HR-directeur Marloes Sengers (APG): 'We veranderen, maar we moeten nog een slag maken'

HR-directeur Marloes Sengers (APG): 'We veranderen, maar we moeten nog een slag maken'

14-03-2019 | Interviewer: Monique Noomen - Greve | Auteur: Emely Nobis | Beeld: Mark van den Brink

Nu er door de herziening van het stelsel meer ruimte komt voor individuele pensioenpotten, wil APG zich sterker profileren als onafhankelijk financieel adviseur. Marloes Sengers, directeur human resources, jaagt die transformatie aan, maar zet ook op andere terreinen puntjes op de i. ‘Het mag minder transactioneel en zakelijk.’


Het interview vindt plaats in het APG-kantoor op de Zuidas in Amsterdam, maar het had net zo goed in Amsterdam Sloterdijk of in Heerlen kunnen zijn. Marloes Sengers verdeelt haar tijd over de drie locaties van APG Groep. ‘Op maandag en dinsdag ben ik altijd in Heerlen, met overnachting. De rest van de week reis ik heen en weer tussen Sloterdijk en de Zuidas.’
In 2014 maakte Sengers de overstap van verzekeraar Delta Lloyd naar APG Groep, vanuit een vergelijkbare functie als manager compensation & benefits. Het cultuurverschil bleek onverwacht groot. ‘De wereld van verzekeraars is snel en sterk gericht op kostenverlaging en het binnenhalen van omzet. Een pensioenuitvoerder als APG heeft geen direct winstoogmerk, maar moet zorgen dat elke ingelegde euro tot een maximaal pensioen leidt en kent dus een heel andere dynamiek. De onderwerpen die spelen, hebben een grote maatschappelijke component. Dat had ik me van tevoren niet zo gerealiseerd, maar maakt het des te interessanter.’ APG Groep bestaat uit twee onderdelen: de tak die voor een achttal pensioenfondsen in publieke en private sectoren alle administratie en communicatie regelt, en assetmanagement, dat het pensioenvermogen van 4,5 miljoen Nederlanders belegt, in totaal ruim 470 miljard euro.
Toen Sengers in dienst trad, waren die takken vrij verkokerd en was human resources grotendeels decentraal georganiseerd. Dat veranderde met de komst van Gerard van Olphen als bestuursvoorzitter in 2016. ‘Bij het veranderproces dat hem voor ogen stond, wilde hij een human resources-afdeling die strategisch kon adviseren en centraal zou worden aangestuurd. Daar wilde ik bij zijn. Samen met toenmalig interim directeur human resources Renate Litjens mocht ik de verandering vormgeven en voortstuwen. Sinds april vorig jaar ben ik zelf HR-directeur. Ik ben er vooral trots op dat ik vanuit de eigen organisatie ben benoemd: daarmee laten we zien dat mensen hier echt de kans krijgen om door te groeien.’



Human resources kreeg dus vrij onverwacht een strategische rol als adviseur over en aanjager van de transformatie. Wat is daarbij de komende periode de grootste opgave? En wanneer is wat u betreft die transformatie succesvol?
‘De grootste opgave is het vergroten van onze naamsbekendheid. We zijn een van de grootste pensioenuitvoerders van Europa en de grootste van Nederland. Toch zijn we in de buitenwereld geen bekend merk, terwijl we dat wel willen worden nu het kabinet het pensioenstelsel gaat hervormen. Mensen mogen en moeten straks meer individuele keuzes maken, maar daar wordt niet iedereen enthousiast van en ook lang niet iedereen is erin geïnteresseerd of heeft er verstand van. Onze ambitie is dat pensioenfondsen en deelnemers in 2025 vanzelfsprekend bij ons aankloppen voor meer grip op hun financiële toekomst. Daarom hebben we eind vorig jaar zelfs een nieuw bedrijfsonderdeel opgericht, deelnemers- en werkgeversservices. We hebben toen de raad van bestuur uitgebreid met een vijfde lid, voormalig Xenos-directeur Francine van Dierendonck. Zij is verantwoordelijk voor dit nieuwe bedrijfsonderdeel. Zij komt niet uit de pensioenwereld, maar kan goed vanuit de klant en deelnemer kijken naar hoe we communiceren en hoe we onze naamsbekendheid kunnen vergroten zodat we op ieders netvlies komen te staan als onafhankelijk financieel adviseur.’

Mensen zijn altijd de motor van veranderingen. Je kunt een sterk merk neerzetten, maar het publiek moet die identiteit ook voelen in het contact met medewerkers. APG is voortgekomen uit ABP en in die zin een bedrijf dat al 97 jaar bestaat, met veel oudere medewerkers die er vaak al jarenlang werken. Is zoveel historie een voor- of nadeel?
‘Allebei. Ik denk dat we de meeste pensioenkennis van Nederland in huis hebben. Daarmee kunnen we meerwaarde creëren, mits we die kennis weten om te zetten naar die adviesrol. Daarin moeten we nog een slag maken. Mensen moeten niet alleen het APG-gevoel krijgen, maar ook gaan nadenken over wat ze zelf daaraan willen en kunnen bijdragen. Om hen in beweging te krijgen, hebben we het programma The making of you ontwikkeld: een individuele leerroute die alle medewerkers doorlopen. Ze gaan daarin aan de slag met vragen als: wat zijn je kernwaarden en -kwaliteiten? Waar loop je warm voor? Welke functie zou je binnen APG nog willen vervullen? Wat als APG niet meer zou bestaan? Daarbij gaan we uit van de kracht van mensen. Zo houdt de eerste oefening in dat ze aan iemand uit hun omgeving één vraag stellen: “Waar vind je mij extreem goed in?” Ik word blij als ze van het antwoord glimmende oogjes en nieuwe energie krijgen.’

Vaak zijn zulke trajecten verkapte reorganisaties en roepen ze veel weerstand op. Was dat hier niet het geval?
‘Toen we ermee begonnen, heb ik er best buikpijn van gehad of het zou werken – ook omdat we het vroeger niet goed deden op dit gebied. We hadden een sociaal plan waarvan ik zeg: haal sociaal maar weg. Het plan was vooral een zak geld en een outplacementbureau, dat hopelijk zorg droeg voor de transitie naar een andere baan. In ons nieuwe sociaal plan nemen we zelf de verantwoordelijkheid. Er zullen de komende jaren bij reorganisaties functies vervallen, maar er komen ook veel nieuwe functies bij. Die gaan we deels invullen met talent van buiten dat andere competenties en vaardigheden heeft, maar er zit ook nog veel potentie in de organisatie zelf. The making of you moet eraan bijdragen dat te identificeren en mensen waar nodig verder op te leiden. Ik zeg niet dat we iedereen een baan garanderen, maar ik wil wel garanderen dat we ze echt klaar maken voor een volgende stap binnen of buiten APG.
De leerroute zelf heb ik met een klein groepje enthousiastelingen ontwikkeld. Een derde van alle medewerkers is er inmiddels mee gestart of heeft het traject al afgerond. We zijn nog geen jaar bezig en zien nu al veel meer interne mobiliteit. Een aantal mensen maakt ook mooie en soms heel onverwachte stappen naar buiten. Die zien het licht, durven opeens hun passie te volgen en vertellen hun verhaal op ons intranet. Dat enthousiasme stimuleert weer anderen. Natuurlijk vertrekken er soms ook mensen die je liever had willen behouden, maar als ze ons met trots verlaten en blij zijn omdat we hen de kans hebben gegeven zich verder te ontwikkelen, praten ze positief over APG en helpt dat ons weer bij het aantrekken van nieuw talent en het versterken van ons merk.’

Mooi dat medewerkers in beweging komen. In hoeverre bewegen de leidinggevenden mee, onder het motto practice what you preach?
‘Als 3.500 medewerkers de verandering moeten waarmaken, hebben ze inderdaad leiders nodig om ze door die verandering te leiden. Als ik heel eerlijk ben: we hadden als human resources niet echt iets op dat gebied. Geen leiderschapsprofiel, geen leiderschapsprogramma en zelfs geen opvolgingsplanning… Toen de visie op de toekomst van APG eenmaal helder was, hebben we daarom op basis van interviews met alle stakeholders – medewerkers, toezichthouders, de raad van bestuur – een eigen leiderschapsprofiel opgesteld dat bij die visie zou passen. Centrale component daarin is, net als in The making of you, zelfreflectie: ken jezelf. Je bent niet enerzijds leider en anderzijds mens. Je kunt alleen een goede leider zijn als je authentiek bent en weet wat jou drijft, waar je voor staat en waar je goed of minder goed in bent. Daarnaast zijn het vermogen om te verbinden en het kunnen leidinggeven aan verandering belangrijk.
Toen het leiderschapsprofiel eenmaal helder was, hebben alle leidinggevenden een assessment doorlopen om te kijken hoe ze nu scoren en waar de grootste ontwikkelpunten zitten. Iedereen heeft een ontwikkelboodschap gekregen, ook de leden van de raad van bestuur. Nu is het zaak ermee aan de slag te gaan. Soms individueel, soms in teams en soms collectief. Dat laatste gaat zeker gebeuren met het element ‘ik ben verbindend’ uit het opgestelde profiel, want dat blijkt over de gehele linie minder aanwezig. Ons huidige leiderschap is nogal transactioneel en zakelijk.’

Heeft dat ook te maken met een gebrek aan diversiteit? Hoe masculien is en was de cultuur?
‘De diversiteit is niet groot. Het aandeel vrouwen in de organisatie is 36 procent en bij sommige bedrijfsonderdelen is 97 procent van de medewerkers man. Daar willen we sowieso verandering in brengen. Niet alleen als het gaat om mannen en vrouwen, maar veel breder. In het net bereikte onderhandelingsresultaat voor de cao is onder meer een diversiteitsbudget van 15.000 euro uitgetrokken en afgesproken dat er tien formatieplaatsen boven de huidige bezetting komen voor onze eigen collega’s met een arbeidsbeperking.
Er staat ook zwart op wit dat APG in overleg met de ondernemingsraad de verschillen in beloning tussen mannen en vrouwen gaat beslechten. Toen er op een gegeven moment in de media veel te doen was over de loonkloof, heb ik daar voor ons bedrijf onderzoek naar laten doen. En ja hoor: vrouwen bleken gemiddeld 19 procent minder te verdienen. Zelfs na correctie voor zaken als deeltijdwerk, leeftijd en dienstjaren bleef er een loonkloof van gemiddeld 2,2 procent over. Ik was echt stomverbaasd, juist omdat ik van tevoren dacht dat het bij ons wel goed zou zitten. Bij de cao-onderhandelingen heb ik in eerste instantie ingezet op een extra loonsverhoging voor alle vrouwen, maar de vakbonden wezen me erop dat je dan misschien wel “andersom” discrimineert. Daar hadden ze gelijk in: niet alle vrouwen hebben immers te maken met die loonkloof. Daarom heb ik vervolgens de groep vrouwen in beeld gebracht die daadwerkelijk minder verdient dan de minstverdienende vergelijkbare mannen: dat is nog steeds 27 procent van alle vrouwen die we in dienst hebben. Vakbonden wilden liever dat APG een extra loonsverhoging voor deze vrouwen als bedrijf zelf oppakt. We hebben nu in de cao vastgelegd dát we ermee aan de slag gaan en dat ga ik dus ook doen. Ik durf het aan.’

The making of you is behoorlijk omvangrijk en loopt nog steeds door. Welke inzichten heeft u gaande het traject opgedaan? Wat zou u achteraf misschien anders aanpakken?
‘We zijn ermee gestart op een moment dat we wel wisten dat er veel zou veranderen, maar nog niet precies wat. Zo dachten we nog na over het al dan niet oprichten van het nieuwe bedrijfsonderdeel deelnemers- en werkgeversservices en over de vraag hoe sterk we als merk naar buiten wilden treden. In die onzekerheid blijkt het lastig om mensen echt in beweging te krijgen. We riepen dat de wereld veranderde en dat APG en dus ook zijzelf mee moesten, maar we konden het nog te weinig concreet maken. Wat zijn dan die functies van de toekomst en welke vaardigheden hadden ze daarvoor nodig? De volgorde was achteraf dus niet helemaal gelukkig en daardoor konden we niet meteen iedereen ervan overtuigen dat het nodig is in beweging te komen. Een ander aspect is gezondheid. Gaandeweg werd steeds duidelijker dat werken aan je persoonlijke ontwikkeling een enorme opgave is voor mensen die fysiek of mentaal niet goed in hun vel zitten. Ons verzuim is hoog: boven de 5 procent. Veel daarvan is werkgerelateerd en vaak langdurig. Onlangs zijn we begonnen met een programma daaromheen en dat voelt eerder als het been bijtrekken dan als een logisch vervolg op The making of you. Achteraf hadden we veel eerder moeten investeren in met name mentale gezondheid.
In de nieuwe cao hebben we daarom onder meer afgesproken dat alle medewerkers gebruik mogen maken van een persoonlijke gezondheidscheck die hen meer inzicht moet geven in hoe ze in hun vel steken, wat ze zelf aan hun gezondheid en work life-balance kunnen doen, en hoe de leidinggevende eerder kan ingrijpen om te voorkomen dat ze uitvallen.’

Wat is de rol van de leidinggevende hierbij? Veel werknemers worden ziek of nemen ontslag door conflicten met hun baas.
‘Ik geloof sterk in de eigen regie van medewerkers. Als je met passie werkt, de visie en missie van een organisatie kunt onderschrijven en bovendien je ei kwijt kunt in je functie, motiveert dat enorm en maakt het je ook minder afhankelijk van je leidinggevende. Tegelijk zie ik dat leidinggevenden mensen kunnen maken en breken: niet pas bellen als iemand al een week ziek thuis is, een geringschattende opmerking maken als iemand vol enthousiasme aan de slag gaat… Daarom voeren we exitinterviews en laten we medewerkers in anonieme interviews vertellen hoe ze hun leidinggevende ervaren.
Ik heb het zelf met mijn afdeling gedaan, want ook binnen human resources was het verzuim heel hoog. Ik kreeg toen te horen hoe naar iemand het had gevonden dat ik haar niet bij de receptie was komen ophalen op de eerste dag van re-integratie na een periode van afwezigheid… Ik dacht: Marloes, hoe dom kun je zijn! Het kwam echt binnen. Ook al doe je als leider nog zo je best, je bent ook maar een mens en doet dingen niet altijd goed. Het is belangrijk af en toe een spiegel voorgehouden te krijgen, want leiderschap speelt een sleutelrol bij het gezond worden van een organisatie.’

Gepubliceerd in Management Scope 03 2019

Monique Noomen - Greve

Interviewer: Monique Noomen - Greve

  • > Managing director Eiffel
  • > Lid raad van adviesEuropees Instituut Interim Management Nyenrode EIIM

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Meer interviews

magazines_artikelen/Hermans06k.jpg

Dominique Hermans (Randstad) vindt een bruisende locatie niet altijd de beste plek voor een kantoor

Van grote afstand is de vraag al te lezen: wat doe jij morgen? Het staat in grote letters op het hoofdkantoor van Randstad in Diemen. De slogan hoort bij de grootschalige campagne waarin de HR-dienstverlener een optimistisch beeld schetst van de arbeidsmarkt van de toekomst. Dominique Hermans, sinds een jaar algemeen directeur van Randstad Nederland, heeft zich verdiept in de wensen van de nieuwe generatie werkenden – ook als het gaat om werkplek en kantoor. ‘Digitalisering kan ons werk makkelijker maken. Het matchen van vraag en aanbod is iets wat een computer veel beter en sneller kan dan de mens. Maar ik wil wel dat de technologie in dienst staat van persoonlijk contact.’ 

lees artikel
magazines_artikelen/Gelink06k.jpg

Erik-Jan Gelink over zijn grootste (digitale) uitdagingen bij Transavia

In zijn rol als commercieel directeur bij Transavia helpt Erik-Jan Gelink de tweede luchtvaartmaatschappij van Nederland richting een succesvolle digitale toekomst te taxiën. Dat lukt volgens hem alleen als alle echelons het samen doen. ‘Ik ben geen baas die boven op de rots zit en het team laat werken. Zo zit ik niet in elkaar.’

lees artikel
magazines_artikelen/Wynsberghe06k.jpg

Ethische kwesties rondom robotisering en algoritmes, dat is het vakgebied van Aimee van Wynsberghe

Het op een ethisch verantwoorde manier ontwerpen, ontwikkelen, inzetten en reguleren van machines blijft mensenwerk. Onderzoeker Aimee van Wynsberghe houdt zich bezig met ethische kwesties rond robotisering en roept bestuurders op ook zelf verantwoordelijkheid te nemen. ‘Algoritmes zijn vaak vooringenomen. Garbage in, garbage out.’

lees artikel
Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €18,- of 6 edities voor €36,-

Vraag een proefabonnement aan
facebook