Sjef Peeraer over de turbulente operationele fase van Nuts Groep

'We werken toe naar een big bang'

Sjef Peeraer in gesprek met Barth de Klerk

Sjef Peeraer over de turbulente operationele fase van Nuts Groep

Meestal draagt Sjef Peeraer een spijkerbroek en sneakers, maar vandaag is hij in pak: later op de dag moet hij naar een diner. De manchetknopen in het witte hemd dragen het logo van de Nederlandse Energie Maatschappij (NLE). Het verraadt een subtiel gevoel voor detail en symboliek: in januari lijfde de Nuts Groep – waarvan Peeraer oprichter, medeaandeelhouder en ceo is – voormalig concurrent NLE in. Overigens in goede verstandhouding met NLE-oprichter Harald Swinkels. ‘We kennen elkaar al heel lang, kwamen elkaar overal tegen en hebben altijd een goede relatie gehad,’ legt Peeraer uit in de voormalige directiekamer van Swinkels in het hoofdkantoor van NLE, hartje Rotterdam. ‘We hadden al eens gekscherend tegen elkaar gezegd: moeten we niet fuseren? Daar hebben we vervolgens ook serieuze gesprekken over gevoerd. Daaruit bleek dat we over sommige dingen net iets anders dachten, terwijl je het bij een fusie 100 procent eens moet zijn. Dan is het beter als één bedrijf de lead heeft, anders krijg je een slap compromis. We hebben de fusiegesprekken gestaakt en gezegd: of jullie kopen ons, of wij kopen jullie.’ Uiteindelijk nam de Nuts Groep NLE over, na de helft van de aandelen verkocht te hebben aan private equity-investeerder Waterland. Die voerde ook de onderhandelingen over de acquisitie van NLE. ‘Dat voelde wat onpartijdiger’. De acquisitie, waarmee naar verluidt rond de 200 miljoen was gemoeid, werd op fiftyfifty-basis door de Waterland enerzijds en de vier aandeelhouders-directieleden van Nuts Groep anderzijds gefinancierd. ‘


Sympathieke uitdager
De overname is een grote stap voor scale-up de Nuts Groep (opgericht in 2008), want NLE (opgericht in 2005) heeft ongeveer dezelfde omvang als een ander merk (of ‘label’) van het bedrijf: Budget Energie. Samen hebben ze nu zo’n 600.000 energieklanten in Nederland. Daarnaast heeft de Nuts Groep met energieleverancier Elegant in België ook nog eens 100.000 klanten. In twee jaar tijd wil de Nuts Groep met alle de drie merken samen een miljoen klanten bedienen. Dat is overigens nog een stuk minder dan Nuon, Essent en Eneco, die ieder zo’n twee miljoen klanten hebben en daarnaast ook grote spelers zijn op de zakelijke markt. De Nuts Groep is door de overname echter ineens wel de vierde speler op de energiemarkt en de groeiambities hebben het plafond nog lang niet bereikt. Zowel Budget Energie als NLE (de laatste met geruchtmakende reclamecampagnes) positioneert zich als prijsvechter en uitdager van de gevestigde orde op de energiemarkt. Anders dan de grote drie wekken ze zelf geen energie op: ze kopen grootschalig gas en stroom in en verkopen die via een IT-platform tegen het laagste tarief door naar de consument. NLE heeft zich in 2016 als ‘sympathieke uitdager’ – het staat in grote letters op de muur van de ontvangsthal – ook op de telecommarkt begeven, als aanbieder van internet, tv en telefonie.
Stof genoeg voor een goed gesprek. Zo moeten de twee bedrijven worden samengevoegd onder de paraplu van de Nuts Groep. Een uitdagende klus, want het integratieproces mag de operatie niet in gevaar brengen. Bovendien mag de interne focus niet leiden tot balverlies op de zeer concurrerende markt. Daarnaast wil de Nuts Groep de groeistrategie de komende jaren verder uitrollen en de merkportefeuille versterken. Voorlopig vooral autonoom, maar op termijn wellicht opnieuw via het doen van een acquisitie. De scale-up moet steeds meer massa in de markt(en) krijgen. Hoe stuur je dat proces, zonder de controle te verliezen? De organisatie moet de groei immers wel kunnen bijbenen en steeds volwassener trekken gaan vertonen, bijvoorbeeld op het gebied van governance, mét behoud van oprichtersmentaliteit en ondernemersgeest.


Hoe ziet uw operationele strategie eruit?
‘We hebben een laagstekostenstrategie, met drie tactische pijlers. De eerste is focus en eenvoud: niet álles willen doen, maar heldere keuzes maken en die dingen zo goed mogelijk doen. De tweede pijler is het uitvoeren van de volledige waardeketen in eigen huis: met eigen mensen en systemen. Dat geeft ons controle over alle processen. We meten de performance continu en sturen ook steeds bij. Eigenlijk hanteren we een lean cycle of operational excellence, al is dat inmiddels een platgetreden begrip. Als je alles zelf doet, moet je veel kennis in de organisatie hebben. Onze medewerkers en managers zitten dan ook goed in de materie. Dat geldt ook voor mezelf. Ik houd me niet alleen bezig met de financiering of de strategie, maar doe af en toe ook een deep dive in de details: “Kan dit proces niet slimmer?” Ik ben dus constant aan het schakelen. Dat vind ik leuk, maar het houdt ook de organisatie ook scherp. De derde tactische pijler is schaal: hoe meer klanten we met onze systemen bedienen, hoe beter we de vaste kosten kunnen omslaan.’

Hoe past de overname van NLE in die strategie?
‘Meer klanten erbij betekent meer schaal. Het IT-platform dat we hebben gebouwd, kan veel meer klanten aan. Op eigen kracht is het lastig boven de 300.000 tot 400.000 klanten uit te komen. Om de IT-machine te voeden, moesten we dus wel een overname doen. Daarnaast zijn NLE en Budget Energie, ofwel BE, complementair: NLE is meer gericht op innovatie, marketing en branding, Budget Engerie meer op de operationele kant. Wij kunnen NLE dus helpen processen efficiënter te maken en halen met hen versneld een sterk merk, innovatie én diversificatie naar de telecommarkt binnen. Het werven en afhandelen van telecomcontracten lijkt veel op die van energiecontracten. Je kunt er deels hetzelfde IT-platform voor gebruiken en we kunnen er dezelfde operationele aanpak op loslaten: meten, weten en bijsturen. Bovendien hebben we er mede door de deal met Waterland een belangrijk distributiekanaal bij: in-house verkoop bij elektronicaconcern MediaMarkt. Waterland heeft een goede reputatie. Als je door hun due diligence bent gekomen, zien andere bedrijven dat als stempel van goedkeuring. Zo kwamen we ineens op de radar van de directie van MediaMarkt. Zij waren net het contract met Essent aan het heronderhandelen, dat hebben wij kunnen overnemen. Die deal leidt inmiddels tot een hogere autonome instroom aan klanten dan we ooit voorzien hadden.’

U wilt het NLE en het Budget-merk aan de voorzijde laten voortbestaan en de organisaties erachter integreren. Hoe voorkom je dat je alleen nog maar bezig bent met die efficiencyoperatie en het unieke karakter van de merken zelf verwatert?
‘Dat is een van de grootste uitdagingen waar we voor staan. Bij elk merk hoort een andere doelgroep en cultuur. Beide organisaties zijn ervan doordrenkt. In de branding zullen we die cultuur levend moeten houden. Bij het samenvoegen van de organisaties mogen we dus niet te veel concessies doen aan die unieke merkpositionering. Anders kun je er beter één merk van maken.’

Hoe gaat u aan de achterkant de organisaties in elkaar schuiven om de synergievoordelen te realiseren?
‘Direct na de overname hebben we tien teams geformeerd, met elk twee mensen: iemand van NLE en iemand van Budget Energie. We zijn ook bezig met het formeren van een klankbordgroep van het personeel. Zo leren mensen elkaar kennen en breng je de kennis uit beide organisaties bij elkaar. Die tien teams hebben de situatie voor hun eigen disciplines geanalyseerd en geschetst hoe het plaatje er in juni 2019 volgens hen uit zou moeten zien. Op basis daarvan gaan we het integratieplan maken. Daarbij hoort ook een nieuwe organisatiestructuur: een organogram voor tijdens de transitie en één voor daarna. Stafafdelingen bijvoorbeeld kun je redelijk snel samenvoegen, in het primaire proces kun je dat beter gefaseerd doen. Soms hebben mensen uit die teams hun eigen functie moeten schrappen. Dat is moeilijk en toch verloopt het proces soepel. Dat is mooi om te zien.’

Wat zal de grootste bottleneck worden in de integratie?
‘Het moeilijkste onderdeel is de systeemintegratie en uiteindelijk de migratie van de contracten. Dat is een waanzinnig ingewikkeld en gedetailleerd proces, te vergelijken met een militaire operatie. Als die migratie niet soepel loopt, is het gevaar dat je zowel operationeel als commercieel maandenlang stilligt. Als je het operationeel niet op orde hebt, frustreert dat bestaande klanten en kun je geen nieuwe aannemen. We werken dus heel gecontroleerd toe naar die Big Bang. Daar hebben we onszelf een jaar voor gegeven. Februari volgend jaar wordt het NLE-systeem uitgezet en moeten medewerkers klaar zijn om met andere systemen gaan werken.’

Ook in cultureel opzicht moeten de organisaties worden samengevoegd. Passen de culturen wel bij elkaar?
‘Er zijn veel overeenkomsten tussen de beide culturen, maar ook verschillen. We hebben net een eerste ‘cultuursessie’ achter de rug waarin zes medewerkers van NLE en zes van BE de culturen trachtten te duiden. Dat gaan we nog een paar keer doen. De minste cultuurverschillen lijken we te vinden bij de mensen die het echte werk doen: klantenservice, backoffice en it. De managementlagen lijken het meest te verschillen qua cultuur. Op basis van de eerste analyses lijkt NLE meer directief in de aansturing en iets hiërarchischer. Budget Energie wordt meer aangestuurd op basis van consensus en overleg. Ik druk als ceo zelden iets door, er gaat aan elke beslissing veel discussie vooraf. We nemen pas een besluit als iedereen erachter staat. de directie van de Nuts Groep zit ook meer tussen de andere medewerkers. Leidinggevenden zitten gewoon bij hun team aan het blok. Bij NLE werkte de ceo vanuit dit corner office, achter een notenhouten desk en met het kantoortje voor de personal assistant binnen handbereik. De directie is bewust niet hier, maar in een open ruimte naast de receptie gaan zitten, waar iedereen langskomt. Dat past veel meer bij hoe we het altijd gedaan hebben. Het zijn eerste signalen van de cultuurverandering die ik op dit gebied wil doorvoeren. Dat zal best wennen zijn voor de medewerkers hier.’

Neemt u ook iets over uit de cultuur van NLE?
‘Zeker. Dit is een ontzettend mooi bedrijf, er zitten hier veel slimme en goede mensen die een prachtig merk hebben gebouwd. Daar kunnen wij dingen van overnemen. NLE is bijvoorbeeld heel extravert. Wij hebben juist altijd een interne focus gehad en waren bescheiden ingesteld. We noemden onszelf een administratiekantoor. Nu we na jaren van interne focus op IT en processen om ons heen kijken – en nu zelf in de keuken van onze grootste concurrent – realiseren we ons pas dat we een waanzinnige machine met heel hoogwaardige IT hebben gebouwd. Daar mogen we best trots op zijn. We kunnen van NLE leren hoe je daar meer mee naar buiten treedt. Borstklopperij voelt voor ons wat ongemakkelijk, maar het kan wel effectief zijn. NLE is ook wat meer actiegericht en qua productontwikkeling innovatiever, wij zijn bedachtzamer. Wij willen zeker weten dat we iets kunnen voordat we het doen, zij proberen het gewoon uit. Van die daadkracht en dat innovatievermogen kunnen wij ook wel wat gebruiken.’

U bent als ceo nu ineens verantwoordelijk voor een complex integratieproces…
‘Ja, ik zie dat als een mooie reis. Ik ben begonnen als hands-on ondernemer en nu functioneer ik op een heel ander niveau. Dat geldt trouwens ook voor mijn vier medeaandeelhouders en directieleden, die er al vanaf het begin bij waren. We moeten onszelf in iedere fase opnieuw uitvinden. Tot nu toe lukt dat aardig. Dat ligt vooral aan het team: we vullen elkaar heel goed aan en houden elkaar scherp. We zijn hard voor elkaar, maar het gaat in goede harmonie. We dagen elkaar uit: klopt het wel wat je zegt? Niemand heeft de waarheid in pacht. Er is dan ook veel discussie over de richting die we moeten kiezen. Als we het eenmaal zeker weten, gaan we er ook voor. Wij directieleden zeggen vaak tegen de organisatie dat we iets niet weten. Daar zijn we heel open over. Door je kwetsbaar op te stellen, gaan mensen op alle niveaus meedenken: hoe kunnen we dit oplossen? Zo creëer je betrokkenheid. Dat geldt ook voor het integratieproces: we zijn ervan overtuigd dat we het kunnen, maar we weten niet precies hoe het moet. We hebben het immers nooit eerder gedaan. Ook dat is een soort ontdekkingsreis. We proberen er samen met de medewerkers een gecontroleerd en gedragen proces van te maken. Daar moesten de mensen van NLE wel even aan wennen. In het begin hoorde je soms: “Jullie nemen een bedrijf over, maar je weet niet hoe je het vervolgtraject precies gaat doen.” Inmiddels weten ze dat wij zaken graag eerst onderzoeken voor we actie ondernemen.’

U heeft geen coo. Een hiaat met deze integratie voor de deur?
‘Dat is een vacature. We willen iemand aantrekken die de discipline en de structuur in de organisatie kan versterken. Tot die tijd ligt de operationele verantwoordelijkheid bij de cio.’

Sommige organisaties houden operations en IT op boardniveau juist bewust in één hand om silo’s en interne strijd te voorkomen…
Operations is verantwoordelijk voor de kernprocessen: inkoop, verwerken van aanmeldingen, klantenservice, factureren en zorgen dat het geld ook geïnd wordt. IT is een ander vak: systemen bouwen en onderhouden om je bedrijfsprocessen te ondersteunen. De interne strijd om IT-tijd gaat meestal tussen operations en sales. IT staat ten dienste van beide. Daarom moet IT volgens ons ‘onafhankelijk’ blijven. We willen de operationele verantwoordelijkheid dus niet onderbrengen bij de cio, maar bij een nog te werven coo. Die zou ook in de integratie een belangrijke coördinerende rol moeten spelen; het aansturen van een dergelijke militaire operatie past beter bij een coo-profiel. In de tussentijd wordt de rol van het ‘aanjagen’ van de integratie vervuld door Caroline Princen, voormalig lid van de raad van bestuur van ABN Amro. Zij helpt ons als adviseur deze eerste maanden op weg. Ze heeft zelf ook met de voeten in de klei gestaan en is hands-on, dat past goed bij ons. Bovendien heeft ze bij de bank ook een aantal bedrijven moeten samenvoegen, dus ze brengt op dat gebied veel ervaring mee. Ze begeleidt ons in de eerste fase van het integratieproces en brengt structuur in het management.’

Wordt het geen tijd voor een raad van commissarissen?
‘We doen de integratie en de verdere uitbouw van de organisatie in ons eigen tempo. Dat geldt ook voor de governance. Uiteindelijk moet de organisatie zo worden ingericht dat deze niet meer afhankelijk is van ons vieren als directeur-aandeelhouders. Als wij op termijn niet meer betrokken zijn bij de organisatie, moet de organisatie net zo goed, of liefst nog beter, blijven doordraaien. Daar hoort een goede governancestructuur bij. We denken erover om eerst een raad van advies in het leven te roepen, met mensen van statuur die daarna in een raad van commissarissen plaats kunnen nemen. We willen er langzaam naartoe werken, want het is toch even wennen als er mensen meekijken. Wij zijn eigenwijze donders die alles altijd zelf hebben kunnen bepalen, dus het is best een stap. Waterland kijkt nu al mee. Het team daar snapt gelukkig heel goed hoe ze met ondernemers moeten omgaan. Ze laten ons heel vrij, geven ons veel vertrouwen en de volledige regie. Dat komt overeen met onze eigen managementstijl: wij verdrinken mensen in het vertrouwen, tot het tegendeel bewezen is. Mensen ervaren dat meestal als zo’n eer dat ze supergemotiveerd zijn om er een succes van te maken.’

Hoe wilt u verder werken aan gecontroleerde groei en verdere schaalvergroting?
‘We gaan nu operationeel door een turbulente fase. Als we de integratie hebben afgerond, kunnen we weer een paar grote stappen maken, in twee richtingen. Allereerst zouden we nog een overname kunnen doen van tussen de 200.000 en 400.000 klanten. Acquireren en integreren zit dan inmiddels immers in ons DNA.’

Eh… Eneco is te koop!
‘Haha, dat is voor ons een maatje te groot, vanuit het oogpunt van gecontroleerde groei. Maar we zouden wel graag een overname doen van een partij die echt iets aan onze merkportefeuille toevoegt: bijvoorbeeld een sterke regionale speler of één die als zeer duurzaam wordt gepercipieerd’.

En de andere stap?
‘We kunnen ook diversifiëren. Met NLE hebben we telecom al binnengehaald. Met Budget Energie hebben we eerder ook al eens geflirt met een multi-productstrategie. In 2013 heb ik zelfs mijn verzekeringspapieren gehaald om een AFM-vergunning te krijgen voor mijn toenmalige plannen voor een budgetpolis. Of het nou verzekeringen is of wat anders: ik zie kansen voor groei in de breedte. Als mensen meerdere producten van je afnemen, neemt ook de klantentrouw toe.’

Waar staat de Nuts Groep over vijf jaar tot tien jaar? Droomt u van een beursnotering?
‘Absoluut. Over een aantal jaar staat er een stevig, beursgenoteerd bedrijf dat zeker één van de huidige drie grote spelers op de energiemarkt ver voorbij is. Daarnaast zijn we dan dominant in twee andere nutstakken. De ene is telecom, de andere nog nader te bepalen. We zullen – en dat is NLE en Budget Energie eigen – de markt blijven uitdagen.’

Interview door Barth de Klerk, partner bij First Consulting. De Klerk interviewt en schrijft voor Management Scope over de agenda van de coo. Gepubliceerd in Management Scope 03 2018.

Dit artikel is voor het laatst aangepast op 15-03-2018

15-03-2018 | Auteur: Marike van Zanten | Beeld: Maartje Geels

Geïnterviewd:

Sjef Peeraer

  • - CEO Nuts Groep

Let it be

Ieder leider weet dat het soms het beste is om er niet bij te zijn. Lees hoe Schuberg Philis samenwerkt met leiders en klantenteams aan het realiseren van digitale transformaties in bedrijfskritische ecosystemen.

Interviewer:

Barth de Klerk

  • - Manager Allmotion BV
Scope top 100

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Meer interviews

Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €15,- of 6 edities voor €30,-