Peter Wennink (ASML): 'Verantwoordelijkheid speelt een steeds grotere rol'

Peter Wennink (ASML): 'Verantwoordelijkheid speelt een steeds grotere rol'

04-09-2019 | Interviewer: Karen Maas | Auteur: Stefan Vermeulen

Duurzaamheid en het nemen van verantwoordelijkheid vormen speerpunten voor ASML, de chipmachinefabrikant die de Management Scope Corporate Impact Index van 2019 aanvoert. Topman Peter Wennink wijst erop dat het concern allerminst vanuit isolement opereert en recht moet doen aan álle stakeholders, waarvan de maatschappij een belangrijke is. ‘We willen meer zijn dan producent van een succesvol product.’


Op een industrieterrein in het Brabantse Veldhoven staat het hoofdkantoor van ASML. In steriele cleanrooms assembleert de uit een joint venture tussen Philips en Advanced Semiconductor Materials International ontstane onderneming complexe machines waarmee chipfabrikanten microscopisch kleine elektronica- bouwstenen vervaardigen. Een kwart eeuw geleden begeleidde Peter Wennink als accountant bij Deloitte de beursgang van ASML, waar hij in 1999 zijn carrière als cfo voortzette. Sinds 2013 is Wennink ceo van het succesvolste wereldwijd opererende technologiebedrijf van Nederland. 



Ecosysteem
Onze felicitaties voor de lijstaanvoerder van de Management Scope Corporate Impact Index (MSCII) 2019 en winnaar van de Management Scope Corporate Impact Award neemt Peter Wennink met bescheidenheid in ontvangst. ‘Het is een mooi compliment voor onze medewerkers en partners, want we doen dit niet alleen. Zonder ons ecosysteem – een samenwerkingsverband van leveranciers, klanten en kennisinstellingen – zouden we niet zijn waar we vandaag staan. Eerlijk gezegd zijn we wat verrast door deze verkiezing. We vinden zelf dat er nog van alles te doen is.’

U hebt vaker aangegeven de maatschappelijke rol van ASML belangrijk te vinden. Waarom?
‘Juist omdat we niet in een isolement opereren. We werken niet alleen voor aandeelhouders: die zijn belangrijk, maar aandeelhouders zijn niet de enige belanghebbenden. Ik onderscheid altijd vijf stakeholders. Onze klanten, dat zijn de grote chipfabrikanten in Azië en de Verenigde Staten. Denk aan TSMC, Samsung en Intel. We zijn een business-to-businessbedrijf en onze klantenkring is klein, maar de samenwerking heel hecht. Dan natuurlijk onze medewerkers in Veldhoven, Amerika en Azië. Dat zijn er zo’n 24.500, waarvan de helft in Nederland werkzaam is. Ook onze externe partners zijn stakeholders: onze leveranciers en de kennisinstellingen die een grote bijdrage leveren aan onze technologie. We doen dit echt niet alleen, want onze technologie is daarvoor te complex. En als vijfde de maatschappij, de samenleving waarin we werken. We zullen nooit vergeten dat de samenleving in ons investeert. Philips heeft de start van ASML mogelijk gemaakt, maar de overheid zeker ook. We zouden hier vandaag niet zijn zonder de innovatiekredieten van de overheid aan het begin van de jaren ’90. En nog steeds investeert de samenleving in bedrijven als ASML. We innoveren, creëren ook buiten ons bedrijf banen en de overheid vindt dat belangrijk. Vandaar de innovatiebox, een overheidssubsidie in de vorm van een fiscale maatregel. Die zie ik als een duidelijke investering van de samenleving in ASML.’

Bij impact onderscheidt Management Scope vijf pijlers: goed bestuur, relatie met de buitenwereld, duurzaamheid, financiële gezondheid, werkgeverschap. Kunt u zich vinden in die pijlers en hoe meet u zelf?
‘Dit zijn inderdaad onderwerpen die het bedrijfsleven bezighouden. Je wilt meer zijn dan producent van een succesvol product. De verantwoordelijkheid voor de wereld om ons heen speelt een steeds grotere rol. We volgen veel onderzoeken, rankings en indexen, om te zien hoe we ervoor staan en waar verbeterpunten zitten. Ook de eigen enquêtes onder medewerkers geven goede feedback. Wat ik verder belangrijk vind, is of wij in staat zijn onze vacatures in te vullen. De mate waarin je toptalent kunt aantrekken, verraadt veel over de prestaties en het innovatief vermogen van een bedrijf. Dat mensen hun talent bij ons verder willen ontwikkelen, is het grootste compliment dat we kunnen krijgen.’

ASML doet het financieel erg goed. Hoe belangrijk is een langetermijnstrategie om goed te presteren?
‘Langetermijnvisie is heel belangrijk. Niet alleen kijken naar hoe het nu gaat, maar vooral vooruitplannen, vaak tegen de stroom in. In 2009 hadden we nul orders, gedurende een maand of negen. Maar we zijn blijven investeren in R&D, bleven werken aan onze technology roadmap, onze visie en planning voor nieuwe technologie, omdat we wisten dat dat ons op de lange termijn zou helpen. Daardoor ontwikkelden we sneller en behaalden we later een groter marktaandeel. We zijn zo’n tien jaar geleden begonnen onze investeerders ons langetermijnverhaal te vertellen. Onze laatste investor day was vorig jaar november in Veldhoven. We geven dan scenario’s aan, waarin we de markt en onze positie tot 2025 toelichten. Dat is in onze wereld best ver vooruit. Maar de ultrakortetermijnvisie kom je natuurlijk ook tegen in de financiële wereld. Ik kijk zelf niet dagelijks naar de aandelenkoers.’

ASML is sterk gericht op groei. Wat zijn de uitdagingen voor een duurzame groei, waarbij milieu- en sociale aspecten niet uit het oog worden verloren?
‘We zijn in tien jaar tijd inderdaad sterk gegroeid, van wereldwijd zo’n 5.000 mensen naar nu dus 24.500. Onze fysieke aanwezigheid in Veldhoven wordt ook steeds groter. We gaan alle medewerkers van ASML in Nederland naar Veldhoven halen. Duurzaamheid is een belangrijk aspect in de bouwplannen en ook mobiliteit krijgt ruim aandacht. Als we er niet voor zorgen dat minder mensen met de auto naar het werk komen, slibt de hele Brainport Eindhoven dicht. Dus zijn we met overheden gaan praten en investeren we mee in een maatregelenpakket om de verkeersdruk te verminderen en duurzaam vervoer te bevorderen. We stimuleren medewerkers om met het openbaar vervoer, de fiets of e-bike te komen en met andere grote werkgevers in de regio zijn we in gesprek om mee te doen voor een nog sterker effect. De groei van ASML kan andere bewoners van Brainport raken. We zijn die buurman die er steeds een gebouw bij zet en waar de voertaal Engels is. Maar de aanwezigheid en diversiteit van al onze mensen kun je ook positief inzetten. Zo stimuleren wij medewerkers om vrijwilligerswerk te doen. Ze adviseren startups en geven techniekles op scholen. Met dit soort acties voeg je waarde toe en help je medewerkers zich hier thuis te voelen.’

Merkt u iets van de steeds nadrukkelijker focus van investeerders op de toekomstbestendigheid van bedrijven? Wat is er nodig om de toekomstbestendigheid van ASML verder te versterken?
‘Zoals ik al aangaf, de langetermijnvisie is belangrijk. Zeker in de hightechindustrie, waar je lange ontwikkeltijden hebt voor nieuwe technologie. We hebben over onze lithografiesystemen met extreem ultra violet licht (EUV) zo’n 20 jaar gedaan. Dat is technologie die naast de aanwezige systemen in de cleanrooms – de steriele accommodaties voor onze productprocessen – wordt gebruikt. Nu zijn we de volgende generatie EUV aan het ontwikkelen. Die technology roadmap is het bewijs dat we volop ideeën hebben voor de toekomst.’

Hoe belangrijk zijn aandeelhouders voor de koers van uw bedrijf?
‘Heel belangrijk, en we moeten naar ze luisteren. Maar, zoals gezegd, zijn aandeelhouders een van de vijf stakeholders. Als ik me te veel op aandeelhouders richt, komen mijn medewerkers of mijn klanten of de samenleving wellicht tekort. Ik moet de balans tussen die groepen bewaken.’

Welke uitdagingen komen er op ASML af en hoe speelt u hierop in?
‘We zijn onderdeel van een global ecosysteem waarin bedrijven samenwerken om technologie verder te ontwikkelen. Dat ecosysteem maakt 5G mogelijk, zelfrijdende auto’s, kunstmatige intelligentie, medische robots en noem maar op. In deze industrie werk je internationaal, ken en vertrouw je elkaar. Als landen dit systeem of deze industrie gebruiken om andere landen onder druk te zetten, hebben we een probleem. Dan verstoor je de keten en daar heeft niemand baat bij. Een grote uitdaging ligt dus op het geopolitieke vlak.’

Duurzaamheid is niet expliciet opgenomen in de missie van uw organisatie. In uw ceo-letter besteedt u er wel aandacht aan. Vanwaar deze keuze?
‘Duurzaamheid wordt steeds belangrijker en zichtbaarder in ons bedrijf en ik zie dit als een van mijn speerpunten als ceo. We zijn bezig met een update van onze missie en visie, en daarin krijgt duurzaamheid een prominentere plek. We zoeken zeker aansluiting bij de sustainable development goals (SDG’s) van de Verenigde Naties. Maar daarin selecteer je de SDG’s die bij je bedrijf, je mensen en je activiteiten passen. Bij ASML richten we ons op vijf gebieden: mensen, de circulaire economie, klimaat en energie, verantwoordelijke supply chain en innovatie. SDG 9 (Industry, Innovation and Infrastructure) zit daarom in het hart van ons bedrijf. Daarnaast dragen we bij aan de doelen voor quality education (SDG 4), decent work and economic growth (SDG 8), sustainable production and consumption (SDG 12) en climate action (SDG 13). Duurzaamheid leeft ook erg bij onze medewerkers. Hun initiatief sustainability@ASML, om duurzaam gedrag in de organisatie te promoten, telt 500 leden in Veldhoven.’

ASML zet in op het samen creëren en behalen van resultaten. Is het sturen op maatschappelijke impact een zaak van de ceo?
‘Als het goed is, zit dat in het DNA van ons bedrijf. Als ceo kan ik iets initiëren of sturen, maar zonder intern draagvlak lukt niets. Dus zolang er collega’s zijn die zich in willen zetten voor de maatschappij, gaat dat door. Soms help ik iets te signaleren, zo kwam ik met het idee om 1.000 laptops die we gingen vervangen aan arme gezinnen te geven. Maar heel veel komt van medewerkers zelf, zoals vrijwilligersacties met teams bij stichtingen in de omgeving, of een clean-up-event met een groep medewerkers in de omgeving van de ASML-campus.’

Hoe belangrijk is het gestaag groeiende aantal werknemers voor ASML? Houden investeringen verband met groeipotentieel en tevredenheid van werknemers?
‘Elke ceo zal zeggen dat zijn of haar mensen het belangrijkste kapitaal zijn van het bedrijf. Dus ik ben niet origineel als ik zeg dat onze mensen ASML maken. Ons personeelsbestand is tamelijk bijzonder. Ruim 80 procent is ingenieur, meer dan 9.000 mensen zitten bij R&D, we hebben wereldwijd een kleine 120 nationaliteiten in huis. Van de meer dan 100 nationaliteiten in Veldhoven is 30 procent niet-Nederlands. Een van de uitdagingen is om nieuwe mensen goed in te werken. Onze nieuwste technologie staat nog niet in de studieboeken, dus iedereen doorloopt een grondige technische training. Maar ook sociaal moeten mensen zich thuis voelen. Of je nu uit Amsterdam, Enschede of Singapore komt, je bouwt hier een leven op. Binnen ASML hebben we naast veel sportgroepen een aantal platforms waar medewerkers zich bij aan kunnen sluiten: young ASML, women at ASML, pink at ASML, seniors at ASML, autism at ASML. Daardoor vind je elkaar gemakkelijk. ASML biedt veel carrièrekansen, ook internationaal. Je komt hier niet voor een baan, maar voor een loopbaan. Regelmatig peilen we bij onze medewerkers of ze tevreden zijn of nog ideeën hebben hoe het beter kan. De resultaten van deze onderzoeken koppelen we terug en daar worden acties aan verbonden.’

> Lees ook het interview met vier bestuursleden van Young ASML over maatschappelijke impact

In hoeverre zet ASML zich ook in voor mensen met een achterstand op de arbeidsmarkt?
‘We proberen dit soort zaken aan te pakken in regioverband en in onze keten. Dan zijn er meer mogelijkheden om bijzondere groepen mensen een plek te bieden. Die groep is trouwens heel breed. Bedenk ook dat bedrijven als ASML overal werkgelegenheid opleveren: bij het midden- en kleinbedrijf, de bakker, de tuinman, taxibedrijven, de horeca en noem maar op.’

Welk potentieel ziet u in de toekomst voor ASML en wat zijn daarbij de grootste uitdagingen?
‘De grootste uitdaging is de juiste mensen te blijven vinden en vast te houden. De concurrentie op de arbeidsmarkt is enorm. Daar komt bij dat er in Nederland veel te weinig technici afstuderen. Op alle niveaus is er een tekort: van mbo tot wetenschappelijk onderwijs. Terwijl techniek steeds belangrijker wordt.’

Op welke positieve maatschappelijke impact zou ASML de komende jaren verder willen inzetten?
‘Voor mij is onderwijs een belangrijk aandachtspunt. We hebben zoveel kennis in huis en zoveel mensen die die kennis graag willen delen. Iedereen wil dat kinderen leren programmeren, maar docenten zijn er gewoonweg niet. ASML heeft al honderden ambassadeurs die op vrijwillige basis het onderwijs ondersteunen. We hebben een lespakket samengesteld dat alle medewerkers op de eigen school van hun kinderen kunnen gebruiken. Ik wil er in een soort hybride onderwijssysteem voor zorgen dat ingenieurs structureel voor de klas kunnen staan. We werken hierin nauw samen met de ondernemersorganisatie voor de technologische industrie FME en Brainport. Want ook dat moet je samen oppakken.’

Gepubliceerd in Management Scope 07 2019.  

Peter  Wennink

Geïnterviewd: Peter Wennink

  • > CEO   ASML
  • > Lid raad van toezicht   TU Eindhoven
Karen Maas

Interviewer: Karen Maas

  • > Professor of Accounting and Sustainability Open Universiteit
  • > Directeur Impact Centre Erasmus Erasmus Universiteit Rotterdam
  • > Programmadirecteur Executive CSR Program Erasmus Universiteit Rotterdam
  • > Lid Raad van Advies De Groene Zaak

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Meer interviews

magazines_artikelen/Rigaud10v.jpg

Olivier Rigaud (Corbion) spaart bij verduurzaming geen heilige huisjes

De nieuwe Corbion-ceo Olivier Rigaud presenteert begin volgend jaar zijn visie, en licht in Management Scope alvast een tip van de sluier op. Duurzaamheid speelt een grote rol: ‘Op sommige terreinen zullen we straks niet meer actief zijn. We houden alles tegen het licht.’

lees artikel
magazines_artikelen/smart-cities09v.jpg

Deze bestuurders werken stap voor stap naar smart cities

Het digitaliseren van een stad is een integraal vraagstuk en een stad kan pas succesvol smart worden als relevante partijen hun krachten bundelen in een ecosysteem. De experts aan onze rondetafel weten als geen ander dat er vele hobbels te nemen zijn: ‘Hoe zorg je voor een open platform dat veilig is? Hoe zorg je ervoor dat de data blijven toebehoren aan degene die de verantwoordelijkheid heeft?’

lees artikel
magazines_artikelen/Kolkman09v.jpg

Rob Kolkman is bij zijn onboarding diep de organisatie ingegaan

Rob Kolkman houdt zich als ceo van Sanoma Media Netherlands sinds begin 2019 bezig met de transitie van print naar online, het gebruik van data in de uitgeefstrategie en het realiseren van groei. Zijn glasheldere advies voor andere onboarders: ‘Duidelijk zijn over je strategie voorkomt onrust. Wordt het een big bang of continueer je, zoals ik, een bestaande koers waarin je nieuwe accenten legt?’

lees artikel
Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €18,- of 6 edities voor €36,-

Vraag een proefabonnement aan
facebook