Jenny Huijs (TNO): 'Laat mensen zelf verbeteringen aandragen'

Meer dan een bron van inkomen
De kosten die een ‘mentaal pensioen’ met zich meebrengt voor de onderneming en de maatschappij zijn evident. Het voorkomen van mentaal afhaken is echter ook van groot belang voor medewerkers zelf, zo betoogt Huijs. ‘Wie afhaakt, doet zichzelf tekort. Interessant werk is immers meer dan alleen een bron van inkomen, het levert ook andere voordelen op, zoals structuur, activiteit, sociale status, een gedeeld doel en sociale contacten.’
Huijs’ promotieonderzoek geeft werkgevers en werknemers handvatten om mentaal pensioen te herkennen en te voorkomen. Stefan Duran, managing director van elipsLife, een verzekeraar die zich richt op arbeidsongeschiktheid in de zakelijke markt, spreekt met Huijs over de inzichten. Die zijn verrassend. Zo zijn het niet per definitie de usual suspects die afhaken. Mentale pensionering komt in alle leeftijdscategorieën voor en zeker niet alleen bij oudere medewerkers. De uitkomsten geven ook een positieve boodschap: medewerkers die ogenschijnlijk zijn afgehaakt, kunnen toch weer bevlogen raken. Alle reden dus voor bedrijven en werknemers om alert te zijn op tekenen van mentaal pensioen. Overigens zijn de bedrijven die ermee aan de slag zijn gegaan niet altijd enthousiast over die term, merkt Huijs. ‘Besturen die betrokken waren bij mijn onderzoek, vinden mentaal pensioen soms te negatief geformuleerd. Zij focussen liever op vitaal vakmanschap.’ Met een lach: ‘Groot voordeel van de term mentaal pensioen is dat iedereen in de organisatie daar direct een beeld bij heeft.’

Mentaal pensioen is inderdaad een treffende term voor medewerkers die de uren tot het einde van de werkdag en de dagen tot hun pensioen lijken af te tellen. Wat was de aanleiding om hier onderzoek naar te doen?
‘In de data van eerdere onderzoeken naar onder andere bevlogenheid en het voorkomen van ziekteverzuim zagen we bepaalde indicatoren telkens samen terugkomen: medewerkers die een geringe interesse hadden in het leren van nieuwe vaardigheden, weinig bevlogen waren én zich niet gewaardeerd voelden door hun werkgever. De verbondenheid met het werk was nihil. Reden om dit verder te onderzoeken en te toetsen in de praktijk, ook al omdat we een connectie vermoedden tussen deze kenmerken en verzuim.’ (Zie ook ‘Geloof in eigen kunnen’ op pagina 48)

Hoe krijgen bestuurders een beeld van de mate van mentaal pensioen binnen de eigen onderneming?
‘We hebben drie belangrijke voorspellers van mentaal pensioen kunnen definiëren. Allereerst de mate van bevlogenheid: in hoeverre voelt iemand zich betrokken bij het werk en de organisatie? Een andere indicator is wat we proactieve leeroriëntatie noemen: staat een medewerker ervoor open om nieuwe vaardigheden te leren? De derde indicator is waardering: voel je je als medewerker gewaardeerd in de organisatie? Daarnaast spelen ook een aantal andere voorspellers van mentaal pensioen een rol, zoals de mate van autonomie van medewerkers en de vraag of ze goed mee kunnen gaan in veranderingen. Bij dat laatste telt in hoeverre de competenties van de medewerker en de eisen die de organisatie stelt nog goed matchen. In het onderzoek hebben we alle medewerkers in de bedrijven vragenlijsten over deze onderwerpen laten invullen. Aan de hand daarvan kunnen we een inschatting maken van het percentage van de medewerkers dat met mentaal pensioen is.’

Hoe eerlijk vult men die vragenlijsten in? Zijn medewerkers – zeker degenen die al mentaal zijn gepensioneerd – niet juist geneigd sociaal wenselijke antwoorden te geven?
‘Dat vraagt om een goede voorbereiding. De onderneming moet helder kunnen maken waarom het beantwoorden van de vragen belangrijk is, dat het erom gaat te kijken hoe er een betere match van competenties gemaakt kan worden. Het is belangrijk medewerkers en management hierbij te betrekken. Dat doen we door mensen zelf een model van mentaal pensioen in de onderneming te laten bouwen. Centrale vragen daarbij zijn welke definitie van mentaal pensioen zij hanteren, wat zij zelf zien als indicatoren van dat gedrag en welke gevolgen dat gedrag heeft voor het team. Iedereen kent immers wel een of meer collega’s die in het plaatje passen.
De meeste medewerkers in een team met mentaal gepensioneerden zien best wat er aan de hand is, maar willen zich daar niet altijd over uitspreken. Dat geldt overigens niet alleen voor de mensen op de werkvloer, maar ook voor managers.’

Medewerkers kunnen vaak precies aangeven waar het mis gaat op de werkvloer.
‘Klopt, ze weten vaak heel goed wat er nodig is om het werk weer aantrekkelijk te maken voor iedereen, maar voelen zich vaak niet gehoord. Na de eerste terughoudendheid noemen mensen heel concrete verbeteringen. Doordat zij die verbeteringen kunnen benoemen ontdooien ze, de weerstand neemt af. Hun mening wordt voor hun gevoel voor het eerst serieus genomen. Vervolgens gebruiken we de input en kijken we wat er nodig is om de mate van mentaal pensioen te verminderen. Dat verschilt sterk per individu en per team binnen een bedrijf.’

Uw onderzoek vond plaats bij uiteenlopende bedrijven en afdelingen. Is de kans op mentaal pensioen in bepaalde functies of bedrijven aantoonbaar groter dan in andere?
‘Het eerste onderzoek is gehouden onder een beperkt aantal bedrijven, dat is niet voldoende om hier conclusies te trekken. Wat wel duidelijk werd, is dat bij de Nationale Politie de mate van mentaal pensioen verschilt tussen subgroepen. Bij hoger opgeleide medewerkers is er sprake van hoge niveaus van leeroriëntatie en ervaren waardering, terwijl de mate van bevlogenheid hoger ligt voor lager opgeleide medewerkers. Vooral agenten scoren hoog op bevlogenheid, veel hoger dan kantoorpersoneel. Niet verrassend natuurlijk, agent worden is een roeping, dat zijn in de basis bevlogen mensen.’

Bij mentaal pensioen denk ik al snel aan oudere medewerkers met veel dienstjaren. Op welke wijze moeten organisaties rekening houden met leeftijd bij het werken aan bevlogenheid en de positieve effecten daarop bij het terugdringen van bijvoorbeeld ziekteverzuim?
‘Door de term mentaal pensioen zou die associatie kunnen ontstaan, maar het onderzoek laat niet zien dat het vooral om ouderen gaat. De combinatie van een laag gevoel van waardering, weinig binding met het bedrijf en nauwelijks interesse om door te leren, bleek onder alle leeftijdscategorieën evenveel voor te komen. Ook een medewerker van 25 jaar, die werkt op basis van flexcontracten en weinig verbondenheid voelt met de onderneming, kan al mentaal gepensioneerd zijn. De mate van mentaal pensioen is onder de leeftijdsgroepen boven de 50 en onder de 50 die we hebben onderzocht zelfs gelijk.’

Wat kunnen ondernemingen doen om de mate van mentaal pensioen te reduceren?
‘De binding met het bedrijf neemt toe als medewerkers samen nadenken over hun werk en zelf oplossingen kunnen bedenken voor de problemen die ze in hun werk tegenkomen. Zorg voor een goede afvaardiging in de teams. Kies in de teamsamenstelling niet alleen voor medewerkers die mega-enthousiast zijn. Ook mentaal gepensioneerden – de mensen die altijd hun hakken in het zand zetten – moeten gehoord worden. Een gerichte interventie die gezamenlijk binnen een team of afdeling wordt opgepakt – dus de werkvloer samen met de leidinggevende – vermindert de mate van mentaal pensioen. Zo werd bij een van de bedrijven duidelijk dat mensen een aanspreekcultuur misten. Het was in het team niet gebruikelijk om feedback te geven en te ontvangen. Daar is men binnen de organisatie succesvol mee aan de slag gegaan. Cruciaal is dat er gezamenlijke beslissingen worden genomen, dat zorgt voor gedeelde verantwoordelijkheid van werknemers en werkgevers.’

Welke rol speelt de werkgever daarin?
‘Er ligt veel verantwoordelijkheid bij de werkgever, vooral om de randvoorwaarden te stellen. Dat valt samen te vatten onder richting, ruimte en ruggensteun. Daarbij moet duidelijk zijn wat de stand van zaken is in de organisatie en waar het team naartoe moet. Stimuleer vervolgens het zelf nemen van regie van medewerkers door in kaart te brengen wat ze daarbij nodig hebben van de organisatie.’

Uit het onderzoek blijkt dat de beste resultaten worden behaald als de interventies worden afgestemd op de behoeften van de teams. Hoe werkt dat in de praktijk?
‘Het gaat erom omstandigheden te creëren die noodzakelijk zijn voor meer bevlogenheid en verbondenheid. Dat slaagt alleen als werkgevers aansluiten op de behoefte en cultuur van het team. Het ene team floreert bij autonomie, terwijl in een ander team juist meer structuur nodig is. Daarnaast is er verschil tussen teaminterventies en individuele trajecten: denk aan een cursus feedbacktraining voor het team. Een team dat veel vergadert, koos er na overleg voor om roulerend voorzitterschap in te voeren. Dat maakt een groot verschil in de betrokkenheid.’

Speelt de fase waar een organisatie zich in bevindt nog een rol bij de keuze voor de interventies?
‘Binnen diverse sectoren zijn bedrijven continu in transitie. Dat maakt dat sommige medewerkers minder gemotiveerd zijn, ze zijn moeilijker in beweging te krijgen. Tegelijk zagen we ook de bereidheid bij mensen om zich te ontwikkelen: actief na te denken over wat ze willen. Het bieden van richting, ruimte en ruggensteun laat goede resultaten zien. TNO ondersteunt daar nu een aantal organisaties bij, bijvoorbeeld door samen met werknemers in kaart te brengen welke maatschappelijke en technologische ontwikkelingen er op hen afkomen. Hoe ziet het takenpakket er nu uit en welke invloed hebben ontwikkelingen de komende vijf jaar op deze taken? Dat geeft mensen een beeld van de taken van de toekomst en welke competenties daarvoor nodig zijn. Bestuurders krijgen met deze informatie niet alleen inzicht in de benodigde competenties voor de toekomst en de benodigde ontwikkeling van het huidige personeel: het kan ook reden zijn om het aannamebeleid te toetsen.’

Constante veranderingen zoals opeenvolgende reorganisaties hebben effect op mensen. Hoe krijg je mensen met grote weerstand mee?
‘Gedragsverandering is lastig en levert altijd weerstand op. Het is een illusie om te denken dat je altijd iedereen meekrijgt. Als mensen veel weerstand laten zien, zijn ze in het verleden vaak teleurgesteld. Daarom is de betrokkenheid van het management en bestuur zo belangrijk: het moet wel een succeservaring worden voor een team. In een van de organisaties in mijn onderzoek bleek er uiteindelijk geen budget voor een gekozen interventie. De inzet van de organisatie matchte niet meer met de verwachtingen die bij de medewerkers gewekt waren. Dat is van invloed op de betrokkenheid in het team. Uiteindelijk is het goed gekomen, maar dat is een groot risico.’

De nadruk in uw onderzoek ligt op het herkennen en het verminderen van mentaal pensioen in de organisatie. Hoe voorkom je dat medewerkers mentaal afhaken?
‘Door in gesprek te blijven met medewerkers, veel frequenter dan alleen het jaarlijkse overleg over het functioneren – dat gaat alleen over het resultaat en niet over de ontwikkeling. Om mentaal pensioen te voorkomen, moet een leidinggevende weten of een medewerker nog betrokken is en hoe hij of zij zich wil ontwikkelen. Leidinggevenden spelen dus een grote rol. Wanneer zij in goed contact staan met teams en medewerkers, dan herkennen ze de signalen die duiden op mentaal pensioen vaak snel. Maar dat goede contact is er niet altijd. Er ligt dus ook een taak voor HR en het bestuur van de onderneming, want sommige managers steken liever hun hoofd in het zand.’

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 10 2019.