Hans Schutte (DUO) loopt tegen de grenzen van digitale transformatie aan

'We merken nu dat 100 procent digitaal niet mogelijk is'

Hans Schutte in gesprek met Monique Noomen - Greve

Hans Schutte (DUO) loopt tegen de grenzen van digitale transformatie aan

18-12-2019 | Interviewer: Monique Noomen - Greve | Auteur: Emely Nobis | Beeld: Erwin van Amstel

Sinds hij bijna drie jaar geleden aantrad als directeur-generaal van de Dienst Uitvoering Onderwijs (DUO) is Hans Schutte zich veel sterker bewust van de kansen en mogelijkheden van digitale dienstverlening, maar ook van de grenzen. ‘De regelgeving is zo complex dat er altijd mensen zijn die niet in de systemen passen.’


Erkennen van diploma’s en het beheren van het diplomaregister, organiseren van (inburgerings-)examens, bekostigen van onderwijsinstellingen… het zijn enkele van de taken die DUO, de Dienst Uitvoering Onderwijs, uitvoert in opdracht van de minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap (OCW). De grootste klus is die waar DUO het meest mee in het nieuws komt: het verstrekken van studiefinanciering aan zo’n 800.000 studenten en het innen van studieschuld bij nog eens een miljoen oud-studenten. Dat laatste gebeurt vooral vanuit het hoofdkantoor in Groningen. Locatie van dit gesprek is echter een tweede vestiging in de Hoftoren naast het Centraal Station van Den Haag. Voor Hans Schutte is dit vertrouwd terrein, want die toren was ook zijn thuisbasis in zijn vorige functie als directeur-generaal Hoger Onderwijs, Beroepsonderwijs, Wetenschap en Emancipatie bij OCW. ‘Toen had ik al veel te maken met DUO, dankzij het wekelijks overleg tussen ambtelijke top – de secretaris-generaal en de directeuren-generaal –, DUO en de inspecteur generaal van het onderwijs: beleidsmakers, uitvoerder én de toezichthouder dus. De meeste departementen kennen zo’n overlegorgaan in die intensiteit niet.’ 


In uw eerdere functies zat u niettemin altijd aan de beleidsmatige kant. Is de overstap naar een uitvoerende organisatie dan niet erg groot?
‘Dat valt wel mee, want ik zit nog steeds in dat overlegorgaan en praat en denk dus nog steeds mee over het beleid. Dankzij die korte lijnen word ik eigenlijk nooit verrast door de onderwerpen die voorbijkomen. Een belangrijke aanleiding voor mijn overstap was de invoering van het leenstelsel in 2015, toen ik nog directeur-generaal was. Dat ging gepaard met een enorm ICT-project, het Programma Vernieuwing Studiefinanciering (PVS), waarbij de bestaande systemen werden vervangen door één toekomstbestendig systeem waarin studenten 24/7 digitaal zaken kunnen doen met DUO. Het project liep al een aantal jaren toen ik de kans kreeg om het verder in te richten en daadwerkelijk te implementeren. Van opdrachtgever in Den Haag naar opdrachtnemer in Groningen: dat leek me een leuke transfer.’

U kwam dus binnen tijdens een project dat al met al zeven jaar duurde en 150 miljoen euro kostte. Hoe kijkt u daar nu op terug?
‘Ik ben me er veel meer van bewust geworden dat we echt in een digitaal tijdperk leven. Alles heeft met data te maken en daar zie ik richting de toekomst de grootste transformatie op ons afkomen. Wij hebben data van alle jonge mensen in onze systemen. Wat zou het mooi zijn als we die gegevens, met inachtneming van alle privacyregels, kunnen verrijken en inzetten om het onderwijs te verbeteren en het overheidsbeleid te voeden.
We staan pas aan het begin en proberen met kleine experimenten uit te zoeken hoe we dit op een goede manier verder kunnen ontwikkelen. Zo hebben we laatst in een aantal regio’s de doorstroom van mbo-4 naar het hbo bekeken. Dat blijkt uiteen te lopen van 40 procent in de ene regio tot 60 procent in de andere. Ook bij het rendement, dus het percentage doorstromers dat in het hbo slaagt, zijn er grote verschillen. Wij zijn een technisch bedrijf, dus het duiden van die data is niet onze rol. Maar door de informatie ter beschikking te stellen aan beleidsmakers en onderwijsinstellingen, in dit geval de mbo’s en hbo’s, kunnen zij beter onderbouwde besluiten nemen. Een ander voorbeeld is het datalab dat we samen met het Centraal Bureau voor de Statistiek hebben opgezet. Zij hebben gegevens over de arbeidsmarkt, wij over het onderwijs. Samen kunnen we per regio laten zien wat de arbeidsmarkt vraagt, wie we opleiden en waar de gaten zitten.’

Heeft het Programma Vernieuwing Studiefinanciering de verwachting waargemaakt en is die transformatie nu dus voltooid?
‘Van onze klanten past 95 procent prima in het systeem, maar juist omdat we het digitaal zo goed voor elkaar hebben, worden de vragen van de overige 5 procent steeds ingewikkelder. Denk bijvoorbeeld aan afbetalers die in de schuldsanering zitten, of studenten die een aanvullende beurs willen omdat hun ouders weigeren te betalen. Mijn opdracht voor de komende tijd is het verbeteren van de dienstverlening aan deze groep en dat is opnieuw een grote transformatie.
In 2012 kregen uitvoeringsinstanties te horen dat we een nieuw digitaal tijdperk ingingen, met als doel om iedere burger binnen vijf jaar 100 procent digitaal te laten communiceren met de overheid. Het moest bovendien allemaal voor minder geld, want we zaten in een recessie. Inmiddels merken we op alle fronten dat 100 procent digitaal niet gaat. De regelgeving is zo complex dat er altijd mensen zijn die niet in de systemen passen. Ik denk dat de politiek inmiddels zelf ook vindt dat er te veel op dat ene kanaal is ingezet, mede door de commotie die ontstaat als het misgaat – of dat nu bij ons, bij de belastingdienst of bijvoorbeeld het Uitvoeringsinstituut Werknemersverzekeringen is. We zijn het front office naar alle burgers in het land, gelukkig is daar nu ook aandacht voor bij de politiek. Ik vond het mooi om te horen dat de koning in de troonrede van dit jaar het belang van uitvoeringsorganisaties benoemde. Hopelijk lukt het – met de toenemende aandacht – om meer maatwerk te kunnen leveren.’

DUO is in het verleden wel bekritiseerd vanwege bijvoorbeeld de lange telefonische wachttijden en het gebrek aan klantvriendelijkheid. Is dat in uw visie mede de schuld van de politiek?
‘Ik heb af en toe wel het gevoel dat we met z’n allen soms te veel beloven aan de burger. Als je ons internationaal benchmarkt, zitten we op een behoorlijk hoog niveau. Welk ander land heeft een vooringevuld belastingformulier? In welk ander land kun je als student 24 uur per dag de afbetaling van je schuld even stopzetten, je lening verhogen of verlagen en andere zaken regelen met een DUO-achtige organisatie? Nergens dus. Toch verwacht de burger meer. In die zin moeten we de verwachtingen beter leren managen. Dat geldt ook voor DUO zelf. Neem de telefonische wachttijden. Hoewel deze zomer de gemiddelde wachttijd ruim een kwartier is gedaald naar zo’n drie minuten, bestaan er altijd piekmomenten. Op onze site geven we aan wanneer die piekmomenten zijn, zodat een beller weet dat het mogelijk even druk kan zijn. Op dat vlak kunnen we nog meer stappen zetten. Verwachtingsmanagement impliceert ook dat we vaker nee zeggen tegen extra taken of wijzigingen die er vanuit de politiek op ons af komen. We willen die betrouwbare uitvoerder blijven die ervoor zorgt dat iedere student en instelling elke maand geld krijgt. Dat lukt niet als er tegelijk allerlei nieuwe en andere dingen van onze systemen worden gevraagd.’

Kunt u als uitvoerder überhaupt nee zeggen? De politiek bepaalt immers.
‘Er is niets slechter dan ja zeggen en de klus vervolgens niet binnen de gestelde tijd waarmaken. Dan krijg je pas echt een slechte naam. Als de beleidsmakers iets per se willen, zal ik bijvoorbeeld zeggen dat het nu niet lukt, maar wel over drie jaar. Uitvoeringsinstanties hebben in het verleden door hun loyaliteit aan de politiek te vaak en te snel ja gezegd tegen allerlei opdrachten die eigenlijk niet haalbaar waren. Daarvan zien we nu de keerzijde.
Daar komt bij dat de regelgeving zo complex is en vaak over zoveel verschillende instanties gaat, dat het alleen al daardoor lastig is om maatwerk te leveren. Kijk naar mensen met problematische schulden die daardoor hun lening niet kunnen aflossen: daar zijn zoveel instanties bij betrokken dat DUO het echt niet kan oplossen.’

Vergt de omslag naar een primair digitale organisatie ook een transformatie van de interne organisatie?
‘We moeten er inderdaad voor zorgen dat het grote DUO, met 3.500 medewerkers, een flexibele, geoliede organisatie is waar de competenties veel meer dan vroeger liggen op ICT-gebied. Temeer omdat er naast het Programma Vernieuwing Studiefinanciering nog een grote klus op ons bord ligt. Sinds mijn aanstelling is er een life cycle managementsysteem opgezet, waarmee we de komende tien jaar zelf al onze systemen kunnen onderhouden, updaten, vervangen, enzovoorts. Daarvoor werd dat allemaal uitbesteed.’

Kunt u in de huidige krappe arbeidsmarkt de ICT’ers vinden die nodig zijn om van dit alles een blijvend succes te maken?
‘Dat is een uitdaging. Zo heeft het feit dat we vaker nee moeten zeggen richting politiek zeker ook te maken met de beperkte ICT-capaciteit. We huren nog steeds honderden mensen in en dat mag wat ons betreft wel wat minder, want de kennis loopt zo weer de deur uit. Tegelijk hebben we een groot vervangingsvraagstuk omdat de komende acht tot tien jaar bijna 1.000 mensen met pensioen gaan. Samen met het Rijk, andere uitvoeringsinstanties en hbo’s en universiteiten proberen we met traineeprogramma’s jongeren binnen te halen. In Groningen zijn we daarmee best succesvol, omdat veel studenten graag willen blijven wonen in de stad waar ze hebben gestudeerd. In het westen is er meer concurrentie. Het werven van talent is belangrijk, maar het behouden en ontwikkelen van mensen vind ik nog veel belangrijker. De kennis die we in huis hebben, moeten we borgen en dat gebeurt onder meer door mensen de kans te geven zich te ontwikkelen.
Het lastige van de huidige generatie jongeren is dat die zich vaak niet binnen één organisatie wil ontwikkelen. Ze vinden het leuker om van project naar project te gaan, telkens bij een andere organisatie. Daar moeten we mee leren omgaan, bijvoorbeeld door samen met het Rijk en andere uitvoeringsorganisaties trajecten te bedenken waarbij talent in elk geval voor de overheid behouden blijft. Verder kunnen we er alleen maar voor zorgen dat we een aantrekkelijke en innovatieve werkgever zijn met leuke, agile teams die aan producten bouwen om trots op te zijn. In dat kader hebben we laatst een dag georganiseerd waar teams hun kleine, slimme innovaties aan elkaar konden presenteren.’

Waar haalt u zelf uw inspiratie uit als het gaat om innovatie?
‘Onlangs waren we met alle DUO-managers te gast in het Spoorwegmuseum om van de Nederlandse Spoorwegen te horen hoe ze meer “wij-gevoel” hebben gecreëerd en hoe ze erin zijn geslaagd om ondanks veel vollere treinen toch meer klanttevredenheid te krijgen door betere communicatie. Dat kunnen ook kleine dingen zijn, bijvoorbeeld dat de conducteur door de intercom vertelt waarom een trein plotseling stilstaat of langzaam rijdt. Van zulke bijeenkomsten leer ik veel.
Verder kijk ik hoe commerciële partijen als webwarenhuis Coolblue of boekingsplatform booking.com het digitale verkeer regelen, want die zijn daar heel goed in. Uitvoeringsorganisaties leren trouwens ook van elkaar. We praten elkaar geregeld bij en daarnaast werken we samen op belangrijke domeinen als het ontsluiten van data of kunstmatige intelligentie. We zullen altijd blijven innoveren, alleen al omdat we een jonge doelgroep hebben die vooroploopt en ons dus bij de les houdt.
Sinds twee jaar hebben we een jongerenraad. Ongeveer 20 studenten en oud-studenten adviseren ons over zaken als communicatie, het stimuleren van verantwoord leengedrag en dus ook innovatie. Als zij iets leuks zien in de markt, dagen ze ons uit daar iets mee te doen. We experimenteren dan wel, maar het belangrijke daarbij is dat we als rijksoverheid altijd een heel betrouwbare partij moeten zijn. Een innovatie moet wel heel erg goed en drie keer bewezen zijn voordat we de slag maken om die grootschalig te implementeren.’

Uw loopbaan speelt zich af binnen het onderwijs. Wat trekt u in die sector?
‘Ik heb na mijn studie een bedrijfje in de financiële dienstverlening opgezet en ben toen via een project in het onderwijs min of meer toevallig in die sector terechtgekomen. Ik voel me er op mijn plek. De mooiste opleiding vind ik overigens het mbo, waar ik ook het grootste deel van mijn loopbaan heb gewerkt. Waarom? Omdat daar de vakmensen worden opgeleid waar de maatschappij op draait en waaraan nu het grootste tekort is – ook al werd er tien jaar geleden gezegd dat deze groep door robotisering niet meer nodig zou zijn. Dat is natuurlijk onjuist gebleken.
Daar komt bij dat op het mbo de groep zit die ons als onderwijsorganisatie het hardst nodig heeft. Universitaire en hbo-studenten redden zich meestal wel, maar op het mbo zitten vaker kwetsbare jongeren voor wie dat ene duwtje net het verschil kan maken tussen al dan niet goed terechtkomen in de maatschappij.’

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 01 2020


Dit artikel is voor het laatst aangepast op 18-12-2019


Hans  Schutte

Geïnterviewd: Hans Schutte

  • > Directeur-generaal Dienst Uitvoering Onderwijs (DUO)
Monique Noomen - Greve

Interviewer: Monique Noomen - Greve

  • > Managing director Eiffel
  • > Moderator ELP (European Leadership Platform)
  • > Bestuurslid The Economic Board Arnhem Nijmegen
  • > Initiator DNA (Directie Netwerk Arnhem)

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Meer interviews

magazines_artikelen/IPsoft02v.jpg

IPsoft verandert met robotica de dynamiek op de werkvloer

Nu robotica volwassen is geworden, verandert de dynamiek op de werkvloer. Chetan Dube en Mark Boelhouwer van IT-bedrijf IPsoft vertellen over Amelia, een virtuele assisent die menselijke taal en emoties begrijpt en werknemers verlost van repeterende standaardtaken. ‘Bedrijven bewegen  toe naar een hybride personeelsbestand.’

lees artikel
magazines_artikelen/Wynaendts02v.jpg

Alex Wynaendts: 'Het traditionele verzekeringsmodel is verleden tijd voor ons'

De transitie van afscheidnemend Aegon-ceo Alex Wynaendts hield gelijke tred met de fases die het concern de afgelopen jaren doormaakte. Van crisismanager ontwikkelde hij zich tot leider die duurzaamheid uitdraagt. ‘Onze boodschap bij iedereen helder krijgen, duurde langer dan ik verwachtte.’

lees artikel
magazines_artikelen/Veer-Poon02v.jpg

Christine Poon en Jeroen van der Veer (Philips) over de internationale board

Acht commissarissen, zes nationaliteiten en  14 tijdzones: hoe functioneert de internationale  raad van commissarissen van medisch techconcern Philips? President-commissaris Jeroen van der Veer en vicevoorzitter Christine Poon lichten toe.  ‘De essentie blijft gelijk.’

lees artikel
Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €18,- of 6 edities voor €36,-

Vraag een proefabonnement aan
facebook