Rondetafel onboarding met Steven Clausing, Mario van Vliet en John Voppen

Tumultueuze vergadering
Mario van Vliet was minder verrast. Hij had zichzelf in 2015 kandidaat gesteld voor een bestuursfunctie bij Deloitte: een roulerende verantwoordelijkheid bij professionele organisaties. Van Vliet had goede papieren als lid van de executive board en managing partner consulting, hoogleraar aan de VU en een rijkgeschakeerde carrière bij Unilever, Shell, EY en Capgemini. Maar in een maatschapsstructuur word je niet zomaar benoemd, je moet gekozen worden door de overige partners, als een politicus in een democratisch proces. Na een ‘uitdagende vergadering’ met tweehonderdvijftig ‘mondige en eigenwijze’ partners die hem het vuur na aan de schenen legden, werd positief over de benoeming van Van Vliet gestemd. Zijn start was al even tumultueus: ‘Op dag twee werd ik geconfronteerd met een crisis.’ Waarover later meer. Drie coo’s: bij een beursgenoteerde financial, een staatsbedrijf en een professioneel dienstverlener. Met een andere voorgeschiedenis en acterend in een ander governancemodel en in een andere sector. Maar ook met een belangrijke overeenkomst: ze maakten alle drie vrij recentelijk de sprong van het tweede echelon naar de raad van bestuur, namen een nieuwe rol op zich en kunnen zich de verwondering, geleerde lessen en vermeden valkuilen rond hun overstap nog goed voor de geest halen. Hoe zag hun proces van onboarding eruit? Hoe bereidden ze zich voor op hun nieuwe functie, hoe blikken ze terug op de rollercoaster tijdens de eerste maanden en welke lessen hebben ze voor andere bestuurders die voor het eerst de boardroom betreden?

Zei u direct ja toen u voor de nieuwe functie werd gevraagd?
Clausing: ‘Op die bewuste vrijdagmiddag gingen de radertjes in mijn hoofd meteen draaien. Ik was enthousiast, maar ik wilde het eerst thuis bespreken. Een bestuursfunctie heeft gevolgen voor je privéleven: je draait meer uren, je bent later thuis, je hebt minder tijd voor elkaar en voor de kinderen. Mijn standpunt was: zonder steun van het thuisfront zeg ik nee. Maar mijn vrouw bleek me onvoorwaardelijk te steunen in mijn ambities. Die ambities had ik vijf jaar ervoor al eens op papier gezet. Ik heb het erbij gepakt. Er stond dat ik leiding wilde geven aan een middelgrote onderneming, liefst buiten de bancaire sector.’ Hij lacht: ‘Dat sloot precies aan op de aangeboden coofunctie, alleen werk ik nog wel steeds bij een financial. Maar BinckBank is geen traditionele bank en als online beleggingsbank in feite een techbedrijf. Verder heb ik me afgevraagd: ben ik de juiste persoon voor deze rol, kan ik waarde toevoegen?’
Voppen: ‘Ook ik heb mezelf een aantal inhoudelijke vragen gesteld voordat ik de functie aanvaardde. Allereerst: kan ik succesvol zijn in de verandering die ik als coo zou willen bewerkstelligen? En in het verlengde daarvan: voel ik een klik met het team waarvan ik onderdeel ga uitmaken? Zitten we inhoudelijk op één lijn, maar is er tegelijkertijd sprake van voldoende diversiteit om met elkaar verder te komen en de beoogde transformatie voor elkaar te krijgen? En ook heel belangrijk: kunnen we lachen met elkaar, samen lol hebben? Humor is essentieel voor een goede samenwerking.’
Van Vliet: ‘Ik heb mezelf kandidaat gesteld, dus anderen moesten ja zeggen tegen mijn benoeming. Maar ook ik heb mezelf voorafgaand aan mijn kandidatuur afgevraagd: waartoe is deze organisatie op aarde en wat kan ik daaraan bijdragen in die nieuwe rol? Als coo heb je een unieke positie: je overziet alle processen en je brengt verbinding tot stand tussen die processen, organisatieonderdelen en mensen, tussen binnen en buiten. Je kunt in deze positie dus echt verschil maken.’

Hoe heeft u de overstap naar de raad van bestuur ervaren? Wat was er anders dan in uw oude rol?
Clausing: ‘Als hoofd riskmanagement had ik al inzage in gevoelige dossiers, dus je weet wel ongeveer wat er speelt op bestuursniveau, maar je overziet niet álles. Dat komt pas wanneer je zelf in dat bestuur zit. Ik schoof als coo op naar de first line of defence: je draagt ineens de eindverantwoordelijkheid. Niet alleen voor je eigen portefeuille, maar ook als lid van het collectieve bestuur dat je samen met de ceo en de cfo vormt. Dat betekent dat je ook voldoende kennis moet hebben van hún portefeuilles. Je krijgt dus een bredere scope, die alle stakeholders omvat, zowel klanten, medewerkers als ook aandeelhouders en toezichthouders.’
Van Vliet: ‘Die portefeuilleverbreding herken ik: als coo was ik ineens verantwoordelijk voor een groot aantal thema’s, van legal tot persbeleid. Never a dull day! Je krijgt ook een andere relatie met je collega’s. Als partner consulting was ik one of the boys, als coo stond ik ineens aan de andere kant en spraken mijn collega- partners me ineens aan op mijn nieuwe rol: ‘Zeg Mario, zit je wel bovenop de winst en de operationele kosten?’ Daar moest ik erg aan wennen.’
Voppen: ‘Als directeur verkeersleiding was ik letterlijk 24/7 betrokken bij de dagelijkse operatie, als coo moest ik die verantwoordelijkheid leren overlaten aan anderen. In mijn nieuwe rol ben ik me vooral gaan richten op het opbouwen van relaties met externe stakeholders. Als organisatie maken we deel uit van een ecosysteem: voor een optimaal vervoer van reizigers en goederen heb je elkaar nodig. Als coo probeer je verbinding te maken met alle relevante partners. Ik heb de focus dus van intern naar extern verlegd.’

Hoe zag uw onboarding eruit? Had u een plan voor de eerste 100 dagen?
Van Vliet: ‘Op mijn tweede dag als coo stond onze organisatie op de voorpagina van De Telegraaf. De eerste drie weken werden we geregeerd door de pers. Je moet niet alleen reageren naar de media, je moet ook intern goed uitleggen wat er aan de hand is. Ik was niet gewend zo direct met de media te worden geconfronteerd, dus het was meteen in het diepe. Er moest een crisis gemanaged worden. Daardoor kwam ik de eerste tijd niet toe aan mijn voornemen om mezelf de financiële agenda meer eigen te maken. Het was learning on the job, een snelle en steile leercurve, ja. Achteraf bezien is dat misschien ook wel de beste manier. Ik ben ook geen persoon voor een 180-dagenplan. Ik had wel een impliciete tijdsplanning in mijn hoofd voor de veranderagenda die ik heb doorgevoerd. Doel van die transformatie: beter inspelen op groeimarkten binnen de advieswereld als cybersecurity, digitalisering en disruptieve innovatie. Het belangrijkst daarbij was het inspireren van de organisatie tot de benodigde cultuuromslag: van een traditionele en hiërarchisch ingestelde organisatie naar een organisatie met een ondernemersmentaliteit en ruimte voor vernieuwing.’
Voppen: ‘Ik ben me als coo allereerst gaan bezighouden met de samenstelling van het nieuwe exco: het bouwen van een team dat samen met ons als bestuur de klus kon klaren. Daarbij hebben we bewust niet alleen intern gekeken, maar ook extern gezocht. Eén lid van het exco is bijvoorbeeld afkomstig van de Rotterdamse Haven, een ander lid werkte hiervoor bij het GVB, het vervoerbedrijf van de gemeente Amsterdam. We hebben bewust externe stakeholders naar binnengehaald om ons te helpen bij onze strategische ambitie. In de spoorsector is nog een grote slag te maken: zowel in de verbetering van dienstverlening aan de treinreiziger, als in het optimaliseren en verder uitbouwen van het goederenvervoer. Dat speelt immers een belangrijke rol in de positie van Nederland als doorvoerland en onze internationale concurrentiepositie. Voor beide doelstellingen is intensieve samenwerking met externe partners nodig, de samenstelling van het exco weerspiegelt dat. Daarnaast heb ik me in de eerste 100 dagen beziggehouden met het inzetten van een transformatie. We wilden terug naar de essentie: toegevoegde waarde bieden voor de reiziger. Daarvoor hoef je niet de hele organisatiestructuur om te gooien, je moet vooral terug naar simpele uitgangspunten als beter samenwerken en verantwoordelijkheden lager in de organisatie leggen, bij mensen die dicht op het primaire proces zitten.’
Clausing: ‘Ook wij hebben een transformatie doorgemaakt. Toen ik als coo aantrad, was BinckBank toe aan een nieuwe strategie. In die eerste periode heb ik met zoveel mogelijk mensen gesproken, om te horen wat er leefde en hoe zij er tegenaan keken. Ergens tussen de 100 en de 180 dagen heb ik mijn indrukken uit die gesprekken en mijn eigen observaties op papier gezet: waar en hoe moest in de organisatie worden ingegrepen om de nieuwe strategie succesvol te kunnen implementeren? Ook bij ons moest vooral een cultuurverandering plaatsvinden. Als coo kon ik daarin een rol spelen: een kanteling naar de klant, silo’s doorbreken en mensen aan elkaar verbinden, onder meer door in multidisciplinaire teams te werken als onderdeel van een nieuw geïntroduceerde agile werkmethodiek. De noodzaak daartoe stel je vast in die eerste 100 dagen, daarna ga je er echt mee aan de slag.’

Had u een coach om u te begeleiden bij de persoonlijke transitie van manager naar bestuurder en u voor valkuilen te behoeden?
Van Vliet: ‘Geen coach, maar ik heb aan bepaalde mensen in de organisatie wel de opdracht gegeven als spiegel te fungeren en me zowel gevraagd als ongevraagd advies te geven. Je komt als bestuurder op grotere afstand van de organisatie te staan, dan is het belangrijk dat je mensen om je heen hebt die je eerlijk durven te zeggen hoe je functioneert. In mijn vorige rol vertelde mijn secretaresse me een keer dat de deur van mijn kamer weliswaar altijd open stond, maar mensen niet meer over de drempel durfden te stappen. Mijn lichaamstaal gaf aan: ik ben druk, je stoort. Zelf had ik dat helemaal niet door.’
Clausing: ‘Ik ben vanaf het begin af aan gaan werken aan de open cultuur en vertrouwensband die nodig is voor eerlijke onderlinge feedback. Daarnaast praat ik op informele basis regelmatig met drie mensen buiten de organisatie, onder wie twee ervaren managers. Ik dacht dat ze mij vooral functie-inhoudelijke adviezen zouden geven, maar zeker zo belangrijk was de tip: blijf fit, ga sporten, zoek ontspanning, dat geeft je de energie die je nodig hebt in een positie op dit niveau. Die tip geef ik nu graag door aan anderen.’
Voppen: ‘Ik ben elke week in de operatie te vinden, lig nog regelmatig onder een draaiende spoorbrug. Daaraan ontleen ík mijn energie. Daarnaast ben ik zelf coach van een jeugdbasketbalteam. Ik zie veel parallellen met mijn werk: in beide gevallen bouw je een team en probeer je mensen zelf verantwoordelijkheid te laten nemen en te laten groeien, in beide gevallen geef én krijg je feedback. Kinderen hebben daar geen énkele moeite mee. Die hebben het feilloos door als jij ondanks je zorgvuldig gekozen woorden interne onrust uitstraalt en dat zeggen ze dan ook. Dan denk ik: hmm, dat zal ik op mijn werk dan ook wel doen. Daar leer ik van. Verder heb ook ik mensen in de organisatie gevraagd me aan mijn jasje te trekken als ik me als coo te hands-on bleef opstellen.’

Welke tips en waarschuwingen heeft u als ervaringsdeskundigen voor andere nieuwe bestuurders?
Van Vliet: ‘In het begin was ik verbaasd dat iedereen in de organisatie me bleek te kennen. Bij onze collectieve deelname aan de Dam-tot-Dam-loop hoorde ik voortdurend: ‘Hé, Mario!’ Als bestuurder ben je ineens een publieke figuur in de organisatie. Dat is leuk, maar het brengt ook de verantwoordelijkheid met zich mee altijd en overal voorbeeldgedrag te vertonen. Wat ik ook heb moeten leren, is het nemen van beslissingen op basis van een grote hoeveelheid informatie. Zeker als coo heb je een brede portefeuille en overzie je niet meteen alle dossiers. Laat je niet verleiden tot blind tekenen, zeg desnoods: dan nemen we maar een dag langer, ik wil eerst de belangrijkste punten doorgronden. Laat je niet het hoofd op hol brengen.’
Clausing: ‘Dat herken ik. Zorg dat je een goed en vertrouwd team om je heen verzamelt dat de juiste informatie vergaart, zodat je besluiten niet op buikgevoel, maar beredeneerd kunt nemen. Tenslotte ben jij als bestuurder verantwoordelijk. Blijf ook scherp op de samenstelling van je team. Als het in de loop van de tijd niet meer blijkt te functioneren, wees dan niet bang om daar open in te zijn en wijzigingen aan te brengen. Ook als dat betekent dat je afscheid moet nemen van mensen van het eerste uur, hoe moeilijk dat ook is.’
Voppen: ‘Als je net bestuurder bent, is de verleiding groot je te verliezen in details, af te dalen naar operationeel niveau en te snel maatregelen te nemen. In die valkuil ben ik in mijn vorige functie een keer gestapt toen er een dodelijk werkongeval had plaatsgevonden en ik emotioneel geraakt was. Als bestuurder moet je afstand houden, maar tegelijkertijd verbonden blijven. Zorg voor een breed netwerk, met interne én externe stakeholders. Zonder contacten geen invloed. Onderhoud die contacten goed: onderdruk de neiging terug te vallen op slechts een klein clubje vertrouwelingen als je het druk hebt.’
Van Vliet: ‘Een valkuil is het verliezen van het contact met de rest van de organisatie. De meeste directie-etages bevinden zich op de bovenste verdieping van het kantoorpand. Als je niet wilt, hoef je je medewerkers nooit te zien. Als bestuurder kom je in een gepamperde omgeving. Je moet ervoor waken dat je niet vanuit een eigen wereld gaat leven en de aansluiting met de werkelijkheid verliest. Zorg dat je niet wegzinkt in het pluche. Houd dagelijks contact en feeling met de organisatie’.

Interview door Petra Tito, partner bij Deloitte. Gepubliceerd in Management Scope 03 2018.