Henk van der Kwast: 'De verhoudingen bij autodealers staan op scherp'

Henk van der Kwast: 'De verhoudingen bij autodealers staan op scherp'

30-10-2019 | Interviewer: Pim van der Velden | Auteur: Paul Groothengel | Beeld: Rogier Veldman

Henk van der Kwast, ceo van automotive-bedrijf Stern Groep, ziet grote, internationaal opererende dealerbedrijven ontstaan met voldoende massa om een sterke marktpositie op te bouwen. ‘Wellicht is het goed voor Stern Groep om daar aansluiting bij te zoeken.’ In de tussentijd zet Van der Kwast in op slim datamanagement, het verlagen van het aantal dealervestigingen en het aanhaken van een ander type verkoper.


Hij is zonder twijfel een van de langstzittende ceo’s van Nederland, maar Henk van der Kwast, inmiddels 65 jaar, gaat nog steeds iedere dag met plezier naar kantoor. Zijn carrière als ceo begon toen hij een kwart eeuw geleden voor het eerst ging ondernemen en de basis legde voor wat nu het grootste beursgenoteerde automotive-bedrijf in Nederland is. Toen Van der Kwast met ‘een paar maten’ in 1993 de kwakkelende Opel-dealer Riva overnam, vond zijn omgeving dat zeer verrassend. Hij was immers al jaren bankier bij Kempen & Co, actief in corporate finance en mergers & acquisitions. Maar ex-topsporter Van der Kwast (hij werd in 1978 tweede bij het WK Roeien) wilde altijd al weten hoe het zou zijn om zelf een bedrijf te leiden, in plaats van het alleen maar te financieren. Toen het dossier van het Amsterdamse Riva op zijn bureau belandde, rook hij zijn kans. Hij investeerde zijn volledige privévermogen in de overname, werd directeur en gaf opeens (‘ik had nog nooit een managementboek ingekeken’) leiding aan 200 medewerkers. Onder zijn leiding schreef het bedrijf na een jaar weer zwarte cijfers. Vervolgens kwamen er ook andere merken onder de Stern-vlag te hangen, waaronder Renault, Ford en Mercedes. ‘We waren de eerste autoholding in Nederland avant la lettre. Daar waren de autofabrikanten aanvankelijk niet zo blij mee, maar in Amsterdam was destijds – en nog steeds – moeilijk geld te verdienen. Toen we goede verkoopresultaten boekten, lieten ze het oogluikend toe’. Hij bouwde Stern vervolgens gestaag uit tot de grootste autodealer van Nederland en ging in 2000, via een reversed takeover, naar de beurs. In alle jaren was alleen boekjaar 2012 verlieslatend.



Dit voorjaar verraste Stern met de verkoop van dochter SternLease. In juni meldde topman Van der Kwast, die zelf een aandelenbelang in Stern heeft van 12,3 procent, dat het bedrijf ‘op de schop moet’ omdat er door allerlei trends in de automarkt steeds minder werk is voor de klassieke autodealers. Van der Kwast blijft ondernemen en werkt aan veranderingen in het businessmodel. Van de beurs af gaan kan daar bij horen. Hij kijkt naar alle opties. Pim van der Velden, hoofd ING Wholesale Banking Nederland, vraagt Van der Kwast naar zijn visie op het bedrijf in deze veranderende markt, waarbij elektrisch rijden ook een vlucht lijkt te gaan nemen.

Private lease zit in de lift, en toch verkocht u SternLease aan ALD Automotive. Wat was de strategie hierachter?
‘Onze leaseportefeuille bestaat voor een groot deel uit contracten met midden- en kleinbedrijven. Dat was vanaf het begin onze strategie, omdat we niet wilden concurreren met de grote leasemaatschappijen, die zich vooral op grootzakelijke klanten richten. Stern- Lease is de afgelopen jaren sterk gegroeid, we zaten op zo’n 15.000 contracten. Voor een optimale verhouding met de overige activiteiten van Stern, zou de portefeuille naar 40.000 contracten moeten groeien. Die groei zouden we op korte termijn autonoom niet kunnen realiseren. Daarom zochten we een samenwerking met een strategische partner in leasing die belang heeft bij een dealergroep met een aanzienlijk netwerk van vestigingen, toonaangevende merken en direct contact met een grote klantengroep. Die vonden we in ALD Automotive, dat bereid was bijna 90 miljoen euro voor SternLease op tafel te leggen.
Onze dealers blijven via ALD, maar nu op basis van whitelabel, leasediensten aanbieden gericht op het midden- en kleinbedrijf en particuliere klanten. Ook hebben we afspraken gemaakt over onderhoud, schadeherstel, vervangend vervoer en het leveren van auto’s. Wat we gaan doen met de opbrengst? Een deel willen we investeren in digitalisering en de uitbreiding van ons netwerk voor schadeherstel. Een deel wordt uitgekeerd aan aandeelhouders en het restant versterkt onze toch al solide balans.’

Een van de trends in automotive is elektrisch rijden. Hoe snel breekt dat echt door op de Nederlandse markt?
‘Nou, dat zie ik voorlopig echt niet gebeuren. Als je een lang stuk moet rijden, is elektrisch gewoon niet handig. Daarom zal diesel ook niet snel uit het straatbeeld verdwijnen. Per saldo houden we dus een mix van benzineen dieselauto’s aan de ene kant en een langzaam groeiend aandeel van elektrische auto’s en plug-in hybrides aan de andere kant. Maar al zit ik nu ruim 25 jaar in deze business, ik kan totaal niet voorspellen hoe die mix in de toekomst aan veranderingen onderhevig is. En geloof me, de autofabrikanten weten dat ook niet.
In steden zullen lokale overheden de auto steeds meer gaan weren, vanwege files, parkeerdruk en uitstoot. Dus daar zien we juist weer de opkomst van alternatieve vervoersoplossingen, denk aan elektrische fietsen en scooters en kleine elektrische auto’s. Als autosector moeten we ook inzetten op deze alternatieve vervoersoplossingen.’

Die elektrische voertuigen hebben minder onderhoud nodig. Is dat op termijn een bedreiging voor Stern?
‘Mmm, deels wel. Onderhoud is toch een van onze inkomstenbronnen. Volledig elektrische auto’s hebben aanzienlijk minder slijtagedelen dan auto’s die worden aangedreven door een verbrandingsmotor. Daar staat tegenover dat de banden wat sneller slijten. Ook de remsystemen van elektrische auto’s slijten harder. Per saldo krijgen de werkplaatsen wat minder te doen. Er rijden in Nederland nu zo’n acht en een half miljoen auto’s rond. Vorig jaar werden er 24.000 volledig elektrische auto’s verkocht. Tel je de hybrides erbij op, dan kom je op iets boven de 100.000. Dat is bij elkaar dus nog tamelijk marginaal. Elektrische auto’s vergen weliswaar minder onderhoud, dus op de lange termijn zullen we dat wel merken. Maar we verkopen ze graag, want de marges op elektrische auto’s zijn zonder meer goed. De productiecapaciteit is beperkt, dus er is schaarste. En zolang de overheid blijft zorgen voor het bijtellingsvoordeel, is de vraag wel verzekerd.’

En zelfrijdende auto’s, wanneer breken die door?
‘De technologische ontwikkelingen op dit vlak lijken heel snel te gaan, maar ik denk dat conventionele auto’s nog decennialang zullen blijven rondrijden. Interessant is dat, zodra zelfrijdende auto’s echt doorbreken, dat kan leiden tot een krimp van het wagenpark, op voorwaarde dat consumenten dan bereid zijn auto’s met elkaar te gaan delen.’

Wat betekent de opkomende digitalisering voor uw sector?
‘Het zet de verhoudingen in de distributieketen op scherp. Vanouds hadden wij als dealer het contact met de klant. Dat valt deels weg, omdat fabrikanten dankzij technologische ontwikkelingen steeds makkelijker een directe relatie met de eindgebruiker kunnen opbouwen. Hetzelfde geldt voor leasemaatschappijen. Dat betekent voor ons als dealers dat wij de showroom moeten zien om te bouwen tot experience center, tot een ontmoetingsplaats waar de klant de auto nog kan beleven. Ook doen we slimme dingen met klantgegevens, binnen de mogelijkheden van de privacywetgeving. Data zijn en blijven van de klant, die zijn niet van ons of van de merkfabrikanten. Wij hebben die data hooguit te leen.’

Wat kunt u met die data doen?
‘Consumenten oriënteren zich online als ze een nieuwe auto willen kopen. Voor de aankoopbeslissing is het bezoeken van een showroom daardoor voor steeds meer consumenten niet meer zo nodig. Daarom zetten wij zwaar in op slim datamanagement. Vanuit al onze dealerbedrijven verzamelen we klantdata in een centraal datalake. Die levert ons allerlei inzichten op voor onze marketing, denk aan het voorspellen van kooppatronen, het doen van gerichte verkoopacties, of het waarschuwen van de klant dat het weer tijd wordt voor een servicebeurt van zijn auto. Bovendien biedt datamanagement ons kansen voor predictive maintenance. Dat bespaart kosten, bijvoorbeeld doordat we de onderhoudsmonteurs in onze werkplaatsen veel beter kunnen inplannen.’

Dus de verkoper in de showroom verdwijnt?
‘Niet volledig, maar de tijd dat de verkoper vanachter zijn bureau in de showroom zat te wachten op de klant en vervolgens een mooi verhaal afstak, is wel voorbij. We hebben nu een ander type verkoper nodig, die meer is gericht op dienstverlening en goed kan werken vanuit data. Wij verlagen het aantal dealervestigingen, mede vanwege deze trend: we zaten ooit op 100 vestigingen en nu op 72. Dat moet op termijn terug naar 50. We investeren daarentegen flink in onze vestigingen voor schadeherstel. Daar hebben we geen showrooms, maar kunnen we wel auto’s innemen of afleveren, schades herstellen, bandenwissels doen, ruitreparaties, et cetera. Door hierop in te zetten, worden we een vooruitgeschoven post voor de leasemaatschappijen waarmee we werken. Waren we vroeger meer volgend in de markt, nu lopen we met het uitvoeren van onze strategische visie wat meer voor de muziek uit. We moeten ook wel, gezien de druk op de marges.’

U leidt de Stern Groep nu ruim een kwart eeuw. Vanuit welke visie op leiderschap doet u dat?
‘Vanuit de visie dat een leider áchter de troepen moet staan. Dus niet ervoor. Sinds we beursgenoteerd zijn, ontkom ik niet aan het geven van presentaties aan beleggers en het geven van interviews. Ik heb dat altijd een onwennige situatie gevonden. Het hoort erbij, dat weet ik, maar ik doe het liever niet. Onze medewerkers moeten centraal staan, die moeten het doen. Zij zijn het gezicht naar de markt, naar de klant. Daarom ben ik ook niet zo’n bekend gezicht onder beleggers. Dat vind ik prima, ik regel liever alles rustig vanuit mijn kantoor, met goede mensen om mij heen. Als leider ben ik eerder coachend dan autoritair. Ik geef mensen de bagage mee, vanuit de overtuiging dat ze het dan zelf kunnen. Dat is ook wel eens mijn achilleshiel gebleken, dat ik te veel geduld had met medewerkers terwijl ze eigenlijk beter eerder het veld hadden kunnen ruimen. Al met al ben ik een bestuurder die veel werkt vanuit gevoel, zeker naarmate ik ouder word.’

Heeft uw verleden als topsporter ook invloed op hoe u nu werkt?
‘Dat denk ik wel. Ik was jaren slag van een acht (de slag is de roeier die het dichtst bij de achtersteven van de boot zit en de timing van de slag aangeeft, red.) dus ik weet hoe belangrijk een goede samenwerking is, wat zich met roeien letterlijk vertaalt in een synchrone slag van de acht roeiers. Interesse in soloroeien had ik niet. Ik was overigens totaal geen natuurtalent, ik moest het echt hebben van noeste arbeid, van volhouden. Ik denk dat die houding zich later in mijn werk wel heeft doorgezet.’

Hoe ziet u de toekomst voor autodealers?
‘Er zijn in Nederland veel te veel winkels en dat geldt ook voor garagebedrijven. Niettemin zie ik wel toekomst voor dealerbedrijven, als ze een slimme combinatie weten te maken van verkoop, reparatie en onderhoud. Als ze sterke klantrelaties weten op te bouwen, zonder al te veel geld uit te geven aan de verkoop. De meeste inkomsten krijg je tegenwoordig uit de after sales.’

Denkt u dat Stern Groep op de lange termijn beter af is als het bedrijf samengaat met een internationale partner?
‘Er ontstaan binnen Europa een aantal behoorlijk grote, internationaal opererende dealerbedrijven. Die hebben voldoende massa om een sterke marktpositie op te bouwen. Wellicht is het goed voor Stern Groep om daar aansluiting bij te zoeken, maar zoals gezegd zijn we daar nog over aan het nadenken.’

Is dat ook de wens van NPM Capital, al 20 jaar grootaandeelhouder van Stern?
‘NPM heeft een belang van zo’n 25 procent en is altijd heel loyaal. We hebben ze ook de meeste jaren een behoorlijk dividend uitgekeerd. Men stelt mij wel eens de vraag of NPM als participatiemaatschappij wellicht ooit afscheid wil nemen. Hoe dan ook werken we hard aan de beste toekomst voor dit bedrijf.’

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 09 2019.

Henk van der Kwast

Geïnterviewd: Henk van der Kwast

Pim van der Velden

Interviewer: Pim van der Velden

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Meer interviews

magazines_artikelen/Rigaud10v.jpg

Olivier Rigaud (Corbion) spaart bij verduurzaming geen heilige huisjes

De nieuwe Corbion-ceo Olivier Rigaud presenteert begin volgend jaar zijn visie, en licht in Management Scope alvast een tip van de sluier op. Duurzaamheid speelt een grote rol: ‘Op sommige terreinen zullen we straks niet meer actief zijn. We houden alles tegen het licht.’

lees artikel
magazines_artikelen/smart-cities09v.jpg

Deze bestuurders werken stap voor stap naar smart cities

Het digitaliseren van een stad is een integraal vraagstuk en een stad kan pas succesvol smart worden als relevante partijen hun krachten bundelen in een ecosysteem. De experts aan onze rondetafel weten als geen ander dat er vele hobbels te nemen zijn: ‘Hoe zorg je voor een open platform dat veilig is? Hoe zorg je ervoor dat de data blijven toebehoren aan degene die de verantwoordelijkheid heeft?’

lees artikel
magazines_artikelen/Kolkman09v.jpg

Rob Kolkman is bij zijn onboarding diep de organisatie ingegaan

Rob Kolkman houdt zich als ceo van Sanoma Media Netherlands sinds begin 2019 bezig met de transitie van print naar online, het gebruik van data in de uitgeefstrategie en het realiseren van groei. Zijn glasheldere advies voor andere onboarders: ‘Duidelijk zijn over je strategie voorkomt onrust. Wordt het een big bang of continueer je, zoals ik, een bestaande koers waarin je nieuwe accenten legt?’

lees artikel
Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €18,- of 6 edities voor €36,-

Vraag een proefabonnement aan
facebook