De Raad over digitalisering in zes best practices

Been there, done that 
Aan tafel zit allereerst Stijn Viaene, hoogleraar digitale transformatie aan Vlerick Business School, adviseur, coach en thought leader. Naast hem zit Julien Cayet, chief digital officer (cdo) van ingenieurs- en adviesbureau Arcadis, dat zich middenin een ingrijpend transformatieproces bevindt met als doel in te spelen op de toenemende digitalisering in de bouw. Aan de overkant van de tafel zitten Martin Wuite, business relationship manager legal & regulatory en cio Wolters Kluwer, en Frank Verkerk, cdo van ABN Amro. De uitgeverijwereld werd als een van de eerste sectoren vol geraakt door technologische ontwikkelingen. Ruim 10 jaar geleden bestond 75 procent van de uitgaven van Wolters Kluwer uit print, tegenwoordig is 87 procent digitaal en services. ABN Amro houdt zich sinds een decennium intensief bezig met de digitalisering van betalingsverkeer en financieel advies. Zo zet de bank momenteel online bankdochter Moneyou Europabreed in de markt en heeft ze onlangs de investeringen in fintech opgevoerd. De bank is aanvoerder van de FD Transformers 200, de jaarlijkse ranglijst van Vlerick Business School en Het Financieele Dagblad van organisaties die het verst zijn met digitale transformatie. Wolters Kluwer bekleedt de vierde plaats op de lijst van 2017. Arcadis is leidend in de bouwsector en scoort vooral goed op de dimensie cultuur, aldus de opstellers van de ranglijst. Been there, done that, dat geldt voor alle vier heren aan tafel.

1. Draag zorg voor het oude
Evolutie of revolutie: het is een dilemma waar elke organisatie mee worstelt als het gaat om digitale transformatie. Technologische doorbraken en disruptie lijken te vragen om rigoureuze strategische verandering. Aan de andere kant mogen gevestigde bedrijven hun continuïteit niet op het spel zetten. Stijn Viaene: ‘Het gaat niet alleen om het doorvoeren van snelle digitale innovaties, maar vooral om het transformeren van bestaande bedrijven: hoe neem je die stap voor stap mee in het digitale tijdperk?’ ABN Amro-cdo Frank Verkerk is het met hem eens: ‘Je moet je bestaande businessmodel veranderen en nieuwe businessmodellen toevoegen, maar tegelijkertijd zorgen dat je als bedrijf ook over tien jaar nog bestaat. Grote bedrijven hebben ook te maken met legacy (oudere computersystemen, red.) en het updaten daarvan kost veel tijd en geld. De krant halen met allerlei innovaties is dan ook geen kunst, het gaat om duurzame verandering van je bedrijfsvoering.’ Ook Wolters Kluwer heeft bewust gekozen voor een evolutionaire benadering. Cio Martin Wuite: ‘We zijn 15 jaar geleden voorzichtig begonnen met een internetcenter, een startup binnen Wolters Kluwer om te experimenteren. Innoveren om nieuwe business te creëren die we vervolgens integreerden in bestaande business, zonder het oude weg te gooien. Daarbij blijven we dicht bij onze klanten. Als de klant de content anders aangeleverd wil krijgen, zoeken wij bijvoorbeeld naar een geïntegreerde workflow-oplossing. We zijn nu aan het experimenteren met een virtueel kantoor voor belastingadviseurs.’ Die transformatiecurve wordt wel sneller steeds steiler, aldus Wuite. Instemming bij Verkerk: ‘Nu klanten zien hoe Uber tegemoet komt aan hun logistieke behoeften, verwachten ze dat ook van andere sectoren.’ Julien Cayet is bij Arcadis nog bezig medewerkers te doordringen van de noodzaak van digitale transformatie: ‘Medewerkers denken vaak nog dat ze kunnen vasthouden aan de oude manier van werken. Ik houd mensen voor dat de ontwikkelingen níet zullen overwaaien. Er zijn trouwens ook mensen die juist té radicaal willen veranderen. Die moet je soms afremmen.’

2. Innoveren op verschillende manieren
Het gaat bij digitale transformatie dus om de juiste balans. Een manier daarvoor is de drie-horizontenbenadering. De buitenwereld ziet vaak alleen de derde horizon: radicale verandering, ‘sexy’ disruptieve innovaties. De saaiere transformatie onder de oppervlakte is echter net zo belangrijk voor toekomstbestendige organisaties. Cayet: ‘Ook in digitale transformatie gaat de wet van de zwaartekracht nog steeds op.’

• Horizon 1: Organisaties kunnen niet heen om automatisering en digitalisering van bestaande businessactiviteiten 
  Cayet: ‘Niet opwindend, maar het moet gebeuren.’ Viaene schetst de bijbehorende leiderschapsvraag: wat is winstgevend, waar zitten nog significante performantieslagen in de huidige business en waarvan moeten we afscheid nemen? Kernwoorden: focus op de kernactiviteiten, cut the crap, kostenbesparingen, reorganisaties, rendement op kortere termijn. 
  
  
• Horizon 2: Experimenteer met bestaande sterktes, investeer in digitalisering en creëer openingen voor verdere groei. Digitaliseer voor nieuwe groeiopportuniteiten in aangrenzende gebieden op middellange termijn 
  Dit is de lastigste horizon, volgens Viaene: ‘Veel bedrijven zijn niet in staat om bestaande sterktes of assets met digitaal potentieel uit de context te halen waarin ze ontwikkeld zijn en succesvol in een andere omgeving in te zetten. Aan de basis ligt heel vaak een gebrekkige samenwerking tussen business en it – en wat gezegd van outsourcers – alsook het onderschatten van de complexiteit van het IT-management. Zo konden klanten van de Belgische bank Argenta gedurende een hele week niet meer bankieren via internet of app, omdat het management ten onrechte dacht dat het bedrijf in één keer, in een big bang, kon overgaan op volledig nieuwe IT-systemen om een volgende stap te zetten in de digitalisering van de bankdiensten.’ 
  
  
• Horizon 3: Zet in op het heruitvinden van het gehele bedrijf, gericht op disruptieve digitale waardeproposities en businessmodellen, totaal nieuwe markten en potentiële omzet. Doel: toekomstbestendigheid 
  Cayet: ‘Te veel managementtijd daaraan besteden is niet goed, te weinig evenmin.’ Verkerk, inhakend op dat laatste: ‘Vaak zie je dat bedrijven denken dat het niet zo’n vaart zal lopen, tot ze op een maandagochtend wakker worden en iemand anders hun klanten heeft overgenomen. Hoe kun je je daarop voorbereiden? Zelf beginnen met het veranderen van de markt? Of kiezen voor een agile benadering, zodat je snel meekunt als de markt verandert? We transformeren bij ABN Amro steeds sneller, maar de omgeving verandert ook in hoog tempo, dus versnellen we genoeg? Daar heb ik het antwoord nog niet op.’ Viaene heeft een concrete tip voor die sleutelvraag: benchmark het bedrijf niet alleen aan sectorgenoten, maar vooral aan bedrijven buiten de branche. ‘Een voorbeeld: Grohe, een bedrijf in waterkranen, realiseerde zich dat leidingwater verantwoordelijk is voor 52 procent van de verzekerde schade aan huizen. Vervolgens heeft het bedrijf met een slimme geconnecteerde sensoroplossing voor waterleidingen een opening voor zichzelf gecreëerd naar de verzekeringssector. Verzekeraars zelf zijn traditioneel ingesteld en weten vaak niet wat er buiten de sector gebeurt. Die kunnen dus gemakkelijk verrast worden door een concurrent uit onverwachte hoek. Gelukkig is Grohe op zoek gegaan naar een verzekeringspartner.’
  Een ander advies van Viaene is, vrij vertaald, om met beide benen op de grond te blijven. ‘Ik hoor bij veel bedrijven Silicon Valley-lingo: de nadruk ligt te vaak op doen, in plaats van op nadenken, op exploreren en experimenteren, in plaats van op executie en exploitatie. Terwijl er natuurlijk ooit ook geld moet worden verdiend.’ 

3. Vul leiderschap meerdimensionaal in
Leiderschap van digitale transformaties moet dan ook meerdimensionaal zijn: de juiste mix van denkers en doeners enerzijds en van exploratie versus exploitatie anderzijds. ‘Leiders moeten ideeën en mensen duurzaam met elkaar kunnen verbinden’, stelt Viaene. ‘Je moet zowel in het management als in de teams mensen hebben met visie en ondernemersmentaliteit die snel kunnen schakelen, maar ook mensen die willen weten hoe schaalbaar een idee is, of hoe het met cybersecurity zit.’ Cayet noemt nog een andere karakteristiek van transformationeel leiderschap in letterlijke zin: durf. ‘Ik ben onder de indruk van de moed en wilskracht van mijn baas. De board heeft ja gezegd tegen vergaande beslissingen op het gebied van digitalisering, waarvan ik niet had gedacht dat ze het zouden halen. Binnenkort komen we naar buiten met de plannen.’ Ook doorzettingsvermogen is een kenmerk van sterke leiders in het digitale tijdperk, aldus Wuite. De transformatie van Wolters Kluwer wordt al 15 jaar geleid door ceo Nancy McKinstry. ‘Sinds 2003 heeft de board acht tot tien procent geïnvesteerd in innovatie, ook tijdens de crisis: daarmee draag je de boodschap uit dat je er echt in gelooft.’ Doorpakken is eveneens een onmisbaar leiderschapsattribuut, aldus Verkerk. Tegen Viaene: ‘Sommige organisaties denken en praten juist te lang. Ze zetten een afdeling digitale transformatie op, introduceren een app en denken dat ze er dan zijn. Maar je moet niet alleen transformationeel handelen, je moet transformationeel zijn. Daarvoor moet de top ook echt verandering in gang durven zetten en de organisatie bijvoorbeeld kantelen naar agile werken, zoals we bij ABN Amro hebben gedaan.’

4. Stimuleer ook bottom-up
Goede leiders erkennen dat de zware draaideur naar het digitale tijdperk alleen maar in beweging komt als ertegenaan geduwd wordt met het volle gewicht van de organisatie. Niet alleen door de top, maar ook door de teams, die dichter bij de snel veranderende markt staan. ‘De top moet openstaan voor informatie uit het veld, om de visie te toetsen en eventueel bij te stellen’, aldus Viaene. ‘Bovendien moet je mensen niet te veel beperken, maar ze het gevoel geven dat ze empowered zijn, dat ze zelf beslissingen mogen nemen, al doende mogen leren.’ Wuite vat dat samen in het woord ‘vertrouwen’: ‘De top geeft aan waar de organisatie naartoe wil en geeft de teams de ruimte om te bepalen hoe ze daar willen komen. We zeggen niet hoe ze dat moeten doen, om hen te stimuleren zelf de beste aanpak te bepalen. Aan de andere kant: verandering doet vaak pijn, dus daar moet je de teams soms bij helpen.’ Cayet: ‘Jullie bedrijven zijn wellicht minder gefragmenteerd dan Arcadis, dat verschillende bedrijfsculturen kent door de reeks acquisities die wij hebben gedaan. Empowerment is goed, maar er moet wel focus zijn om de benodigde schaal te bereiken die de top voor ogen staat. We proberen eenheid en betrokkenheid te creëren door het regisseren van interne samenwerking.’ ABN Amro heeft daarin een stap verder gezet en de organisatiestructuur aangepast om de kracht van de teams te versterken. ‘Niet alleen de top, álle organisatielagen moeten de digitale transformatie dragen’, aldus Verkerk. ‘Om die reden hebben we de silo’s en hiërarchie doorbroken en honderden agile teams gevormd, waarin business en it zijn samengebracht. Dat maakt geïntegreerd en sneller opereren mogelijk. Bovendien zien de teams dat het de top menens is met digitale transformatie, dat ze daadwerkelijk mandaat krijgen. Je moet er inderdaad wel voor zorgen dat elk team hetzelfde spel speelt.’

5. Haal de juiste mensen binnen
Digitaal transformeren vraagt ook om veranderingen in de bezetting. Het aantrekken van talent staat met stip bovenaan de agenda van Verkerk. ‘De mensen die verantwoordelijk waren voor het succes van ABN Amro tot nu toe, zijn waarschijnlijk niet de mensen die het bedrijf succesvol naar de toekomst kunnen brengen. Daar zijn andere vaardigheden voor nodig. De helft van onze distributie is inmiddels digitaal, we hebben het aantal fysieke kantoren in tien jaar teruggebracht van ruim 500 in 2008 tot minder dan 200 nu. Je neemt dus afscheid van medewerkers in de vestigingen en callcenters en je neemt tegelijkertijd mensen aan voor functies die vijf of zes jaar geleden nog niet eens bestonden. Om dat talent binnen te halen, hebben we onze werving & selectie- strategie ingrijpend veranderd. Daarbij zoeken we nadrukkelijk naar T-shaped mensen, die binnen de teams kunnen fungeren als specialist én generalist. Bij businessmensen verbeteren we de technology skills, bij it-mensen creëren we begrip voor de business. Daarmee zorg je dat ze elkaar kunnen begrijpen.’ Viaene: ‘Zo word je een band of brothers and sisters: als teamrollen vervagen, moet je mensen hebben die bereid zijn naar elkaar te luisteren en de ander in het eigen territorium toe te laten.’ Cayet werkt bij Arcadis eerst maar eens aan het ontwikkelen van een gemeenschappelijke taal om verwarring tegen te gaan. ‘Ik ben begonnen met een klein groepje: mijn baas en mijn team, vijf mensen. Vervolgens hebben we dat uitgerold naar een groep van 20 mensen. Een hele managementlaag hanteert nu dezelfde begrippen en uitgangspunten. Dat voorkomt al veel ruis. In de komende twee jaar willen we 20 procent van de medewerkers, ofwel zo’n 5.000 mensen, dezelfde taal laten spreken.’ Ook Wuite benadrukt het belang daarvan. ‘Voor succesvolle digitale transformatie heb je verschillende typen mensen nodig: niet alleen innovatief jong talent, niet alleen ervaren seniors, maar een combinatie. Mensen moeten diversiteit omarmen: accepteren dat collega’s anders zijn, bijvoorbeeld qua opleiding, achtergrond en cultuur, en openstaan voor nieuwe manieren van ondernemerschap of probleemoplossing. Het overbruggen van de verschillen vraagt om een gemeenschappelijke taal en een inclusieve cultuur.’

6. Leer omgaan met onzekerheid
Het woord ‘cultuur’ is gevallen. Het is een kernbegrip bij digitale transformatie. Oekazes van de top, systemen en structuren alleen kunnen de organisatie immers niet veranderen, het gaat uiteindelijk om cultuur en gedrag. Cayet werkt bij Arcadis dan ook expliciet aan cultuurverandering. Naast het creëren van een gemeenschappelijke taal, gaat het om flexibiliteit en veranderingsbereidheid. ‘In onze cultuur neigen mensen naar zwart-wit denken en glasheldere keuzes. Ze moeten wennen aan onzekerheid en ambiguïteit en die zelfs leren omarmen. Ik daag mensen ook uit om van buiten naar binnen te denken. De heersende cultuur is: wij zijn ingenieurs, wij kunnen elk probleem zelf oplossen. Ik zeg juist: het antwoord is níet in huis. Dat is bijna een provocatie, want dat horen ze voor het eerst. Er ís ook veel kennis in de organisatie, maar mensen moeten ook naar andere bedrijven en sectoren kijken: uitgevers, banken, buren, vrienden. Er gebeurt extern zoveel: wat kunnen we daarvan leren?’ Hoe belangrijk is een lerende cultuur, waarin mensen mogen falen? Cayet lacht: ‘Falen, dat is écht een dingetje voor ingenieurs.’ Herkenbaar voor Verkerk: ‘Voor banken is risicomijding belangrijk. Terwijl nieuwe activiteiten juist gepaard gaan met onbekende risico’s. We hebben dus veel discussie over onze risk appetite: hoeveel risico zijn we bereid te nemen? Je kunt die risico’s en de faalfactor echter terugbrengen door klein te beginnen. Als het niet werkt, stop je er gewoon weer mee. Dat kun je ook best uitleggen aan je klanten.’ Wuite: ‘Digitale transformatie is leren door te doen. Begin inderdaad klein, stop er niet meteen tientallen miljoenen in en doordring de organisatie ervan dat dit de énige manier is om in de toekomst te groeien.’ Viaene: ‘Als je te veel tegelijk wilt, overvraag je de organisatie en overdonder je de mensen. Als je te weinig doet, is het weer geen transformatie. Je moet dus ergens in het midden gaan zitten.’ Er zit dus niets anders op dan onzekerheid te accepteren en constant te veranderen. Wuite: ‘Het moet in je DNA gaan zitten.’ Dat kost tijd, aldus Verkerk. ‘Je kunt niet zeggen: vanaf maandag zijn we getransformeerd. Maar het is zeer de vraag of je respijt krijgt.’

Welk advies hebben de leden van de raad voor hun eigen (en andere) ceo’s?
Stijn Viaene: ‘Wees visionair, maar blijf nederig. Formuleer een heldere en gedurfde koers, maar sta open voor feedback. Dat is de leiderschapsparadox: je stuurt anderen, maar je moet anderen ook toestaan om jóu te sturen.’
Julien Cayet: ‘Wees standvastig. Blijf investeren in digitale transformatie, ook als het economisch minder gaat of de performance tegenvalt.’
Frank Verkerk: ‘Maak duidelijke keuzes: je hebt focus nodig. Op welk veld wil je spelen en kun je winnen?’
Martin Wuite: ‘Stuur op basis van vertrouwen, wees transparant en tech-savvy en luister. Veel kennis in organisaties bereikt nooit de c-suite. Steek de brug tussen strategie en operatie over: wat moet er volgens de werkvloer gebeuren?’

Interview en tekst door Marike van Zanten. Van Zanten is journalist voor Management Scope. Dit artikel is gepubliceerd in Management Scope 05 2018.