantal tenders voor offshore windparken sterk worden uitgebreid, onder meer omdat de ontwikkelkosten verminderd zijn. Op land zijn in Nederland de mogelijkheden voor windenergie beperkt, maar offshore kan er schaalvoordeel worden gecreëerd. Daar zien we een belangrijke rol voor onszelf weggelegd, waarbij we ook streven naar langetermijnsamenwerkingsverbanden met grootzakelijke verbruikers als basis voor de investering. We steken veel energie in nieuwe tenders in Nederland en hebben een goed gevulde pijplijn voor de komende drie tot vier jaar. Vattenfall neemt bijvoorbeeld de 32 windmolenposities over van de leden van Windcollectief Wieringermeer. Dit betekent dat Nuon eigenaar wordt van in totaal 82 windmolens van het toekomstige Windpark Wieringermeer, dat het grootste windpark op het Nederlandse vasteland moet worden. We kijken uiteraard ook naar mogelijkheden in andere landen, zoals het Verenigd Koninkrijk.’
De energietransitie gaat over meer dan alleen verduurzaming van de energievoorziening. De transitie leidt ook tot transformatie van de energiebedrijven zelf. Om maar iets te noemen: bij Vattenfall zijn sinds 2012 meer dan tienduizend arbeidsplaatsen verdwenen. Wat is uw visie op de organisatie?
‘Als je een bedrijf klaar wilt maken voor de toekomst, moet voor iedereen duidelijk zijn wat die toekomst inhoudt en hoe we onderdeel zouden willen zijn van die toekomst. Dat is onderdeel van de strategieformulering en communicatie: mensen deelgenoot maken van wat we doen. We worden kleiner, dat klopt. Voor ons is het belangrijk dat medewerkers inzien dat we vanaf nu altijd en gelijktijdig zowel goede als zware tijden zullen doormaken. Dat is iets wat niet meer weggaat, we moeten de angst daarvoor wegnemen en in plaats daarvan het eigenaarschap voor de toekomst op de voorgrond plaatsen. We kunnen alleen verder komen als mensen verantwoordelijkheid durven en willen nemen. Daarom proberen we de sturende invloed van stafafdelingen aan te passen en de business, inclusief de besluitvorming, weer zoveel mogelijk dicht op de markt te zetten – want daar gebeurt het. Daar zal wat tijd over heen gaan, maar inmiddels is dit bedrijf, dat een behoorlijke tijd als het ware bang voor de toekomst was, beslist niet meer bang voor de toekomst.’
> Lees ook: Kritisch over de energietransitie
Hoe ziet u uw eigen rol in dit proces?
‘Ik moet blijven duwen: de strategie bepalen, communiceren, een voorbeeld zijn in hoe we denken en handelen, maar ook een redelijke druk op de organisatie te leggen zodat we voldoende presteren. Ik ontvang signalen dat mensen voelen dat er een andere wind waait. Vroeger was dit bedrijf trots op zijn geschiedenis, nu willen we trots zijn op onze toekomst. Er is een sterke motivatie en betrokkenheid om nieuwe wegen in te slaan. Dat is een groot verschil met wat men gewend was: lange tijd ging alle aandacht uit naar het laten draaien van grote centrales en netwerken. Dat was letterlijk een gecentraliseerd businessmodel. Nu zitten we veel dichter op de klant en moeten we onszelf iedere dag opnieuw bewijzen. Dat legt meer druk op mensen, maar is naar mijn idee ook veel uitdagender.’
Na de liberalisering van de energiemarkt heeft er een consolidatie van bedrijven plaatsgevonden. Er is nu een aantal grote pan-Europese energiebedrijven. Waarin onderscheidt Vattenfall zich van de concurrenten?
‘Wij hebben het binnen handbereik om voor de volgende generatie te realiseren dat onze klanten zonder fossiele brandstoffen kunnen leven. Wat ons onderscheidt van een aantal andere spelers, is dat wij de volledige keten in huis hebben: we wekken energie op, we hebben onze infrastructuren voor stadsverwarming, we bouwen een stevige positie op in hernieuwbare energie, we leveren nieuwe diensten en producten aan onze retail- en zakelijke klanten. Sommige concurrenten focussen op elementen uit de keten, ik denk dat wij wat breder georiënteerd zijn.’
Houdt u rekening met concurrentie uit ‘onverwachte hoek’, bijvoorbeeld van een onderneming als Tesla?
‘Op dat vlak is er van alles mogelijk. Grote energiebedrijven zijn erop ingericht vraag en aanbod goed op elkaar af te stemmen en te leveren op prijsvoordeel. Op beide punten is het voor nieuwkomers lastig om de markt te betreden, maar we houden er natuurlijk rekening mee dat ze komen. We zien bijvoorbeeld de opkomst van partijen die zich opstellen als een soort aggregators, gespecialiseerd in het technisch en commercieel bundelen en exploiteren van meerdere windmolenparken. Maar om te slagen in de energiesector moet je erg goed zijn in wat je doet. Je legt het al snel af als je je niet permanent en volledig kunt focussen op efficiency. Dat is een van onze succesvoorwaarden, óók bij het ontwikkelen van nieuwe business. Anders is de kans groot dat je geld door de verkeerde schoorsteen naar buiten verdwijnt.’
Interview door Geert van den Goor, partner bij First Consulting. Van den Goor schrijft en interviewt voor Management Scope over de agenda van de coo. Zijn bijdragen zijn terug te vinden bij zijn profiel. Gepubliceerd in Management Scope 08 2017.