Sophie Bechu (Philips): 'De klant hoort in alles centraal te staan'

Sophie Bechu (Philips): 'De klant hoort in alles centraal te staan'

27-11-2019 | Interviewer: Geert van den Goor | Auteur: Paul Groothengel | Beeld: Gregor Servais

De duidelijke why van Philips in combinatie met een glasheldere purpose – met medische apparaten en oplossingen de wereld een stukje beter maken – spreekt coo Sophie Bechu erg aan. ‘Zaken als productie, levering en services hebben grote impact op dit doel. Alles wat wij doen, is gericht op de klant.’


Ja, na drie jaar is Sophie Bechu helemaal gewend aan Philips. Geen wonder, want deze globetrotter weet hoe het is om zich aan te passen aan nieuwe omgevingen, nieuwe landen. De Française werkte ruim drie decennia voor IBM, met name in de Verenigde Staten, maar ook in Azië. Binnen IBM had ze diverse managementfuncties. Zo was ze onder andere verantwoordelijk voor de levering van IT-diensten aan IBM-klanten in Noord-Amerika en werkte ze in India, waar IBM zijn wereldwijde dienstverlening aan klanten had gecentreerd. Ze deed er ervaring op in een groot aantal disciplines, van operations tot inkoop, van kwaliteitsmanagement tot strategische outsourcing. Daar zaten ook klanten bij in de zorgsector.



Toch was Bechu verrast toen een HR-manager van Philips haar ruim drie jaar geleden belde om haar te polsen voor de functie van coo bij Philips. Hoe ze dat vond? ‘Ik voelde me zeer vereerd,’ zegt Bechu bescheiden. Ze praat op zachte toon, gedecideerd, met humor. Natuurlijk, ze kende het Philips-merk van de consumentenelektronica en de gloeilampen en wist dat het van oorsprong Eindhovense concern met een focus op healthcare een nieuwe weg was ingeslagen. ‘Ik heb respect voor de wijze waarop ceo Frans van Houten en zijn managementteam destijds die metamorfose van Philips hebben aangepakt. Het huidige Philips draagt concreet bij aan de gezondheid van mensen. Dat trok me enorm aan. We kunnen allemáál ziek worden: mijn ouders, mijn kinderen, mijn partner, iedereen. Met onze medische apparaten en oplossingen kan Philips de wereld een stukje beter maken.’ In dat proces zijn de operationele activiteiten van Philips volgens Bechu een van de kernfactoren voor succes. ‘Dat ik me in deze functie als coo bezighoud met allerlei vormen van supply chain management maakt deze job zeer uitdagend en interessant.’

Wat zijn voor u de belangrijkste taken, of misschien ook: kpi’s?
‘Dat is vrij helder in supply chain management: tijdig en foutloos leveren in alle schakels van de waardeketen, doen wat je hebt beloofd, zorgen voor de goede kwaliteit van onze producten en oplossingen en inzetten op concurrentievermogen. Bij al die activiteiten wordt altijd gedacht vanuit de klant: die behoort in alles centraal te staan. De ene keer is die klant een directeur of inkoper van een ziekenhuis, de andere keer een patiënt, radioloog of chirurg. Daarnaast is zorgen voor een excellente service voor ons een belangrijke kpi. Philips investeert stevig in een neverending lean journey, op weg naar continue verbetering en dat doen we in nauwe samenwerking met onze collega’s in de business.
Wat dat concreet betekent? Bijvoorbeeld dat we ieder jaar structureel willen besparen op onze kosten. En ja, dat is tot nu toe gelukt. Dit concern is nu op een niveau dat de beste professionals zijn neergezet op posities die ervoor zorgen dat de operatie naar een nog hoger niveau wordt getild. We weten precies wie welke rol heeft en waar hij of zij accountable voor is.’

Is klanttevredenheid ook een concrete kpi voor u als coo?
‘Natuurlijk, klanttevredenheid is bij mij zó ingebakken. Uiteindelijk doe je toch alles voor die klant? Philips helpt met het realiseren van een quadruple aim: het verbeteren van de ervaring van de patiënt, het verbeteren van gezondheidsresultaten, het verlagen van de kosten van de zorg en het verbeteren van de ervaring van zorgverleners. Zaken zoals productie, levering en services hebben een grote impact op deze doelen. Ik probeer onze mensen dagelijks voor te houden dat de why van alles wat wij doen, puur gericht is op die klant.’

Philips maakt steeds meer deel uit van wereldwijde ecosystemen, waarin allerlei toeleveranciers en afnemers met elkaar verbonden zijn. Philips is erg afhankelijk van hún operational excellence. Kunt en wilt u daar invloed op uitoefenen?
‘Het is voor mij zonneklaar dat wij het alleen niet kunnen. Philips probeert binnen zo’n ecosysteem wel de spil te zijn, onze inkoopteams hebben dan ook een cruciale rol. Niet alleen wat betreft inkoop, maar ook met het inschatten van waar markten naartoe gaan en hoe wij daar het beste op kunnen inspelen zodat we weten en begrijpen waar onze ketenpartners mee worstelen. Het is zeker niet zo dat wij binnen onze ecosystemen tegen leveranciers kunnen zeggen: gij zult dit of dat doen.
Wat we waar mogelijk wél doen, is ketenpartners voorzien van inzichten op welke fronten zij winst kunnen pakken, vanuit een lean-perspectief, op zo’n manier dat er een duidelijke win-winsituatie ontstaat. Het is daarnaast goed om samen met partners of toeleveranciers verbeterplannen op te stellen, om zo gezamenlijk de lat hoger te leggen. Wij kiezen niet voor niets voor bepaalde toeleveranciers: dat is omdat zij in hun sector uitblinken. Door nauw met hen samen te werken, verbeteren we niet alleen onze performance – vaak kunnen we van hen ook leren.’

Die nauwe samenwerking met ketenpartners kan bijdragen aan meer transparantie over en weer. Pakt dat wel eens vervelend uit voor Philips?
‘Transparantie is echt nodig voor wie zich wil verbeteren binnen een waardeketen. Bovendien – leuk of niet – transparantie is een constante gezien de nieuwe realiteit dat informatie overal is, ook dankzij social media. Voor wie dat wil, wordt het steeds lastiger om informatie te verbergen.’

Als coo van zo’n grote organisatie is er altijd wel ergens een brandje te blussen. Hoe balanceert u tussen dergelijke dagelijkse werkzaamheden versus de meer strategische en beschouwende kant van uw baan, ook gezien uw rol als lid van het executive committee van Philips?
‘Ik moet inderdaad oppassen dat ik niet iedere dag word opgeslokt door allerlei urgente zaken. We moeten iedere dag leveren en dat geldt voor onze toeleveranciers net zo goed. Dat betekent oppassen dat de strategische kant van het werk niet ondersneeuwt. Een brand blussen kan heel urgent zijn, en directe voldoening geven als het is gelukt. Dan heb ik een goede dag. Ik probeer het zo te organiseren dat de juiste mensen met die brandjes aan de slag gaan, zodat ik met mijn team meer bezig kan zijn met de strategische kant van ons werk. Ik koester de momenten van reflectie. In de ochtend ben ik vaak heel vroeg op kantoor. Dan is er nog niemand en heb ik een halfuurtje helemaal voor mezelf. Ik denk dan na over dingen die ik mogelijk over het hoofd heb gezien, wat ik zou moeten doen, et cetera.’

Lastig te voorzien zijn onverwachte, externe gebeurtenissen die de operational excellence van Philips flink kunnen dwarsbomen, zoals de handelsoorlog tussen de Verenigde Staten en China. Hoe gaat u daarmee om?
‘Het is een gegeven dat er altijd onvoorziene dingen gebeuren, die me van de uitgestippelde route doen afwijken. Zo’n handelsoorlog, die leidt tot hogere importtarieven, raakt ons direct – zoals Frans van Houten onlangs ook aangaf bij de presentatie van onze derdekwartaalcijfers. We verkopen immers onderdelen en producten van over de hele wereld en hetzelfde geldt voor onze inkoop. Dat vreet energie die we dan elders niet meer kunnen inzetten. Dergelijke zijwind leidt tot andere keuzes en kan daarmee overigens ook een blessing in disguise zijn. Als marges opeens door externe omstandigheden onder druk komen te staan, noopt dat tot streven naar soberheid en urgentie binnen dagelijkse processen. Het voorkomt zelfgenoegzaamheid. Kortom, never waste a good crisis.’

Philips is wereldwijd actief, hoe houdt u feeling met alle medewerkers van operations en met uw klanten?
‘Ik ben veel onderweg. Ik probeer mijn teams zo vaak mogelijk op te zoeken, er gaat immers niets boven persoonlijk contact. Zo weet ik wat hen bezighoudt, en waar we kunnen verbeteren. Tegelijk geeft dat mij de kans om uit te dragen waarom we doen wat we doen. Daarnaast probeer ik zoveel mogelijk te spreken met de klanten die onze producten en diensten inkopen en gebruiken. Dan merk ik eens te meer hoe belangrijk het is dat ónze producten bij hen op de plank liggen. Als wij het even zouden laten afweten, dan springt onze concurrentie daar direct op in.’

Ziet u innovatie als een belangrijk onderdeel van uw coo-agenda, of is dat meer iets voor de chief innovation officer?
‘Nee, nee, iedereen binnen Philips moet met innovatie bezig zijn. Binnen ieder functiegebied, van hoog tot laag. Elke leidinggevende zou zijn eigen innovatie-agenda moeten hebben en ervoor moeten zorgen dat innovatie vast onderdeel is van dagelijkse activiteiten. Philips doet voor klanten veel rondom artificial intelligence (ai) en dat inspireert mij om te kijken of we ai in aangepaste vorm ook zouden kunnen gebruiken om processen te verbeteren. Hetzelfde geldt voor de digital twinning van onze machines: dat draait om werken met een virtuele versie van een product, een digitale equivalent. Dan denk ik: kan ik wat met digital twins voor onze operationele processen, om die beter te controleren en zelfs te voorspellen? Ik zie het als coo overigens wel als mijn taak om de blik te houden op de realiteit: we kunnen nooit aan ieders wensen op het gebied van innovatie tegemoetkomen op ieder moment. In die zin ben ik soms eerder de party pooper dan de cheerleader.’

Waar maakt u zich wel eens zorgen om?
‘Een aanzienlijk probleem is de kernvraag of er voldoende, goede talenten in huis aanwezig zijn om gestelde doelen te realiseren en vooral aan welke talenten de organisatie de komende jaren behoefte zal hebben. Op dit moment is er zoals bekend een schreeuwend tekort aan goede datascientists. Waar vind je die nog? Klonen is geen optie. Aan welke specialisten hebben we de komende jaren behoefte, die vraag staat eigenlijk altijd wel op mijn agenda.’

Daar ligt toch vooral een belangrijke taak voor HR? ‘Zeker, maar HR kan dergelijke problemen niet voor mij oplossen. Onderbezetting kun je niet afschuiven op HR, dat zou te makkelijk zijn. HR kan ons helpen de juiste talenten te vinden als wij precies weten waar wij naartoe willen en aan welke competenties wij behoefte hebben. Organisaties die dat niet weten, zullen altijd tegenwind hebben. Wij werken dan ook heel nauw samen met HR.’

Wat wilt u over pakweg vijf jaar bereikt hebben als coo?
‘Ik zou echt trots zijn als onze klanttevredenheid gestegen is vergeleken met nu en als al onze medewerkers het prachtig vinden om voor dit bedrijf te werken. Ik zou het ook mooi vinden als de leden van mijn team verder zijn gegroeid in hun ontwikkeling, ook in termen van leiderschapsposities binnen Philips. Wat betreft onze klanten zou ik willen dat niemand zich ooit zorgen maakt over zaken als tijdige levering van machines en de kwaliteit van onze diensten. Iedereen moet het idee hebben dat bij wijze van spreken onze treinen altijd op tijd vertrekken.’

Wat maakt u gelukkig, als coo en als mens?
‘Philips is een sterk merk met bovenal een great purpose. We ontwikkelen ons op een manier waar ik volledig achtersta. Ik heb een betekenisvolle baan bij een succesvol bedrijf dat betekenisvol bezig is. Dat is mooi, toch?’

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 10 2019.

Sophie  Bechu

Geïnterviewd: Sophie Bechu

  • > COO (Chief Operations Officer)   Philips
Geert van den Goor

Interviewer: Geert van den Goor

  • > Managing partner First Consulting
  • > Lid Raad van Toezicht Het Oogziekenhuis Rotterdam

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Meer interviews

magazines_artikelen/NVP-millennials10v.jpg

Investeerders 2.0: Pauline Wink, Renee van Geel, Gregor Rossen en Felice Verduyn

Op uitnodiging van de Nederlandse Vereniging van Participatiemaatschappijen (NVP) discussiëren vier in de investeringswereld werkzame millennials over hun vak, hun duurzaamheidsambities, hun dilemma’s en hun visie op de toekomst van private equity en venture capital. ‘Het gaat om een combinatie van impact en profit.’

lees artikel
magazines_artikelen/Managementdenker10v.JPG

Jenny Huijs (TNO): 'Laat mensen zelf verbeteringen aandragen'

In bijna ieder bedrijf werken ze: medewerkers die geestelijk zijn afgehaakt. TNO-wetenschapper Jenny Huijs deed onderzoek naar dit ‘mentaal pensioen’ en de manieren om werkplezier en productiviteit te verbeteren: ‘Soms kan roulerend voorzitterschap in vergaderingen al een verschil maken.’

lees artikel
magazines_artikelen/Visee-nevenfunctie10v.jpg

De nevenfunctie van Pascal Visée

In deze rubriek vertellen bestuurders en commissarissen over een bijzondere nevenfunctie die zij vervullen. Pascal Visée is consultant en commissaris bij onder meer Rabobank, Mediq en Royal FloraHolland, maar ook penningmeester van het Prins Claus Fonds.

lees artikel
Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €18,- of 6 edities voor €36,-

Vraag een proefabonnement aan
facebook