De cfo moet van recensent naar regisseur

1. Streef naar meer maturiteit
Filip Roodhooft schetst allereerst een plaatje van de veranderende rol van de cfo. ‘De wereld is geautomatiseerd, transactionele taken zijn verregaand gerobotiseerd, er zijn enorme datastromen op gang gekomen. Vlerick heeft recent onderzoek gedaan onder cfo’s en een van de conclusies daaruit is dat de maturiteit van cfo’s over het algemeen lager is dan de maturiteit van andere c-level-functies. Als je een cfo vraagt zichzelf op het gebied van maturiteit, ervaring en rijpheid in te delen op een schaal van 1 tot 5, dan kom je ergens tussen de 2,2 tot 2,5 uit. Cfo’s geven aan dat ze te weinig weten over met name big data, artificial intelligence en machine learning – allemaal zaken die van toepassing kunnen zijn op het vak. Marketingfuncties, bijvoorbeeld, zijn daar veel verder in.’
Hoe kijken de deelnemers aan De Raad hier tegenaan, vanuit de eigen ervaring? De Jager: ‘Ik denk dat er de laatste jaren veel is veranderd, op alle niveaus. Vijf jaar geleden deden we bij KPN bedrijfsbreed nog te weinig met data. Dat is over de hele linie nu wel het geval en de afdeling finance is daar nu net zo ver mee als bijvoorbeeld marketing.’ Mosman: ‘Wellicht is het kennisniveau bij marketing iets meer zichtbaar, omdat marketeers meer met de “voorkant” bezig zijn, met de relatie tot de buitenwereld. Bij APG is finance op dit moment vooral druk met de “achterkant”, met het deel onder de motorkap. In eerste instantie ligt de nadruk vooral op het structureren van de eigen data. Maar ook bij ons zie ik niet direct verschil onder de c-level-functies.’ Titulaer sluit zich wel aan bij de bevindingen van Roodhooft: ‘Als het gaat om maturiteit, kunnen cfo’s nog flinke stappen zetten. We zijn goed in financial control, we zorgen dat de boekhouding op orde is, dat de stukken tijdig worden geleverd, maar we moeten ons er niet achter verschuilen. Er mag heus wel iets meer van ons verwacht worden. Cfo’s moeten bijvoorbeeld echt vaker en beter data gebruiken om een nog beter verhaal te vertellen over de toekomst en de kansen van het bedrijf.’

2. Kijk niet slechts achteruit
De cfo-functie is de afgelopen jaren getransformeerd. Titulaer ziet vooral de mogelijkheden die de veranderingen met zich meebrengen: ‘De technologie heeft ons werk wezenlijk veranderd. Alle accenten zijn verschoven. Veel van ons oude, vertrouwde werk is overgenomen door de techniek. De financiële rapportage is veel directer geworden. Rapportages worden snel en op maat gemaakt. Ze zijn ook veel makkelijker en sneller te controleren. Daardoor is er meer ruimte gekomen voor andere zaken.’ De Jager: ‘Toen ik vijf jaar geleden als cfo bij KPN begon, keek finance vooral achterom. Reporting the past – daar waren we goed in. Het klassieke boekhouden: financiële verslaglegging, corporate control, financial control, accounting, management control. We keken vooral in de achteruitkijkspiegel en te weinig door de voorruit. Dat is een gevaar, want op een gegeven moment kom je een muur of een boom tegen.’
De Jager vindt het dan ook essentieel dat het terugkijken teruggedrongen wordt binnen de cfo-functie. ‘Ik wil dat nog maar een derde van de tijd aan reporting the past wordt besteed, een derde aan comprehending the present en een derde aan foreseeing the future. Dankzij data-analyse is het meer dan ooit mogelijk het heden te begrijpen en de toekomst te voorzien.’

3. Kijk ook naar andere kpi’s
Naast traditionele kritieke prestatie-indicatoren (kpi’s) zijn er ook ándere processen te bewaken en te controleren. Titulaer maakt momenteel de overstap om verder te kijken dan de kpi’s. ‘Dat is best lastig, want daar gelden weer andere regels voor. Ik kan wel strikt zeggen dat een afdeling boven budget zit, maar dat hoeft niet meteen te betekenen dat ze geen goed werk doen.’ Mosman: ‘Cfo’s zijn gewend om vanuit euro’s te denken. Dat is in onze branche niet zo gek. Natuurlijk zouden we ook meer willen kijken naar andere relevante kpi’s – meer gericht op strategie, visie, impact en decision support, maar daar moeten we nog wel wat stappen zetten. Uiteindelijk draait het erom te sturen op businesswaarde. Als het gaat om het creëren van businesswaarde en alle kpi’s die daarbij een rol spelen, dan merk ik dat daar nog meer nodig is.’ De Jager ziet manieren om dat te ondervangen: ‘Dat heeft ook met competenties van medewerkers te maken. KNP heeft de afgelopen jaren flink geschoven met de fte’s. Het aantal financial controllers is fors teruggebracht en er zijn meer businessanalisten bij gekomen. Finance kijkt nu meer vooruit en zal zich in de toekomst nog meer bezighouden met de kpi’s die meer predictive zijn.’

4. Geen recensenten maar regisseurs
De beschreven transformatie heeft gevolgen voor de mensen die in finance werken. De focus verschuift van backward naar forward looking. Roodhooft merkt op dat daar andere profielen voor nodig zijn. ‘Misschien wel het profiel van een risk manager – iemand die naar de strategische risico’s kijkt. Je hebt data scientists of data-analisten nodig. Je hebt profielen nodig van businesspartners. Met die noodzakelijke verandering blijken veel cfo’s te worstelen.’ De Jager herkent dat. ‘Dat is natuurlijk een proces dat tijd kost. Toen ik bij KPN kwam, werkten hier relatief veel mensen in accounting en financial control. Een verschuiving naar andere competenties was nodig en daarom hebben we navigators benoemd. In mijn vrije tijd doe ik aan rallyrijden en ik gebruik graag een metafoor uit die sport: een rally win je alleen met een goede navigator, want die zegt precies op tijd of je naar links of rechts moet. Zo is het in de business ook. Het onderscheidende van de financefunctie gaat steeds meer zitten in business analytics en data analytics. De rest is wat mij betreft hygiëne. En begrijp me niet verkeerd: dat is ook heel belangrijk, dat moet supergoed en superstrak georganiseerd zijn, maar je maakt er voor de businessbeslissingen niet het verschil mee.’ Mosman: ‘Bij APG zeggen we dat we van recensent naar regisseur moeten. Finance was er van oudsher goed in om als Statler en Waldorf uit de Muppet Show alles te becommentariëren, maar moet nu naar de regisseursrol toe. Dat kan deels door nieuwe mensen binnen te halen. 15 jaar geleden was de gedachte nog dat die verandering via de lijn van de evolutie zou gaan, maar wat er de laatste jaren gebeurt, onder invloed van de nieuwe technologie, dat lijkt meer op een revolutie. Dit vraagt veel van mensen en daarom zijn stevige investeringen in opleiding en ontwikkelingsprogramma’s nodig. APG wil een leercultuur creëren, medewerkers wendbaarder maken. Ik vind dat werkgevers hun werknemers de tijd moeten geven om daarvoor de benodigde stappen te zetten.’ Titulaer: ‘Bij TomTom is er een initiatief dat Great in Finance heet. Een belangrijk onderdeel van dat project is in het wervingsproces kijken naar een bepaalde culturele match. Werven gebeurt niet alleen op basis van skills of op ervaring, maar ook op interesses en willingness to learn. Het doel is uiteindelijk bijna alleen aan de onderkant rekruteren, mensen van universiteiten of hbo’s, om ze vervolgens intern door te laten schuiven. Voor hoge functies willen we zo min mogelijk buiten de deur werven.’
Uit een survey van Vlerick onder cfo’s komt naar voren dat de gemiddelde cfo zich niet genoeg vertrouwd voelt met de nieuwe ontwikkelingen en ideeën rond automatisering en digitalisering. Volgens Roodhooft weet hij of zij dat nog wel wat te verbloemen met de aanschaf van softwarepakketten of met het inhuren van consultants, maar zeker op strategisch vlak kan die kennislacune problemen opleveren. Kan de gemiddelde huidige cfo eigenlijk wel de aansturing doen als hij of zij zo weinig vertrouwd is met digitalisering? De Jager ervaart juist dat veel cfo’s de ontwikkelingen wél aanvoelen. ‘Als ik met de cfo’s van beursgenoteerde ondernemingen spreek, dan vind ik het juist opvallend dat de kennis op dit vlak zo hoog is. Op zijn minst is er sprake van fundamentele erkenning van het belang van de technologische revolutie. Heel af en toe merk je wat generatieverschillen. Iemand die al 20 jaar cfo is, zal er minder mee bezig zijn. Het type bedrijf maakt natuurlijk ook verschil. Hier zitten drie bedrijven aan tafel die veel met data te maken hebben. Natuurlijk is dat dan top of mind. Maar los van de cfo-functie: datakennis moet echt uitgebreid worden in raden van bestuur en raden van commissarissen.’

5. Challenge de strategie
Roodhooft signaleert, op basis van het onderzoek van Vlerick, dat cfo’s eigenlijk twee grote gaps, ofwel lacunes, ervaren. De eerste gap heeft te maken met de technologische veranderingen waar cfo’s onvoldoende vertrouwd mee zijn. De tweede lacune gaat over de strategie. Cfo’s voelen zich enerzijds onzeker over strategic decision making, over het nemen of helpen nemen van de juiste strategische beslissing, en anderzijds ervaren ze dat ze tekortschieten bij het meten van de strategic performance. De cfo is binnen de raad van bestuur steeds vaker de aangewezen persoon om aan te geven hoe de strategische koers verloopt. Dat werpt de vraag op wat de rol van de cfo moet zijn in dit soort processen. Mosman: ‘Ik geloof heel sterk in de cfo als een luis in de pels. Er zit van nature een positief spanningsveld tussen de ceo en de cfo. Als raad van bestuur formuleer je uiteraard gezamenlijk een strategie. De rol van de cfo is er dan vooral een van het challengen op de concretisering. Waar staan we in de executie? Wat wil je realiseren? Hoe denk je dat te doen? Welke investering is daarbij nodig? Maak het concreet.’ De Jager: ‘De cfo als strategie-challenger – ook ik geloof daarin.’ Titulaer: ‘De rol van de cfo is het mogelijk en meetbaar maken van de strategie. Niet zozeer de toekomst voorspellen – dat is meer de rol van een ceo – maar de toekomst voorstellen. Als dit gebeurt, wat betekent dat dan? Hoe richt ik het bedrijf erop in? Waaraan moet ik meer geld uitgeven en waaraan minder? Wat betekent dat voor de personeelsbezetting?’

6. Meet de strategie
Financieel kan de cfo alles goed verantwoorden en meten, maar hoe zit dat met strategisch meten? Uit onderzoek van Vlerick onder cfo’s blijkt dat vrijwel iedereen het belangrijk vindt strategisch te meten, maar hoe doe je dat? Titulaer: ‘Onze strategische evaluatie hebben we gebaseerd op het boek Good Strategy/Bad Strategy van de Amerikaanse professor Richard Rumelt. Dat komt erop neer dat je eerst een analyse maakt van de markt en van de situatie waar je heen wilt. Vervolgens is er een guiding policy, met coherent actions en milestones. Dat is een aantal duidelijk geformuleerde stappen die je gaat nemen, met meetbare indicatoren. Iedere paar maanden evalueren we en sturen we waar nodig bij. Uiteindelijk is dat de meetbaarheid van de voortgang van de strategie. Het is een continu proces.’

7. Maak social responsibility meetbaar
Tien jaar terug waren cfo’s nauwelijks bezig met hun maatschappelijke rol. Nu is corporate social responsibility en maatschappelijk verantwoord ondernemen belangrijk. Roodhooft: ‘Cfo’s hoor je nu ook over people, profit, planet. Ik zie zelfs een trend ontstaan van integrated reporting, waarbij gerapporteerd wordt over veel meer dan de financiële cijfers.’ Titulaer is van mening dat die ontwikkeling op z’n plaats is in de huidige tijdgeest. ‘De cfo kan een grote rol spelen in het meetbaar maken van het corporate social responsibility-profiel van de onderneming. De cfo kan dat profiel ontsluiten en meetbaar maken.’ Mosman vindt integrated reporting daar een mooi voorbeeld van. ‘Ik ben daar dit jaar voorzichtig mee begonnen. Dat betekent dat je als cfo een discussie met de raad van bestuur hebt over welke waarde je echt wil creëren, hoe je dat gaat meten en hoe je daarover gaat rapporteren.’ De Jager: ‘KPN was een aantal jaar geleden het eerste AEX-bedrijf dat een integrated report publiceerde, volledig geaudit. Dat had best wat voeten in aarde, want voor onze accountant was het ook nieuw. En dat is niet altijd even comfortabel. Accountants hebben decennialang hun assurance gegeven op het financiële deel, maar nu moeten ze plots hun fiat geven op een statement als “wij zijn het meest duurzame telecombedrijf van Europa”. Dat is geen sinecure. Desondanks vind ik het heel belangrijk om die exercitie toch te doen. Veel corporates belijden met de mond dat ze maatschappelijk verantwoord bezig zijn, maar bewijs het maar eens. You can talk the talk, but can you walk the walk? Het is mede aan de cfo om dat inzichtelijk te maken.’

8. Pak de 1% verbetering
Alles in overweging nemende, zijn er natuurlijk nog meer adviezen die de raad graag wil meegeven aan collega-cfo’s. Titulaer: ‘Streef naar continue verbetering en zoek naar dingen die 1 procent verbetering opleveren. Probeer niet 10 procent in één keer te verbeteren. 10 procent verbetering klinkt heel fijn, maar het is ook vaak heel complex. Je kunt er niet helemaal doorheen kijken. Het is beter om tien keer een procent te doen dan één keer tien procent, en daarbij te falen.’ Mosman sluit zich daarbij aan. ‘Kom in actie, maar doe het stap voor stap. Het begint met een gezamenlijke visie en daar dan stapje voor stapje naartoe groeien. Transformeren is een leerproces, een ontwikkelproces. Dus probeer ook te leren en bouw een feedback circle in met de business.’ De Jager: ‘Mijn advies is: kijk veel meer over de schutting. Er zijn altijd bedrijven in binnen- of buitenland die het op een bepaald terrein beter doen dan je eigen bedrijf. Dus leer van anderen en durf af te kijken. Je kunt beter goed afkijken dan het slecht zelf bedenken.’

Dit artikel is gepubliceerd in Management Scope 02 2020.