Pim Berendsen, Sarah Kuijlaars en Henry Schirmer over hun fascinerende onboardingsproces

Pim Berendsen, Sarah Kuijlaars en Henry Schirmer over hun fascinerende onboardingsproces

11-04-2019 | Interviewer: Frank Geelen | Auteur: Marike van Zanten | Beeld: Gregor Servais

Een jaar nadat drie cfo’s van Nederlandse beursgenoteerde ondernemingen aan hun nieuwe baan begonnen, staan ze zélf voor hun eerste algemene vergadering van aandeelhouders (ava) als financieel directeur. Hoe hebben Pim Berendsen (PostNL), Sarah Kuijlaars (Arcadis) en Henry Schirmer (Randstad) hun onboarding aangepakt?


Alle drie dragen ze voor het eerst eindverantwoordelijkheid als cfo en begonnen ze hun nieuwe baan in uitdagende omstandigheden. Vlak voor het aantreden van Pim Berendsen als cfo moest PostNL een winstwaarschuwing afgeven. Het bedrijf moet de dynamiek van een krimpende postmarkt versus de snelgroeiende pakketmarkt in goede banen zien te leiden. Ingenieurs- en adviesbedrijf Arcadis kwam afgelopen najaar eveneens met een winstwaarschuwing en moest afschrijven op de activiteiten van een Braziliaanse joint venture. Ook uitzendconcern Randstad zag de beurskoers onlangs flink dalen: beleggers zijn bang voor de gevolgen van de vertragende economische groei en de voortschrijdende digitalisering in de uitzendsector.



Er was dus meteen werk aan de winkel voor de kersverse cfo’s, maar dat maakt het alleen maar boeiend, zal Sarah Kuijlaars tijdens de rondetafeldiscussie naar voren brengen. De Britse begon haar loopbaan bij Shell, waar ze een internationale carrière doorliep. In 2016 stapte ze over naar het iconische Rolls-Royce als plaatsvervangend cfo en group controller, waarna ze de cfo-rol op zich nam bij de burgerluchtvaarttak van de motorenfabrikant. Met haar nieuwe functie bij Arcadis stapte ze dus ook in een nieuwe sector. Datzelfde geldt voor de Duitse Henry Schirmer, die lange tijd bij Unilever werkte (met een intermezzo in private equity), onder meer in de functie van cfo/executive vice president finance Europe. Daarmee maakte hij de sprong van levensmiddelen en persoonlijke verzorging naar de uitzendbranche. Pim Berendsen bleef zowel in dezelfde sector als in hetzelfde bedrijf: bij PostNL, waar hij zijn loopbaan begon en na een zijstap naar private equity lid werd van het executive committee. Na drie jaar volgde zijn benoeming tot cfo en lid van de raad van bestuur (rvb).

Hoe werd u benaderd voor de cfo-rol en wat waren uw afwegingen daarbij?
Berendsen: ‘Toen de vorige cfo zijn aftreden bekendmaakte, werd ik als interne kandidaat benaderd om hem op te volgen. PostNL bevindt zich in een ingrijpende transformatie: de postmarkt laat een krimp zien, terwijl het pakketvolume een groei laat zien van 20 procent per jaar. Daarnaast hebben we te maken met de digitale transformatie, die alle businessunits raakt. Als cfo kun je die complexe transformatie helpen versnellen. Dat was mijn drijfveer om deze baan te aanvaarden.’
Schirmer: ‘Ik werd benaderd via een headhunter. Ik kende Randstad wel, maar niet goed. Toen ik de naam van het bedrijf intikte op YouTube, kwam ik een filmpje tegen waarin oprichter Frits Goldschmeding zijn visie deelde op het hogere doel van het bedrijf: mensen aan werk helpen en kansen geven in het leven, plus de belangen van alle stakeholders dienen. Ik voelde me daar meteen mee verbonden. Iedereen verwacht dat ik uitermate procesgericht ben, als Duitse ingenieur. Maar ik zie de kracht van mensen juist als de basis. Het purpose- gedreven leiderschap van Randstad was voor mij dan ook a big plus. Uit een rondvraag bij mijn Nederlandse vrienden kreeg ik eveneens terug dat Randstad een mooi bedrijf is met een goede reputatie. Wat ook meespeelde, is dat ik door deze baan langer dan drie jaar op één plek zou kunnen blijven. Mijn vrouw is tandarts en wilde zich graag settelen.’
Kuijlaars: ‘Toen ik door de headhunter werd gebeld voor Arcadis, vond ik dat direct een verleidelijk aanbod. Bij Rolls-Royce werd ik destijds benoemd tot interim- cfo. Zónder enige waarschuwing vooraf’, voegt ze er lachend aan toe. ‘Ik vond het een geweldige functie, die me ook de top job als eindverantwoordelijk cfo deed ambiëren. Die gelegenheid kreeg ik bij Arcadis. Bovendien had ik al ruim een kwart eeuw on the road doorgebracht in mondiale organisaties en in een kapitaalintensieve business. Arcadis is ook internationaal actief, maar heeft een rijke Nederlandse historie en cultuur. Daarnaast is het een mensenbedrijf, de 27.000 medewerkers moeten met elkaar het succes realiseren. Ik geniet van die andere dynamiek.’

Is op dit niveau overstappen van de ene naar de andere branche wel mogelijk?
Kuijlaars: ‘Volgens veel headhunters kan dat niet, maar het kan wél. Ik ben er het levende bewijs van. Je kunt natuurlijk niet alleen maar nieuwkomers aan de bestuurstafel hebben. Maar zolang je voldoende branchekennis in de board hebt, kan iemand van buiten de sector juist zorgen voor een brede blik en diversiteit aan visie, kennis en ervaring. Dat verrijkt de dialoog en de besluitvorming. Bovendien overstijgt de cfo-rol vaak de grenzen tussen branches. Of het nou gaat om Shell, Rolls-Royce of Arcadis: in alle gevallen praat je met ingenieurs over de financiële aspecten van projecten.’
Schirmer: ‘Er kan ook sprake zijn van een vruchtbare kruisbestuiving. Unilever is een consumentenbedrijf. Randstad is ook op weg om een meer consumentgericht bedrijf te worden en de kandidaat centraal te stellen. Vanuit mijn Unilever-achtergrond kan ik daarbij waarde toevoegen en het bedrijf helpen om een volgende stap te zetten.’

Hoe heeft u uw onboarding aangepakt en ervaren: kunt u dat met één woord omschrijven?
Berendsen: ‘Voor mij is dat woord veerkracht. Je wilt als nieuwe cfo op een rustige en coherente manier jouw visie op de rol van finance in de organisatie uitrollen, maar PostNL is volop in beweging. Iedereen in het bedrijf wil graag zaken nog beter doen: niet alleen financieel, maar ook op het gebied van klanttevredenheid en medewerkersbetrokkenheid, tegen de achtergrond van de voortschrijdende digitalisering en markten die in rap tempo veranderen. We hebben dan ook gekozen voor verandering op een paar focusgebieden om beter te kunnen inspelen op de dynamiek om ons heen.
Het allerbelangrijkst is een andere manier van werken. Mensen moeten de vrijheid voelen om zelf verantwoordelijkheid te dragen en hun eigen beslissingen te nemen, zonder steeds naar boven te kijken voor een ja of nee. Het management moet leren om die ruimte te creëren, medewerkers om die verantwoordelijkheid ook daadwerkelijk te pakken. Daarbij moet je kiezen voor goed getimede verandering in het juiste tempo. Verder moet je je niet laten afleiden door de turbulentie en de minder leuke verrassingen die daar soms het gevolg van zijn. Het vraagt om geduld, doorzettingsvermogen en veerkracht. Keep on going, keep on paddling.’
Schirmer: ‘Ik heb eigenlijk twee woorden nodig voor de typering van mijn onboarding-proces: leren en vooral verbinding. Als je in een nieuwe sector en een nieuw bedrijf stapt, is het belangrijk om eerst goed te luisteren, te leren en relaties aan te gaan. Ik wilde eerst leren begrijpen hoe het bedrijf zijn geld verdient. Daar moet je de tijd voor nemen, soms je agenda blokken. Als je niet af en toe ingrijpt, wordt de hele week volgepland met allerlei meer en minder urgente zaken. Maar goede onboarding en het bouwen van in- en externe netwerken is misschien nog wel belangrijker. Eens in de zoveel tijd breek ik dus uit de dagelijkse routine en organiseer ik een werkontbijt of een rondetafeldiscussie met mensen van IT of marketing. Ik ga ook regelmatig op bezoek bij klanten. Verder heb ik gevraagd om onderdeel te mogen zijn van pitches voor het binnenhalen van nieuwe business. Een gedegen onboardingproces heeft een bijkomend voordeel: doordat ik in de gehele organisatie kom, zie ik soms heel coole ideeën, bijvoorbeeld op het gebied van digitalisering, die ook goed toegepast kunnen worden in andere onderdelen van de organisatie. Ik deel wat ik als nieuwkomer zie en tegenkom. Vooral in de eerste maanden kun je impact hebben op de organisatie. Finance is overigens zelf ook verbindend van aard. Het is waarschijnlijk de enige functie die dwars door de organisatie gaat.’
Kuijlaars: ‘Als financial zet je inderdaad voet in elk kantoor. Zeker wanneer je als cfo net nieuw bent in het bedrijf en de sector, moet je eerst investeren in een goed netwerk. Finance moet zich ook van meet af aan opstellen als een partner van de business. Dus bezocht ik 13 steden op vijf continenten om daar gevoel voor te krijgen. Ik ging mee naar klanten en was aanwezig bij townhall meetings voor medewerkers. Als nieuwkomer ben je je niet bewust van het verleden en het politieke spel, dus kun je onbevangen en neutraal zaken ter tafel brengen en daarmee het bedrijf verder helpen. Zo was ik verbaasd dat cash niet altijd op de agenda stond. Als klanten te laat betalen, staat het geld op hún bankrekening in plaats van op de jouwe. Terwijl je een vrije kasstroom nodig hebt om te kunnen investeren in mensen, digitalisering en acquisities. Daarover ben ik in dialoog gegaan met de business.
Terugkijkend heb ik het onboarding-proces ervaren als fascinerend: dat is míjn woord om de afgelopen periode te typeren. De benoeming tot cfo is een step change. Je krijgt een zwaarwegende verantwoordelijkheid te dragen en die vóel je ook. Maar het is ook enorm uitdagend om een oplossing te vinden voor lastige situaties. Dat maakt het juist interessant. Het aansturen van verandering en het meekrijgen van mensen zorgen voor veel voldoening in je werk. Dan is je rol meer dan debiteuren-crediteuren. Bij Arcadis hebben we nu bijvoorbeeld te maken met de joint venture in Brazilië.’ Met een glimlach: ‘Maar ik heb voor Shell in Rusland en Nigeria gewerkt, dus ik ben wel wat gewend.’

Als nieuwe cfo erf je het bestaande team. Hoe snel heeft u veranderingen doorgevoerd?
Berendsen: ‘Ik kende de mensen in het team wel, maar vanuit mijn vorige rol. Als cfo kijk je er met een andere blik naar. De focus in het team lag voor een groot deel op rapportages en achterom kijken. Ik wil juist een proactieve dialoog op gang brengen met de business over de belangrijkste waardedrijvers, plus een omgeving creëren waarin mensen hun eigen weg durven gaan en vrijelijk feedback geven: dat mensen vragen waarom iemand iets op een bepaalde manier aanpakt, of durven opmerken dat duwen zonder draagvlak geen effect heeft.
Die omslag gaat gepaard met aanpassingen in het team: talent binnenhalen met een andere instelling en nieuwe vaardigheden. Om dat talent te identificeren, beperk ik me niet tot de direct reports of de bestaande lijstjes high potentials, maar ga ik door de verschillende lagen in de finance-kolom om zelf te zien: wat dragen mensen bij, wat is hun ambitie en hun visie op de rol van finance? Dat kost veel tijd, maar levert ook veel op. Want je vraagt mensen ook meteen: hoe wordt het geld verdiend in jouw deel van de business, naar welke informatie kijk je en hoe eindigt dat op mijn bureau?’
Kuijlaars: ‘Je kunt het als cfo niet alleen, dus je moet het juiste team hebben: mensen die jou aanvullen met hun sterke punten. Personele veranderingen doorvoeren is lastig, want je hebt met ménsen te maken en met het beleid van je voorganger. Maar tegelijkertijd moet je goed gebruik maken van de korte tijd die je als nieuwkomer hebt om verschil te maken. Natuurlijk behandel je mensen met respect, maar je moet ook kritisch kijken naar het team om je heen en zicht krijgen op het talent in de lagen eronder. Als vergaderingen te gezellig worden, heb je niet de goede mensen. Het moet af en toe schuren.’
Schirmer: ‘Ik heb duidelijk gemaakt welke nieuwe vaardigheden en prestatiecriteria ik belangrijk vond voor de opdracht die ik voor me zag: transformatie op de lange termijn en goede resultaten op de korte termijn. Vervolgens gingen sommige mensen in het team die zich daar minder goed thuis bij voelden, vanzelf op zoek naar een andere functie. De beste mensen vonden de nieuwe manier van werken juist cool. Zo is er een nieuwe dynamiek in het team ontstaan. Ik bouw ook bewust aan een netwerk dwars door de organisatie heen: trainees die net het gebouw binnen zijn, mensen die al 30 jaar voor het bedrijf werken… Zo identificeer je talent in een vroeg stadium en kun je dat opkweken om voor continuïteit in je team te zorgen.’

Cfo’s moeten niet alleen een relatie aangaan met interne, maar ook met externe stakeholders, zoals aandeelhouders. Hoe hebben jullie dat aangepakt?
Schirmer: ‘Als cfo moet ik het Randstad-verhaal vertellen aan journalisten en aandeelhouders. Dat aspect was nieuw voor me, maar ik omarm die verantwoordelijkheid. Als je net benoemd bent als cfo, begin je ook hier met luisteren. Het is belangrijk dat je anderen vraagt wat ze echt van Randstad vinden en wat er zou moeten veranderen. Aandeelhouders, analisten of journalisten die je bedrijf of sector volgen, kunnen intelligente vragen stellen en je vergelijken met branchegenoten. Daarmee vormen ze een waardevolle informatiebron waarvan je veel kunt leren. Ja, je moet scherp zijn en goed voorbereid, maar ik kijk ernaar uit om op roadshow te gaan en met beleggers te praten.’
Berendsen: ‘Dat geldt ook voor mij. Ik leer van elke ontmoeting, elk gesprek en dus ook van de contacten met aandeelhouders. Een van de eerste dingen die ik in mijn nieuwe rol als cfo heb gedaan, is praten met de aandeelhouders die in het verleden niet zo blij waren met PostNL. Ik heb gevraagd naar hun visie op hoe we zaken zouden moeten aanpakken. Daarbij kon ik natuurlijk niet beloven dat de aanpak morgen zal veranderen, maar ik vind het belangrijk er in ieder geval over in gesprek te gaan. Dat helpt mij bij het ontwikkelen van een holistische kijk als cfo en het bepalen van onze koers.’
Kuijlaars: ‘Het is natuurlijk niet zo dat we in onze vorige rollen nooit eerder externe gesprekken hebben gevoerd en dat nu ineens wel moeten doen. Als cfo heb je alleen een zichtbaarder positie. You carry the flag for the organization. Vanuit die positie ga je relaties aan met aandeelhouders, luister je goed naar wat ze zeggen en voer je een dialoog. Dat is een nieuwe verantwoordelijkheid, die de rol van cfo juist zo interessant maakt. Aandeelhouders willen niet dat jij als cfo onder de bus komt, ze willen dat het bedrijf succesvol is. Juist daaraan kun je als nieuwe cfo een bijdrage leveren.’

Gepubliceerd in Management Scope 04 2019.

Pim  Berendsen

Geïnterviewd: Pim Berendsen

  • > CFO (Chief financial officer) PostNL
  • > Lid Raad van Toezicht Johan Cruyff Foundation
Henry  Schirmer

Geïnterviewd: Henry Schirmer

  • > CFO (Chief financial officer) Randstad
Sarah  Kuijlaars

Geïnterviewd: Sarah Kuijlaars

  • > CFO (Chief financial officer) Arcadis

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Meer interviews

magazines_artikelen/Hermans06k.jpg

Dominique Hermans (Randstad) vindt een bruisende locatie niet altijd de beste plek voor een kantoor

Van grote afstand is de vraag al te lezen: wat doe jij morgen? Het staat in grote letters op het hoofdkantoor van Randstad in Diemen. De slogan hoort bij de grootschalige campagne waarin de HR-dienstverlener een optimistisch beeld schetst van de arbeidsmarkt van de toekomst. Dominique Hermans, sinds een jaar algemeen directeur van Randstad Nederland, heeft zich verdiept in de wensen van de nieuwe generatie werkenden – ook als het gaat om werkplek en kantoor. ‘Digitalisering kan ons werk makkelijker maken. Het matchen van vraag en aanbod is iets wat een computer veel beter en sneller kan dan de mens. Maar ik wil wel dat de technologie in dienst staat van persoonlijk contact.’ 

lees artikel
magazines_artikelen/Gelink06k.jpg

Erik-Jan Gelink over zijn grootste (digitale) uitdagingen bij Transavia

In zijn rol als commercieel directeur bij Transavia helpt Erik-Jan Gelink de tweede luchtvaartmaatschappij van Nederland richting een succesvolle digitale toekomst te taxiën. Dat lukt volgens hem alleen als alle echelons het samen doen. ‘Ik ben geen baas die boven op de rots zit en het team laat werken. Zo zit ik niet in elkaar.’

lees artikel
magazines_artikelen/Wynsberghe06k.jpg

Ethische kwesties rondom robotisering en algoritmes, dat is het vakgebied van Aimee van Wynsberghe

Het op een ethisch verantwoorde manier ontwerpen, ontwikkelen, inzetten en reguleren van machines blijft mensenwerk. Onderzoeker Aimee van Wynsberghe houdt zich bezig met ethische kwesties rond robotisering en roept bestuurders op ook zelf verantwoordelijkheid te nemen. ‘Algoritmes zijn vaak vooringenomen. Garbage in, garbage out.’

lees artikel
Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €18,- of 6 edities voor €36,-

Vraag een proefabonnement aan
facebook