Dennis Dijkstra (Flow Traders) over succesvol transformeren

Steile groeicurve
Niet alleen de business is snel, dat geldt ook voor het bedrijf zelf. Slechts 14 jaar na de oprichting door Jan van Kuijk en Roger Hodenius is Flow Traders uitgegroeid tot wereldmarktleider, met 166 miljoen euro omzet (2017), 400 medewerkers en vestigingen in Amsterdam, Singapore, New York, Hong Kong en Roemenië. Het bedrijf ging drie jaar geleden naar de beurs en wordt geleid door niet één, maar twee ceo’s: in 2014 namen Dijkstra en Sjoerd Rietberg het stokje over van de oprichters, die nog wel aandeelhouder zijn en zitting hebben in de raad van commissarissen.
De steile groeicurve heeft geleid tot een ingrijpend transformatieproces. Bovendien wordt het bedrijf geconfronteerd met grote veranderingen in de business, het concurrentiespeelveld, de regelgeving en de arbeidsmarkt, die almaar krapper wordt. Gezien die overvolle agenda is het maar goed dat het bedrijf duaal leiderschap kent: voor twee ceo’s lijkt het al een hele kunst alle ballen in de lucht te houden, laat staan voor een.

Wat is kenmerkend voor het businessmodel en de cultuur van Flow Traders?
‘Wij hebben geen klanten. Dat is het bijzondere aan ons model en dat onderscheidt ons van bijvoorbeeld banken of vermogensbeheerders. We handelen voor eigen rekening en risico. We geven voortdurend prijzen af, op basis waarvan beleggers al dan niet kopen en verkopen. Doordat we geen klanten hebben, zijn we als bedrijf van oudsher intern gericht. Dat zie je ook terug in onze cultuur. We zijn introvert en ook nog eens superrationeel, inhoudelijk en feit-gedreven. Ik zeg altijd dat we licht autistisch zijn. Iedereen die hier werkt is extreem slim, eigenwijs en koppig. We challengen elkaar de hele tijd, geven elkaar direct feedback. Het is best een harde cultuur, je moet stevig in je schoenen staan om je hier staande te houden. Eigenlijk hebben we relatief weinig soft skills in huis. Daartegenover staat dat mensen ook veel vrijheid krijgen. We zijn totaal niet hiërarchisch: iemand heeft gelijk als hij of zij dat kan onderbouwen, niet omdat hij of zij op een bepaalde positie zit. We leggen verantwoordelijkheden laag in de organisatie. Als iemand een goed idee heeft, zeggen we altijd: “Doe maar.” Bij grote corporates heb je allerlei regeltjes, mores en codes in een politieke omgeving. Wij zitten in een nieuwe industrie, alles werkt hier gewoon anders.’

Sinds de oprichting is het bedrijf enorm gegroeid en inmiddels is het beursgenoteerd. Om welke transformatie in leiderschap vraagt dat?
‘Toen we nog maar 50 medewerkers hadden, kende iedereen iedereen. Als Piet iets zei, wisten ze dat meteen aan de andere kant van de kamer. Nu hebben we 400 mensen in dienst en moet je een e-mail sturen als je iets wilt delen. Wij als ceo’s moeten zorgen dat het werkbaar blijft en dat Flow Traders zich ontwikkelt op een manier die bij ons past. Dat is niet makkelijk: soms gaan we te ver de andere kant op en moet het weer wat losser. En andersom.’

Hoe houd je tijdens die transformatie vast aan de oprichterswaarden en het ondernemerschap waarmee het bedrijf groot is geworden?
‘Anderhalf jaar geleden hebben we de Flow Academy geïntroduceerd. Daar kunnen medewerkers allerlei cursussen op maat volgen, gegeven door interne mensen. Dat begint bij de basis: een inleiding in onze cultuur. Die is verplicht voor alle nieuwe medewerkers. Sjoerd en ik geven die ook zelf. Het is onwijs belangrijk om mensen van het begin af aan mee te nemen in onze cultuur van kennis delen, openheid en feedback.’

De arbeidsmarkt is krap. Waar haalt u de mensen vandaan om een succesvolle transformatie en verdere groei mogelijk te maken?
‘We hebben een recruitmentteam dat de hele wereld rondreist en 150 tot 200 recruitment-events en universiteiten per jaar bezoekt. We hebben ook persoonlijkheids- en intelligentietesten en selectieprocessen ontwikkeld. Vervolgens volgen mensen een centrale opleiding: vier keer per jaar begint er een klasje met handelaren. Onze beursnotering heeft geholpen ons zichtbaarder te maken op de arbeidsmarkt, maar we moeten wel fors concurreren om schaars talent. Als financieel bedrijf hebben we daarbij last van het imago van de sector. Bovendien kiezen mensen sneller voor bekendere bedrijven. Ze gaan bijvoorbeeld naar Booking.com, omdat ze reizen mooi vinden, terwijl het werk hetzelfde is en het hier minstens net zo leuk is.’

Wat doet u om het bedrijf aantrekkelijk te maken als werkgever?
‘We hebben een startup-programma om onze naam meer bekendheid te geven in de tech-community. We stellen onze kennis en mensen beschikbaar om die startups te helpen. Onze tech-mensen vinden het fantastisch om dat te kunnen doen. Of we bang zijn dat ze overstappen? Nee. Ze verdienen goed en ze hebben relatief veel vrijheid. Bovendien vormen we een sociaal vangnet voor de ruim 40 nationaliteiten die hier werken. We halen mensen van het vliegveld, zorgen voor begeleiding. We hebben een eigen kok, al het eten is gezond en gratis. We hebben ook een fantastische bar, we organiseren feesten en andere sociale activiteiten. Eigenlijk hebben we een ecosysteem gebouwd voor onze medewerkers. Dat gaat veel verder dan alleen werk, het is een manier van leven. We hebben ook een gym onderin het kantoor, personal trainers... Sport speelt hier een belangrijke rol. Ik kickboks met iedereen, we fietsen met z’n allen, we hebben een eigen voetbalteam. We lijken wel de Philips Sport Vereniging, wij zorgen voor onze medewerkers.’

Beloning blijft ook belangrijk. Vanaf 2020 dreigt u onder het bonusplafond te vallen. Hoe lastig is dat?
‘Dat is wel een dingetje. We zijn druk bezig met uitleggen waarom variabele beloning bij ons wél goed werkt. Wij keren iedereen een relatief laag basissalaris uit. Daarnaast krijgen mensen een winstdeling, afhankelijk van het resultaat van het bedrijf. Mijn vaste salaris is 95.000 euro per jaar. In 2016 draaiden we een goed jaar en had ik een variabele beloning van 1,8 miljoen. Maar vorig jaar ging het minder en was de winstdeling vier ton. Onze beloning ademt dus mee met de resultaten en wordt uitgesteld uitgekeerd, kan worden teruggehaald. Dat is een sterke prikkel voor prudent gedrag.’

Gaat u dat verhaal persoonlijk vertellen in Den Haag?
‘Ja, en we hebben politiek Den Haag ook hier uitgenodigd. Tweede Kamerleden en fractievoorzitters zijn hier geweest, net als de toezichthouders. We laten ons business- en beloningsmodel zien en leggen uit waarom deze prikkels de juiste zijn en dat we geen klanten hebben, zodat ze het kunnen voorleggen aan hun achterban of de maatschappij. Het wordt nu eenmaal belachelijk gevonden als jonge mensen veel geld verdienen. Maar als je geen bonussen uitkeert, gaat het geld naar de aandeelhouders, wil je dat dan? Het is toch juist fantastisch dat je mensen de mogelijkheid geeft om geld te verdienen, waarover netjes belasting wordt betaald? Het is toch juist prima dat het minder is zodra het resultaat tegenvalt, zodat we onze kostenbasis controleren? Bovendien is iedereen die hier werkt ook aandeelhouder, ze lopen serieus risico. Vergelijk dat eens met traditionele spelers in de financiële sector. Wat is hun persoonlijke exposure als het slecht gaat met het bedrijf? Als we hier verlies draaien, moet ik mijn eerdere bonus teruggeven. Elders zijn die bonussen nagenoeg gegarandeerd.’

Uw sector werd ook geconfronteerd met nieuwe kapitaalseisen van toezichthouder De Nederlandsche Bank...
‘De gevolgen daarvan hebben we inmiddels kunnen opvangen, maar er komen weer nieuwe eisen aan, vanuit Brussel. Politici en toezichthouders zeggen: “Dit zijn nou eenmaal de regels.” Maar dan zeg ik: “Wat is nou het doel van die regels?” Als regels geen zin hebben en alleen maar tot papierwerk leiden, dan moet je ze aanpassen. Die regels zijn voor banken zo gegroeid over 50 jaar. Wat wij doen, is nieuw en anders en vraagt om een verschuiving in de regelgeving. Die moet proportioneel aansluiten bij de daadwerkelijke risico’s, die anders en lager zijn bij ons.’

De beursnotering bracht ook governance-eisen met zich mee, zoals een raad van commissarissen (rvc).
‘Aan de ene kant denk ik: de corporate governance code is er met een reden. Aan de andere kant denk ik: schiet het niet z’n doel voorbij, is het niet alleen maar check the box? Weten onafhankelijke commissarissen wel voldoende van het businessmodel om de juiste vragen te kunnen stellen? Ik wil juist mensen die mij met kennis van zaken challengen: Dennis, ben je wel de goede ceo voor dit moment, voor de fase waarin het bedrijf zich bevindt? Waarom doe je dit of dat? Neem de handel in nieuwe producten of markten. Commissarissen die de business kennen, zeggen: waarom ben je er niet een jaar geleden al ingestapt? Commissarissen van buiten zeggen: wat zijn de risico’s? Maar dat weet je niet altijd, want het is allemaal nieuw. Het liefst zou ik een one-tier structuur hebben: één board met executives en non-executives, zodat je met zijn allen verantwoordelijkheid draagt en dezelfde doelstelling nastreeft. Niet een rvc die als toezichthouder fungeert en ons als bestuurders op fouten wijst. In de praktijk werken we al zo.’

Hoe is het om de twee oprichters/grootaandeelhouders van het bedrijf in de rvc te hebben?
‘Aan de ene kant is het goed dat je commissarissen hebt die de business kennen. Je hebt gemakkelijk contact met mensen met wie je al tien jaar een band hebt. Aan de andere kant vinden ze het begrijpelijkerwijs lastig om los te laten. Als het bedrijf je baby is, is het moeilijk wanneer je opvolgers dingen op een andere manier oplossen, of andere dingen relevant geworden zijn vergeleken met tien jaar terug. Soms levert dat discussie op. Je kunt bijvoorbeeld niet meer, hup, met z’n allen naar links, daarvoor zijn we nu met te veel.’

Olivier Bisserier, de cfo van Booking.com, zit ook in uw rvc. Wat leert u van hem?
‘Hij is onafhankelijk, maar hij begrijpt ook ons businessmodel en de cultuur. Ons bedrijf doet de dingen eigenlijk hetzelfde als Booking.com, alleen zijn zij een flinke stap groter, soms verder. Daar leren we van en laten we ons door inspireren. Bijvoorbeeld: hoe pakken zij hun pr, beloningsbeleid of tax aan? En ook zij moeten honderden nieuwe buitenlandse medewerkers huisvesten: hoe doen ze dat?’

Met Sjoerd Rietberg bent u co-ceo. Waarom is er gekozen voor duaal leiderschap en hoe is uw rolverdeling? (In september 2018 maakte Flow Traders bekend dat Rietberg Flow Traders in 2019 verlaat, red.)
‘De twee oprichters leidden het bedrijf ook al samen. In onze industrie is het principe van vier ogen belangrijk. Ook aan de trader desks werken mensen in duo’s, niemand neemt op eigen houtje beslissingen. Sjoerd is wat meer operationeel dan ik, hij zorgt dat alles aan de achterkant klopt. Ik treed ook wat meer naar buiten, bijvoorbeeld richting aandeelhouders en toezichthouders. Hij is meer intern gericht. Ik houd me vooral bezig met praten en luisteren, coördineren, coachen, gaten dichtlopen. Ik ben overal en nergens. Een soort vliegende keep. Toen ik nog hockeyde, stond ik ook in het doel. Sjoerd is extreem gestructureerd, feitelijk en heeft oog voor detail, hij ziet alles. Ik ben chaotischer en meer een gevoelsmens. We vullen elkaar goed aan. We zijn ook allebei hands-on, weten precies waar iedereen mee bezig is. Volgens onze medewerkers zijn we soms te veel micromanagers, dat is de feedback die we krijgen. Je hoeft de mensen hier ook eigenlijk niet te vertellen wat ze moeten doen. Ze zijn extreem gedreven, staan ’s ochtends om zeven of acht uur te trappelen om te beginnen. De rol van Sjoerd en mij is vooral kijken of we strategisch met zijn allen de goede kant opgaan en dat bewaken.’

Wat is uw ambitie, waar staat u over vijf jaar?
‘Dan zal het bedrijf significant groter zijn dan nu. In obligaties, valuta en bijvoorbeeld cryptovaluta is nog een wereld te winnen. Onze grootste bedreiging voor de toekomst is het volhouden van het verandertempo. Dat kan extreem vermoeiend zijn voor onze mensen, zeker in de intense omgeving waarin we zitten. De kans op afbranden is aanwezig. 15 of 20 jaar voortdurend pieken in de handel en technologie is gewoon zwaar werk.’

Hoe transformeert u zelf als ceo?
‘Je moet mee veranderen. Het leiden van een bedrijf met 50 mensen is anders dan een bedrijf met 400 mensen. Daar moet je in mee kunnen en willen. Daarom doen we hier aan 360-graden feedback, met mensen naast en onder ons. Verder worden we als bestuur intensief begeleid door twee personal coaches, zowel collectief als individueel. Ze maken bijvoorbeeld het vertrouwen in het team, de openheid en de groepsdynamiek bespreekbaar. Dat helpt.’

Als we uw coach zouden vragen hoe u zich moet ontwikkelen om dit bedrijf over vijf jaar nog te leiden, wat zou hij of zij dan zeggen?
‘Dat ik mijn energie positief moet inzetten. Omdat onze sociale antenne minder goed is afgesteld, hebben we hier vaak de neiging het negatieve te benadrukken. Maar als je de hele dag zegt dat iemand iets niet goed doet, dan denkt die op een gegeven moment: nu weet ik het wel, Dennis. Je moet die energie dus positiever inzetten, dan kun je mensen laten groeien en samen echt iets moois neerzetten. Misschien is dat de volgende stap.’

Interview door Monique Noomen-Greve, managing director van zakelijk dienstverlener EIFFEL. Noomen-Greve interviewt en schrijft voor Management Scope over succesvol transformeren. Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 08 2018.