Jaap van Manen over 1 jaar herziene code

Een aantal commissievoorstellen heeft het niet gehaald. U had bijvoorbeeld graag een steviger in control-statement van het bestuur willen zien. In de uiteindelijke code zijn de eisen aan die verklaring behoorlijk afgezwakt. Waarom?
‘We hebben goed gekeken naar een formulering die niet zou leiden tot ongewenste aansprakelijkheid. Dat er een calamiteit plaatsvindt en iedereen roept: ‘Maar u had toch verklaard dat…’ De hoofdlijn is wel overeind gebleven, namelijk dat je open moet zijn over de zwaktes in je systeem. Dat bereiken we vooral door het bestuur te verplichten meer informatie te geven in het jaarverslag. Om een voorbeeld te geven: stel dat twee aannemers aan hetzelfde project werken en er ontstaat een groot probleem. De een schrijft erover in zijn jaarverslag, de ander niet. Dat is onwenselijk: beide aannemers moeten dat doen, niet een van de twee pas in een persverklaring twee weken later. Natuurlijk is er veel discussie over deze transparantie. Bedrijven zeggen: je gaat toch niet je eigen zwaktes blootleggen? Maar dan wil je dus eigenlijk niet vertellen wat je risicoprofiel is. Dat accepteert het publiek niet meer. Zo doe je je aandeelhouders tekort, want die moeten de juiste inzichten hebben. Gaat dat werken met deze verklaring? Dat zullen we moeten zien.’

Er wordt wel geworsteld met die verklaring, weet ik uit de praktijk. Want hoe formuleer je?
‘Dat is een interessant debat. De formulering dwingt bestuurders en commissarissen tot de kern van het probleem te komen. Als je een kwestie tot een alinea moet terugbrengen, krijg je helderheid.’

U heeft ook voorgesteld de benoemingstermijn van commissarissen aan te passen. Niet meer standaard maximaal drie keer vier jaar, maar twee keer vier jaar met de mogelijkheid twee keer te verlengen met twee jaar. Dat lijkt een nuanceverschil. Wat zit daarachter?
‘Onze boodschap is: wij vinden acht jaar genoeg, met alleen in uitzonderlijke gevallen een verlenging. De code stelt voor die extra twee jaar niet meer eisen dan aan de tweede termijn van vier jaar. Maar de boodschap is wel overgekomen. Veel raden van commissarissen realiseren zich dat de norm nu twee keer vier jaar wordt.’

Waarom moest die norm veranderen?
‘Er is weinig onderzoek naar de optimale termijn voor een commissaris, het varieert per commissaris. Maar we zitten in tijden waar ontwikkelingen heel snel gaan en waarbij je regelmatig een frisse blik van buiten naar binnen nodig hebt. In zo’n derde periode van vier jaar wordt het minder waarschijnlijk dat je die frisse blik houdt. Ik denk zelfs dat het goed is al na vier jaar heel kritisch te kijken. Veel raden van commissarissen vinden dat beledigend, maar ik vind dat je er goed bij stil moet staan. Mensen kunnen in die vier jaar tegenvallen of hun belangrijkste bijdrage al geleverd hebben. Er is wel verzet tegen dit plan geweest, er zijn mensen die zeggen: eigenlijk ben je pas na acht jaar waardevol. Een mooi verhaal, maar daar ben ik het niet mee eens.’

U wilde het mogelijk maken commissarissen in aandelen te belonen, maar dat heeft het niet gehaald. Waar lag dat aan?
‘Het was een heel mooi voorstel, zeker in relatie tot het overkoepelende thema van langetermijnwaardecreatie en juist ook met de verplichting om de aandelen langer aan te houden dan je er als commissaris zit. Maar er ontstond een ware opstand: er was een hoorzitting in de Tweede Kamer over de nieuwe code als geheel, maar het ging vooral hierover. Er was te weinig draagvlak, dus toen hebben we het moeten schrappen. Ik maak me er nog wel zorgen over. Nederland zit in een internationaal speelveld, met hoogwaardige technologische ondernemingen die bij uitstek gericht zijn op de lange termijn. Daar zijn mensen nodig die misschien niet zo veel vast inkomen nodig hebben en die het leuk vinden een deel van hun vergaarde vermogen in de onderneming te stoppen, om er dan zeer betrokken mee bezig te zijn. Natuurlijk mogen ze hun salaris ook gebruiken om aandelen van te kopen, dus we moeten er ook niet te dramatisch over doen. Maar in Nederland is 80 procent van de ondernemingen in buitenlandse handen. Daar vindt men het raar als een commissaris geen aandelen heeft. In Nederland is het andersom. Dat schuurt. Een mooie uitdaging voor de nieuwe commissie. Overigens lopen we qua governance op veel andere vlakken internationaal juist wel voorop. Ik was laatst op een congres waar de permanente vertegenwoordiger in Berlijn van de Organisatie voor Economische Samenwerking en Ontwikkeling, OESO, een vraag had en zei: ‘Laat ik ’m maar meteen aan Nederland stellen, want die liggen voor op governancegebied.’ Die kunnen we in onze zak steken.’

Waar zit die voorsprong in, denkt u?
‘Het grote verschil met het buitenland is dat we in Nederland maar een beperkte staf hebben die met de monitoring en aanpassing van de governance code bezig is. Er zit niemand lang genoeg om stokpaardjes te krijgen. Als er bijvoorbeeld een permanente secretaris zou zitten, weet die het op een gegeven moment beter dan de commissieleden. Als je een permanente groep hebt, gaat die hoe dan ook op zoek naar dingen om te veranderen, terwijl dat misschien niet eens nodig is. Wij zijn erin geslaagd om de code niet uitgebreider te maken dan noodzakelijk. Bij ons in Nederland is de afstand tot commissarissen bovendien klein. Zij zijn bereid naar bijeenkomsten te komen en met ons, commissieleden, te discussiëren over de code. Dat is geweldig.’

De code is weinig expliciet over beschermingsmaatregelen die bedrijven kunnen inzetten tegen vijandige overnames. Op de website van de commissie staat wel een verklaring dat er een goede balans moet zijn tussen de belangen van alle stakeholders. Verdient zoiets niet toch een prominente plek in de code?
‘Ons is niet gevraagd daarover advies uit te brengen, dus dat hebben we niet gedaan. Er staan een paar korte bepalingen over in de code en we hebben besloten die niet te herzien. Wel hebben we mensen eraan herinnerd dat langetermijnwaardecreatie een belangrijke norm is, uiteraard ook op dit vlak. Maar het moet in het algemeen mogelijk blijven beursfondsen over te nemen tegen de zin van bestuurders en commissarissen. Alleen al uit het oogpunt van hygiëne is het goed dat als een bedrijf onvoldoende waarde creëert, aandeelhouders kunnen zeggen: nu verkopen we de zaak aan een ander. Maar je moet geen cowboy-taferelen krijgen. Als een acquisitie niet gepaard gaat met een constructieve dialoog – en dan bedoel ik: eerst een open gesprek voeren en dan pas bieden – of als er geen goed boekenonderzoek wordt gedaan, dan moet je er als bestuurder of commissaris ‘nee’ tegen zeggen. Andersom geldt dus ook: als iemand in de board roept ‘we gaan die of die overnemen’, moeten er een goed gesprek en behoorlijk boekenonderzoek plaatsvinden, anders moet je als boardlid weigeren. Langetermijnwaardecreatie gaat over veel meer dan cashflow, dat haal je niet alleen uit de cijfers. Als er een risico is dat een overname op lange termijn leidt tot vervreemding van bepaalde stakeholders – of het nu klanten, personeel of belastingbetalers zijn – is het geen goed idee. Natuurlijk is daar spanning, want een institutionele belegger die een klapper kan maken, zal die niet laten liggen, ongeacht de langetermijneffecten. Hij vindt dat gerechtvaardigd, omdat hij het geld van anderen belegt. Een asset manager wordt afgerekend op zijn resultaten. Die spanning kunnen wij als commissie niet oplossen, wij kunnen alleen een appèl doen. Kijk naar ABN Amro: veel mensen konden bij de overname en verkoop van onderdelen van de bank een klapper maken, maar via een omweg hebben we allemaal op lange termijn de rekening gekregen.’

De nieuwe code is uitgesproken over cultuur en gedrag. Hoe kan een commissaris daar toezicht op houden?
‘Het interessante is: als je discussies voert over risicomanagement, zeggen alle auditors: het gaat uiteindelijk niet over het afvinken van bepaalde vakjes, maar over gedrag. Daar is iedereen het over eens. Hoe weet je als bestuurder of mensen zich gedragen? Een interessante vraag om daarbij te stellen aan salesmensen is bijvoorbeeld: wat verwacht jouw baas van jou? Als jij bij een klant een goede deal kunt sluiten met een grote marge, maar waar die klant over een paar jaar misschien spijt van heeft, wat verwacht jouw baas dan van jou? Wil hij dat je het uitlegt aan die klant of wil hij dat je die deal sluit? Ga je voor de relatie op lange termijn, of voor de kortetermijnwinst op transacties? Dat kun je iedereen in de salesforce in een enquête vragen en dan weet je al heel veel. Verder: een raad van commissarissen houdt zich vaak bezig met incidenten. Op zo’n moment moeten commissarissen kijken wat er fout is in de systemen en de procedures, maar ook de vraag stellen: wat zegt dit over onze cultuur? Wat zegt het als een ceo bij wangedrag verklaart ‘dit zijn wij niet’? Misschien is het thuis allemaal in orde, maar hoe zit het in die uithoek waar dat bedrijf is overgenomen? Als bedrijven een acquisitie doen waarbij ze niet integreren, geeft dat risico’s op het gebied van cultuur.
Het belangrijkst is: wat doet de raad van bestuur aan cultuur? Kan die uitleggen aan de commissarissen hoe er is gesproken over en gewerkt aan de cultuur? Bijna iedereen die de noodzaak van aandacht voor dit onderwerp inziet, ontwikkelt een meetinstrument. Dat heb ik zelf onder meer gezien als commissaris bij De Nederlandsche Bank, waar van Den Haag de cultuur moest veranderen. Maar een instrument als een enquête is pas volledig als je de incidenten ernaast legt. Klopt het instrument wel? Waarom is dit er dan niet eerder uitgekomen?’

Is er voor beleggers een aparte code nodig, vindt u? Belangenbehartiger Eumedion stelt dat voor.
‘Zo’n code zou in Nederland beperkte waarde hebben, want zoals ik al zei is 80 procent van de Nederlandse beursfondsen in handen van buitenlandse beleggers. Maar die moeten wél de governance code respecteren. Ik wil niet over mijn graf regeren, maar ik denk dat er een grote uitdaging ligt voor de volgende governance-commissie: het nadenken over en formuleren van normen voor aandeelhouders. Het zou mooi zijn als beleggers zich sterker committeren, ook als het gaat om overnames en langetermijnwaardecreatie. Daar moet volgens mij komende jaren het debat over gaan. Bestuur en commissarissen zijn de afgelopen jaren behoorlijk opgeschaald in hun governance-ambities. Nu is het de beurt aan de aandeelhouders.’

Interview door Charles Honée, partner en advocaat bij advocatenkantoor Allen & Overy. Honée interviewt en schrijft voor Management Scope over corporate governance. Gepubliceerd in Management Scope 1 2018.