Bart Leurs (Rabobank): 'Hoe we met data omgaan is onderscheidend'

Bart Leurs (Rabobank): 'Hoe we met data omgaan is onderscheidend'

19-06-2019 | Interviewer: Marc Boumans | Auteur: Paul Groothengel | Beeld: Erik van der Burgt

In de relatie tussen klant en Rabobank heeft het eerste gesprek op een lokaal kantoor vaak plaatsgemaakt voor het contact via een app. De omschakeling naar een datagedreven organisatie en een full agileorganisatiemodel is in handen van chief digital transformation officer Bart Leurs: ‘Digitaal is het nieuwe normaal.’


In bankenland staat ING bekend om de invoering van squads en tribes, maar inmiddels doet Rabobank daar niet meer voor onder. Dat komt voor een deel door Bart Leurs, die een kleine drie jaar geleden overstapte van ING naar Rabobank, om daar als chief digital transformation officer aan de slag te gaan. Destijds een slimme zet van Rabobank, want Leurs heeft in de loop der jaren een enorme digitale ervaring opgebouwd. Sinds 2000 hield hij zich binnen ING bezig met elektronisch bankieren en hij stond mede aan de wieg van het eerste internet competence center. Hij zette de strategische lijnen uit van ING Direct en werkte vervolgens mee aan de internationale uitbouw van de internetbank. Maar na 15 jaar buitenland – onder andere Canada en België – wilde Leurs terug naar Nederland. Via via kwam hij in contact met topman Wiebe Draijer, die hem vroeg om de digitale transformatie van Rabobank Groep te gaan leiden. ‘Dat was natuurlijk een grote sprong, maar de uitdaging leek mij geweldig.’
We spreken Leurs – boomlang, aimabel, zorgvuldig formulerend – op een interessant moment: de bank zit midden in de transformatie naar een full agile-model, waarbij de eerste groep van squads en tribes, bestaande uit zo’n 300 Rabobank-medewerkers, wordt uitgebreid naar een agile- structuur met daarin 2.500 medewerkers. 



U zit nu ruim twee jaar op deze stoel. Hoe is de digitale transformatie van Rabobank sindsdien verlopen?
‘Toen ik hier binnenkwam, merkte ik al snel dat ik niemand meer de noodzaak van digitaal transformeren hoefde uit te leggen. Dat heeft er zeker aan bijgedragen dat we veel sneller zijn getransformeerd dan ik in het begin voor mogelijk had gehouden. Dat zie je bijvoorbeeld terug bij onze klanten: een paar jaar geleden werd zo’n 35 procent klant via de digitale weg, nu is dat minimaal 75 procent. Dat is fundamenteel: klantrelatie start niet meer met een gesprek op een lokaal kantoor, maar in de meeste gevallen via onze app, al dan niet met gezichtsherkenning. Zijn mensen eenmaal klant, dan gaat ruim 63 procent van alles wat we aan diensten en producten verkopen digitaal. Die adoptiegraad is erg hoog in de Nederlandse markt. Zodra je in Nederland digitale diensten neerzet voor consumenten, pikken ze dat heel snel op. Wij hoeven daar nauwelijks reclame voor te maken.’

Hoe verloopt die adoptie aan de zakelijke kant?
‘Daar gaat het ook razendsnel. Meer dan 80 procent van onze contacten met zakelijke klanten verloopt digitaal. Dat geldt ook voor steeds meer zaken zoals kredietaanvragen. Klanten willen zo min mogelijk tijd kwijt zijn aan bankzaken, en veel digitale oplossingen voorzien daarin.’

Rabobank heeft vanouds een systeem met lokale banken die erg zelfstandig opereerden. Hoe krijgt u die mee?
‘Hoe je het ook wendt of keert, organisaties passen zich nu eenmaal trager aan de mogelijkheden binnen die nieuwe digitale wereld aan dan onze klanten. In ons geval is dat ook wel logisch, want voor onze medewerkers in de lokale banken was de persoonlijke interactie met klanten altijd leidend. De overstap naar digitaal werken is dan een hele omslag. Rationeel begrijpt iedereen binnen de bank inmiddels wel dat we verder moeten digitaliseren, omdat klanten er zelf om vragen. Alleen cultureel gezien zetten niet alle medewerkers die stap even snel. De meeste interactie tussen klant en bank gaat nu via onze app, klanten bezoeken de app 2,5 miljoen keer per dag. Dus eigenlijk is de app de bank in je binnenzak geworden. Ook bij ons is digitaal inmiddels het nieuwe normaal.’


Ook voor de relatiebeheerder die pakweg al dertig jaar gewend is zijn klanten op te zoeken?
‘Het is wennen, maar hij of zij zal nu minder tijd kwijt zijn aan simpele handelingen, denk aan een aantal stappen in het proces van een kredietaanvraag, omdat onze systemen of de klant die handelingen deels overnemen. Daarmee krijgt die relatiebeheerder veel meer tijd voor diepgaande adviesgesprekken met zijn klanten. Dat is veel waardevoller, zowel voor hem of haar als voor onze klant. We kunnen onze adviseurs en andere relatiebeheerders steeds beter helpen vanuit slimme data-analyse, nu we ons omturnen tot een datagedreven, digitale organisatie. Zo voorziet onze afdeling klant- en marktinzicht relatiebeheerders van dashboards waarmee we leads voor hen genereren uit analyses van onder andere betalingsverkeer en gedrag op sociale media. Zoals: ga eens praten met de bakker om de hoek, want we lezen op Instagram dat hij binnenkort een jubileum viert. Relatiebeheerders reageren hier heel enthousiast op, nu ze merken dat dat veel tijd scheelt en ze tegelijk meer klanten van krediet en advies kunnen voorzien. Hun rol verschuift van relatiebeheerder naar innovatiecoach, waarmee we de kracht van onze sterke lokale binding in gemeenschappen toch blijven benutten.’

En de dynamiek binnen de boardroom? Hoe krijg u uw medebestuurders in de groepsdirectie van Rabobank Groep mee in deze digitale ambities?
‘Van het belang daarvan waren mijn collega-bestuurders al voldoende doordrongen. Ik heb binnen onze groepsdirectie drie belangrijke ambities op de agenda gezet. We willen een datagedreven digitaal bedrijf worden. We willen innoveren met en voor onze klanten. En ten derde willen we – ja, dat is het buzzword van dit moment – veel wendbaarder worden en blijven.’

Mooi, maar ik hoor van andere banken ongeveer dezelfde geluiden… waarin gaat Rabobank zich werkelijk onderscheiden?
‘Dat zal ’m vooral zitten in de manier waarop wij omgaan met data. De manier waarop je dat doet, wordt steeds belangrijker voor zowel consumenten als bedrijven. Persoonlijk werk ik liever met iOS van Apple dan met Android van Google, want iOS is aanmerkelijk veiliger. Veel mensen hebben na de privacyperikelen rond Facebook hun account opgezegd, dat is ook een teken. Kijk, wij zijn al 120 jaar een databedrijf en van oudsher rekenen onze klanten erop dat wij prudent omgaan met de data die zij ons toevertrouwen. Dat is een van de manieren waarop wij ons zullen blijven onderscheiden. Tegelijkertijd kunnen we dankzij data-analyse bijvoorbeeld particuliere klanten steeds beter inzicht geven in hun financiële behoeften voor later. Zodat ze financieel gezond kunnen leven. Door datagedreven te werken, kunnen wij ondernemers uit het midden- en kleinbedrijf en zelfstandigen zonder personeel slimme, relevante producten aanbieden, zoals het boekhoudpakket Tellow, waarmee ze veel tijd kunnen besparen.’

En internationaal, waar Rabobank zich vooral profileert als bank voor de food- & agrisector?
‘Internationaal gezien zijn wij de grootste bank in food & agri. We doen zaken met alle spelers in die ketens, van boer tot supermarktketen Walmart. De dataficatie en digitalisering van de hele voedselketen is in volle gang. Onder onze internationale klanten hebben we boeren in bijvoorbeeld Australië die landerijen bezitten ter grootte van de provincie Utrecht. Die laten drones rondvliegen boven hun land, hebben sensoren in de grond, internet-of-things-chips op hun apparaten, die zijn continu data aan het verzamelen. Ze runnen hun boerderij vanuit een control room. Die boeren zitten op techplatforms waar je ook partijen vindt als John Deere en Monsanto, die daar hun trekkers en kunstmest aanbieden. Wij zitten vanouds ook op die platforms: boeren vragen ons nu of wij die platforms willen runnen, omdat ze ons hun data wel toevertrouwen. Zo zijn we in Nederland partner van het platform JoinData, een non-profit coöperatie die veilige en transparante datadistributie in de food- & agrisector wil bevorderen. Die posities bieden ons geweldige kansen.’

Als derde ambitie noemde u ‘wendbaarder worden’. Hoe geeft Rabobank dat vorm?
‘Cruciaal is dat we versneld toegaan naar een andere manier van werken. Daartoe hebben we als basis gekozen voor het bekende Spotify-model, met tribes en squads. Ik heb mijn collega’s in de groepsdirectie ervan kunnen overtuigen dat deze aanpak echt nodig is, willen we werkelijk snel en wendbaar kunnen opereren. Je kunt kiezen uit twee modellen: of je begint iets buiten de organisatie, dat snel succes heeft maar vervolgens lastig intern is te incorporeren; of je begint van binnenuit, waardoor je wel aan snelheid inboet. Wij hebben gekozen voor dat laatste. We zijn begonnen met drie squads, met ieder 20 mensen, die zich op drie belangrijke klantreizen richtten. Met als uitgangspunt dat je bij succes de rest van de organisatie digitaal “besmet”. Die eerste groep hebben we vervolgens opgeschaald naar 300 man.’

En toen liep het vast?
‘Exact. Je loopt tegen schaalproblemen aan. Dan moet je kiezen: je houdt het klein of je bouwt het snel verder uit. Wij hebben in oktober vorig jaar voor een snelle uitbouw gekozen, waarbij we zo’n 2.500 man full agile hebben neergezet, onderverdeeld in tien tribes die weer bestaan uit een veel groter aantal, meer dan 200, zelfsturende squads.’

Is dat een kopie van wat u eerder bij ING hebt helpen opbouwen? ‘Nee. De overeenkomst is dat het uitgangspunt het Spotify-model is. Maar dat moet je vervolgens aanpassen aan je eigen situatie. Ons voordeel was wel dat we al eerder een goede overstap hadden gemaakt naar DevOps, waarbij IT-development & operations dus opgaan in hetzelfde team en alle taken gezamenlijk oppakken.’

 Hoe gaat de boardroom mee in deze transformatie, wat is de impact op de topbestuurders? ‘Ik heb dit samen opgepakt met medebestuurders die eindverantwoordelijk zijn voor respectievelijk particuliere klanten, zakelijke klanten en it. Gevolg: aan commitment geen gebrek. Door de agile-aanpak is onze organisatiestructuur veel platter geworden. Tegelijk werken wij als bestuurders veel meer handsoff, omdat de teams nou eenmaal zelfsturend zijn.’

U geeft hooguit de richting aan?
‘Ja. Daar hebben we vier R’s voor geformuleerd: als directie geven we Richting, bieden we Ruimte aan de tribes en squads, vragen we tegelijk wel helder om Resultaten en hameren we op Reflectie, zodat de organisatie continu blijft leren en daarop doorpakt. Managementteams verdwijnen, de tribes gaan hier het ritme van de organisatie bepalen. Mijn agenda bevat straks veel minder reguliere vergaderingen, tegelijk gaat mijn interactie met de teams omhoog. We doen deze agile-aanpak nu eerst in Nederland, omdat hier de behoefte en de noodzaak om te digitaliseren het grootst waren. Bovendien zijn we hier al relatief ver met digitale activiteiten. Nederlanders lopen echt voorop in het digitaal regelen van hun bankzaken. Maar we willen dit later ook gaan toepassen voor Rabo Internationaal.’

Naast wendbaarder worden is innoveren met en voor klanten ook een ambitie, vertelde u. Kunt u daar voorbeelden van noemen?
‘We zijn bijvoorbeeld sterk aanwezig in uiteenlopende ecosystemen. Zo werken we met pop-upkantoren in de innovatiehubs rond universiteiten. Onze mensen lopen daar rond, praten met startups, financieren hen waar mogelijk met groeikapitaal of een achtergestelde lening. We zijn partner in X!Delft, een nieuw samenwerkingsprogramma van de TU Delft met een aantal bedrijven dat zich richt op baanbrekende innovaties. Wij zitten daar bijvoorbeeld in om erachter te komen welke rol wij kunnen spelen in toekomstige smart cities. Vier studenten van de TU Delft hebben de succesvolle slaaprobot Somnox gelanceerd. Die financieren wij, omdat wij al vanaf het begin bij die startup betrokken waren, ook via ons lokale bankkantoor daar. Een ander innovatievoorbeeld is ons platform FoodBytes!. Over de hele wereld organiseren we netwerkevents waar food- & agritech startups hun innovaties presenteren aan investeerders en sponsors uit ons eigen netwerk. Dat mes snijdt aan meerdere kanten. De startups krijgen financiering, onze klanten willen graag investeren in innovatie. En ja, soms investeren wij zelf ook, bijvoorbeeld via Rabo Frontier Ventures, een investeringsfonds dat zich richt op beginnende bedrijven op het gebied van fintech en food & agri. En met InnoHub zoeken we voor onszelf naar innovaties die over vijf tot tien jaar nog steeds een positieve impact hebben op onze organisatie. Zoals Peaks – beleggen met je wisselgeld voor millennials – en SurePay, een technologie waarmee je de veiligheid van een betaling kunt checken op basis van een IBAN-nummer.’

Tot slot: ziet u uw rol van chief digital transformation officer als een tijdelijke rol?
‘Grappig, daar had ik deze week nog een gesprek over met onze raad van commissarissen. Ik denk dat zo’n rol voor transformatie er binnen Rabobank altijd zal zijn. De c van chief wordt dan de c van continuous. We zullen steeds meer mensen nodig hebben die de digitale veranderingen kunnen managen, want digitale transformatie houdt nooit op.’

Gepubliceerd in Management Scope 06 2019.

Bart  Leurs

Geïnterviewd: Bart Leurs

Marc Boumans

Interviewer: Marc Boumans

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Meer interviews

magazines_artikelen/Hermans06k.jpg

Dominique Hermans (Randstad) vindt een bruisende locatie niet altijd de beste plek voor een kantoor

Van grote afstand is de vraag al te lezen: wat doe jij morgen? Het staat in grote letters op het hoofdkantoor van Randstad in Diemen. De slogan hoort bij de grootschalige campagne waarin de HR-dienstverlener een optimistisch beeld schetst van de arbeidsmarkt van de toekomst. Dominique Hermans, sinds een jaar algemeen directeur van Randstad Nederland, heeft zich verdiept in de wensen van de nieuwe generatie werkenden – ook als het gaat om werkplek en kantoor. ‘Digitalisering kan ons werk makkelijker maken. Het matchen van vraag en aanbod is iets wat een computer veel beter en sneller kan dan de mens. Maar ik wil wel dat de technologie in dienst staat van persoonlijk contact.’ 

lees artikel
magazines_artikelen/Gelink06k.jpg

Erik-Jan Gelink over zijn grootste (digitale) uitdagingen bij Transavia

In zijn rol als commercieel directeur bij Transavia helpt Erik-Jan Gelink de tweede luchtvaartmaatschappij van Nederland richting een succesvolle digitale toekomst te taxiën. Dat lukt volgens hem alleen als alle echelons het samen doen. ‘Ik ben geen baas die boven op de rots zit en het team laat werken. Zo zit ik niet in elkaar.’

lees artikel
magazines_artikelen/Wynsberghe06k.jpg

Ethische kwesties rondom robotisering en algoritmes, dat is het vakgebied van Aimee van Wynsberghe

Het op een ethisch verantwoorde manier ontwerpen, ontwikkelen, inzetten en reguleren van machines blijft mensenwerk. Onderzoeker Aimee van Wynsberghe houdt zich bezig met ethische kwesties rond robotisering en roept bestuurders op ook zelf verantwoordelijkheid te nemen. ‘Algoritmes zijn vaak vooringenomen. Garbage in, garbage out.’

lees artikel
Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €18,- of 6 edities voor €36,-

Vraag een proefabonnement aan
facebook