Bouke Hoving vormde KPN om tot klantgerichte organisatie

Het programma Simplification moest bij KPN in 2013 voor een ommekeer zorgen. Hoe kreeg u als cio die benodigde verregaande digitalisering op de agenda van de andere bestuursleden?
‘De urgentie was een goed startpunt. We hadden de “luxe” dat de onderneming in zwaar weer verkeerde, we moesten wel versimpelen. Voor de board was duidelijk dat de sterk productgerichte organisatie een klantgerichte organisatie moest worden. De problemen na de succesvolle introductie van KPN Compleet benadrukten die noodzaak nog eens. De mogelijkheid voor klanten om een bundel van vaste telefonie, internet, bellen en televisie af te nemen was een succes, de uitvoering zorgde intern echter voor problemen. Onze winkelmedewerkers wisten Compleet goed aan klanten te verkopen, maar hadden daarna grote moeite om de gegevens van de klant in de ordersystemen van de verschillende producten te krijgen. De vier producten hoorden elk tot een aparte businessunit, met eigen systemen. De wachttijd voor de klant kon oplopen tot 30 minuten. Niet alleen erg klantonvriendelijk, maar ook heel inefficiënt. Dat hebben we, door de back-endsystemen te integreren, terug weten te brengen tot drie minuten. Het was duidelijk dat we betere IT nodig hadden voor de omnichannel- klantervaring. Het versimpelingsprogramma werd gaandeweg steeds meer een digitaliseringsprogramma.’

De noodzaak was dus duidelijk, hoe pak je zo’n omvangrijk veranderingstraject aan?
‘Daar hebben we goed over nagedacht, zeker gezien het matige trackrecord van KPN in eerdere verandertrajecten. Duidelijk was dat de bestaande structuur met traditionele productsilo’s een meer klantgerichte organisatie in de weg stond. De productsilo’s hebben we zo snel mogelijk onzichtbaar gemaakt voor de klant. Een overkoepelende softwarelaag zorgde voor een betere digitale klantervaring. De klant kon via die software al zijn producten zien en zelfservice-applicaties gebruiken. Vergis je niet, dat was een tijd waarin het meeste klantcontact nog via onze callcenters verliep.
Het ontbreken van budget voor de transformatie was een extra uitdaging. De middelen maakten we vrij door IT-projecten in de productgerichte bedrijfsonderdelen te stoppen. Elke businessunit had zijn eigen ontwikkelaars in India, daar is fors op afgeschaald. De keuze voor een agile manier van werken, waarmee we gedurende het proces snel konden bijsturen, zorgde voor versnelling. Dat gaf ons de kans te experimenteren: in korte tijd en tegen lage kosten nieuwe opties uitproberen.’

Welk mandaat had u als cio om die veranderingen door te voeren?
‘Vanaf het begin heb ik duidelijk gemaakt dat we veel ruimte nodig hadden. De noodzaak om te veranderen was duidelijk, maar dat liep zeker niet altijd soepel. De gewenste versimpeling dwong iedereen tot reflectie op het verleden. Waarom hadden we zo’n productgericht proces en een decentrale IT-structuur? Dat kwam onder meer doordat veel macht aan de productkant van het bedrijf lag, businessunits met eigen processen en IT-afdelingen. We hadden het mandaat om een gecentraliseerde aanpak door te voeren. We hebben de IT-mensen uit de businessunits gehaald en bij het veranderprogramma betrokken. Om op maximale snelheid te veranderen, moesten we af van de vertragende traditionele IT-structuur. Natuurlijk krijg je dan te maken met legacy, verouderde systemen. Niet alleen van oude technologie, maar ook legacy van een traditionele bedrijfscultuur die de transformatie dreigt te vertragen. We hebben veel corporate red tape, bureaucratische gewoonten die erin waren geslopen, uit het proces moeten halen.’

Welke gewoonte sneuvelde er als eerste?
‘Ik herinner me nog mijn verbazing bij het zien van de productiviteitscijfers van softwareontwikkelaars. Een ontwikkelaar bleek maar 25 procent van zijn tijd bezig met het ontwikkelen van software. De overige 75 procent van de tijd ging op aan rapportages maken, aan afspraken met stuurgroepen en het voorbereiden van die afspraken. Randverschijnselen die we direct hebben afgeschaft. Ontwikkelaars besteden nu 85 procent van hun tijd aan het ontwikkelen van code. Die werkomgeving helpt ons om talent aan te trekken. Softwareontwikkelaars die we in het begin voor een functie benaderden, zeiden stuk voor stuk direct “nee” – om ons vervolgens uit te leggen dat ze de autonomie misten, een goede cloudomgeving en de mogelijkheid om met open source software te ontwikkelen. Die voorwaarden hebben we gecreëerd en we maken ons intern hard om dat vol te houden. Het was destijds ook een van de redenen om een kantoor in Amsterdam te betrekken, in plaats van ruimte in het hoofdkantoor in Den Haag. Die afstand was een voorwaarde om een startup-achtige cultuur te kunnen creëren, waarin we op maximale snelheid de juiste software konden ontwikkelen.’

Lukt het om die cultuur te behouden, in een omgeving die steeds meer wordt beheerst door regels rond governance en compliance?
‘Het is inmiddels onze tweede natuur om zoveel mogelijk complexiteit weg te halen bij de ontwikkelaars. Aanvankelijk door hier mensen voor in te zetten, inmiddels kunnen we de meeste controles automatiseren. Waar vroeger een stuurgroep nodig was om de controlelijstjes af te vinken, hebben we nu robotsoftware die de noodzakelijke controles uitvoert. De resultaten zijn aantoonbaar beter dan die van een stuurgroep. Belangrijk, dat geeft het bestuur voldoende comfort en zekerheid, niet iedereen was in het begin overtuigd van de kracht van automatisering.’

Lange veranderingstrajecten vragen veel van de organisatie. Hoe houd je mensen gemotiveerd?
‘Door ze bij het proces te betrekken en de resultaten te delen. Wat hielp, is dat na zes maanden de eerste resultaten van onze aanpak zichtbaar werden. Medewerkers in de winkels waren niet langer 30, maar drie minuten bezig met het regelen van een bundel voor een klant. Dat maakte mensen enthousiast, waardoor betere samenwerking ontstond. Belangrijkste omslagpunt was het moment waarop we een gigantische reductie zagen ontstaan in het telefoonverkeer naar onze callcenters en een forse toename in het verkeer naar de persoonlijke klantomgeving MijnKPN. Klanten konden dus makkelijker dingen zelf online regelen. Dat zorgde bovendien voor een toename van de klanttevredenheid. Efficiency en klantgerichtheid gingen hand in hand. De net promotor score is sinds 2013 met 20 punten gestegen.’

Wat zou u terugkijkend anders hebben gedaan?
‘Ik zou meer aandacht besteden aan de cultuuromslag, meer tijd uittrekken om mensen te overtuigen van wat ons bindt – de klantervaring. De cultuurverschillen tussen de bedrijfsonderdelen waren groter dan gedacht. Dat kun je niet met technologie oplossen. Na de introductie van de nieuwe digitale klantomgeving rolden we die uit naar alle kanalen. Vervolgens ontvingen we vanuit de winkels en callcenters meer dan 50 uitzonderingsverzoeken. Daar moest die cultuuromslag dus echt groeien. Dat heeft tijd gekost.’

De strategische rol van de cio binnen het bestuur is in de afgelopen jaren in belang toegenomen. Hij of zij moet, vaak samen met een coo, de brug slaan tussen de belangen van de business en de IT-organisatie. Merkt u dat in de praktijk?
‘In het verleden was een cio vaak niet meer dan een veredelde systeembeheerder. Hij registreerde wat de onderneming nodig had en keek hoe hij dat met IT kon faciliteren. Het was ook de tijd waarin IT vooral als kostenpost werd gezien. Technologie is inmiddels een belangrijk onderwerp aan de bestuurstafel. Daarin heeft de cio tegenwoordig een pro-actieve rol. Onderwerpen als technologische capabiliteit, realtime klanteninteractie en big data zijn niet alleen onderwerpen op mijn agenda, maar ook op die van de raad van bestuur. Ik merk dat dit in toenemende mate ook de toezichthouders – zoals onze raad van commissarissen – bezighoudt. Iedereen is zich bewust van de kansen en de risico’s die digitalisering met zich meebrengt. Hoe zorgen we dat we tempo maken én houden in de digitale transformatie? Uiteindelijk gaat het erom dat je voor je klanten en daarmee als bedrijf relevant blijft.’

Bestuurders zijn er inmiddels van overtuigd dat IT van strategisch belang is voor de organisatie. De vertaling van technologische innovatie naar beleid is soms nog lastig. Hoe neemt u uw collega-bestuurders daarin mee?
‘Ik vermoed dat die discussie voor mij in een technologiebedrijf als KPN makkelijker is dan voor veel collega-cio’s. Toch kan technologische innovatie ook bij KPN soms lastig zijn. Binnen KPN leunen mensen zwaar op checks and balances. Ik vraag ze juist om meer op de technologie te vertrouwen. Zo gebruiken we in toenemende mate machine learning, waarbij je het nemen van intelligente beslissingen overdraagt aan de techniek. Proof of concept helpt om collega’s te overtuigen van de kansen.’

Waar ziet u die kansen?
‘Technologische innovatie kan je bedrijfsmodel op allerlei manieren versimpelen of veranderen. Bijvoorbeeld door hele processen beter te maken door ze te automatiseren. Denk aan processen rond facturering en klantenservice. In de zakelijke markt kunnen we het werk van systeembeheerders vergemakkelijken. Het toevoegen van bedrijfslocaties in het systeem hoeft dan geen week meer te duren, maar kan straks op een tablet met een druk op een knop. Veel van de technologie – ook de netwerken – bestaat inmiddels uit software. Die ontwikkeling maakt het mogelijk samenwerkingsverbanden aan te gaan die voorheen ondenkbaar waren. Een mooi voorbeeld is onze samenwerking met streamingsdienst Netflix, een partij die door velen als concurrent van KPN wordt gezien. We maken het voor klanten mogelijk om Netflix te activeren binnen de digitale tv-interface van KPN. Samenwerkingen bieden overal nieuwe kansen. Niet alleen in de telecomsector, overigens. Ik laat me graag inspireren door andere bedrijven. Een inspirerend voorbeeld van buiten de sector is het Scandinavische Nordea Bank, dat klanten beter wil bedienen door fintech-bedrijven middels API’s, open application programming interfaces, toegang te geven tot de data en dienstverlening van de bank.’

Hoe werkt u samen met de andere bestuurders bij het benutten van die kansen?
‘Als ik kansen zie voor samenwerkingsverbanden, dan bespreek ik die met mijn commerciële collega’s. Het mooie van technologie is dat de mogelijkheden zo concreet zijn dat je ze in de boardroom op tafel kunt leggen. Neem de functionaliteit die we hebben ontwikkeld voor Chinese WeChat-gebruikers. Zij kunnen met een Nederlandse KPN-simkaart nu door heel Europa de Chinese omgeving blijven gebruiken. KPN was niet de meest voor de hand liggende partij om dit aan te bieden. In Europa hebben we drie grote internationale operators, en dan is er KPN. Van onze Europese footprint moeten we het dus niet hebben. Toch heeft WeChat voor ons gekozen, omdat we hebben laten zien dat we over de expertise beschikken om een goede digitale klantervaring te bieden. Als je als onderneming je IT op orde hebt, staat niets je meer in de weg om na te denken over nieuwe bedrijfsmodellen.’

Interview door Marc Boumans, partner bij First Consulting. Boumans schrijft en interviewt voor Management Scope over de agenda van de coo/cio. Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 06 2018.